Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (Виды мотиваций).pdf

Начнем с того, что выстроенный процесс участия в инновационной деятельности, как оказалось, для сотрудников не совсем прозрачен.

По результатам опроса видно, что имея представление о том, где можно предложить идею, многие не знают о порядке определения критериев влияния идеи и расчета баллов, за которые, впоследствии, выплачивается вознаграждение. Сотрудники также плохо знают о размерах вознаграждения и порядке выплат (Рис.2.5).

Рисунок 2.5 - На сколько вы знакомы с системой вознаграждения

Как уже было замечено ранее, не знание и не понимание системы участия в инновационной деятельности является серьезным отталкивающим и блокирующим мотивацию работников фактором. Многие креативные сотрудники могут генерировать по несколько десятков инновационных идей за месяц, однако из за не знания как с ними работать, идеи так и останутся задумкой и в ближайшее время исчезнуть в памяти бесследно.

И, конечно, одним из самых действенных мотивирующих факторов для участия в инновационной деятельности является вознаграждение. Но если сотрудник не знает, как его могут вознаградить, и что он может получить за свою идею, то у него возникают мысли о безвозмездности его труда и старания. Это прямой путь к потере любой мотивации.

На открытый вопрос о способах улучшения механизма подачи инновационных идей многие работники отвечали, что хотели бы увеличить скорость обработки и оценки идеи. Сотрудники считают, что процесс слишком долгий, и пока идет оценка, идея может стать неактуальной. Конечно, нельзя на долгие месяцы растягивать процедуры оценки, однако, медаль имеет и другую сторону. Мгновенный ответ, если он отрицательный может дать еще худший эффект. Создатель может подумать, что его идея не понята, недооценена по достоинству, это лишит его творческой мыслительной инициативы в дальнейшем.

Далее необходимо уделить внимание самому главному негативному фактору существующего механизма мотивации сотрудников. 50% респондентов ответили, что ни одна из предложенных ими идей не была внедрена (Рис. 2.6). Воплощение идей – сложный, но самый важный этап, всего механизма, ведь это и есть результат работы. Поэтому существующие проблемы необходимо выявлять еще на этапе отбора идей.

Рисунок 2.6 Сколько предложений вы внесли за последний год

Причины такого большого количества забракованных идей неизвестна, их может быть множество: от нерелевантности самих идей, до неэффективности шкалы их оценки.

В любом случае, каждый работник почти всегда уверен в абсолютной ценности своей идеи, а процесс ее реализации – сложная многосоставная задача.

Плохо, когда идеи сотрудников пропадают впустую. Руководитель может похвалить инициативного гения, а потом просто потерять идею в рутине ежедневных задач, забыть, не довести реализацию до конца. Неэффективным также является отдать ее на самостоятельную реализацию самому сотруднику без разгрузки рабочего времени, предоставлении помощников и дополнительных стимулов. Так желание в будущем подавать новые идеи будет загублено безвозвратно.

Учитывая многообразие существующих поощрительных мер в СИБУРе, таких как похвала руководства, приглашения на корпоративы, путевки на отдых, более 60% сотрудников предпочитают денежные вознаграждения. Почетное второе место занимает карьерный рост (Рис.2.7)

Рисунок 2.7 Какие варианты вознаграждений за предложенную идею, более предпочтительны

Следует заметить, что для 30% сотрудников полученные за реализованные идеи вознаграждения оказались ниже их ожидания.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ДЛЯ ПАО СИБУР ХОЛДИНГ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕХАНИЗМОВ МОТИВАЦИИ

Для того чтобы не допустить демотивации сотрудников предлагать инновационные идеи в связи с незнанием процесса, возможно проведение обучающих мероприятий.

Проведение специальных тренингов или воркшопов, где сотрудники познакомятся с нововведениями компании, изучат всю систему подачи инновационных идей и работы с ними. Во время воркшопа, сотрудники будут делиться друг с другом актуальной и важной информацией, которая им помогает и мотивирует к новым открытиям. Сотрудники не будут слушать скучные лекции и теории выведении формулы расчета вознаграждения, а будут общаться на своем языке в свободной форме.

В проведении данного мероприятия не нужен ведущий или учитель, сотрудники сами выбирают своего лидера или общаются в свободном пространстве запланированное время. Участниками будут и новые сотрудники, и те, кто уже ни раз вкладывал свою частичку и инновации компании.

Проведение воркшопов позволит не только открыть сотрудникам глаза на уникальные возможности для реализации своих идей, но и поможет структурировать полученные знания о инновационных системах компании, даст толчок к постановке новых целей. Кроме того, воркшоп является отличным мероприятияем тим-билдинга. Коллеги станут более сплоченными, замотивированными и, возможно, построят свою команду для реализации революционного проекта.

Далее, острой проблемой стал низкий процент внедренных идей. Решением данной проблемы может стать требования от инициаторов более детальной проработки своих идей.

В СИБУРе существует форма для оформления идей с наводящими вопросами, однако, она может оказаться недостаточно полной.

Так, можно запросить у автора самостоятельно просчитать затратность и выгоды для компании от предложенной идеи, внимательно разобраться в процессе осуществления.

Для более полного предоставления всей информации необходимо запрашивать описать следующие параметры:

• помощники в реализации идеи, необходимые инструменты? (какие финансы, помещения, оборудование);
• эффективность внедрения для самого автора (так как отсутствие личной заинтересованности приводит к потере ценности предложения);
• подробный план действий проектной группы и собственный бизнес-план;
• выбор руководителя – куратора проекта.

Таким образом, учитывая опыт многих компаний, можно утверждать, что если сотрудник внятно и обдуманно ответил на предложенные вопросы, то тратить время, средства, и приступать к реализации идеи будет более разумно и эффективно.

По результатам исследования видно, что сотрудников в большей степени мотивирует материальное вознаграждение и продвижение по карьерной лестнице. Очевидным способом повысить мотивацию и вовлечь сотрудников в инновационную деятельность является введение достойного денежного вознаграждения для креативных способных сотрудников. Что касается карьерного роста, то результаты очень позитивны, ведь сотрудники заинтересованы в работе, замотивированы не только на участие в создании инноваций, но и к стремительному росту вверх. Как принято в компании, активный, инициативный сотрудник не остается незамеченным и способен своим усердием добиться поставленных целей в карьерном росте.

Еще одним решением по усовершенствованию механизма мотивации и вовлечения сотрудников в инновационную деятельность, является внедрение корпоративного краудсорсинга. Корпоративный краудсорсинг представляет собой новую технологию генерации идей. Происходит обработка инновационных идей на электронной платформе и выглядит как система управления идеями. Корпоративный краудсорсинг имеет максимальную эффективность в крупных компаниях с большим штатом сотрудников как в СИБУРе.

Компания может разработать платформу с помощью собственных IT структур, приобрести ее в облаке или взять на аутсорсинг.

По опыту многих компаний, уже использующих данный вид управления инновационной деятельностью, краудсорсинг можно назвать гораздо более эффективным, чем традиционные системы. На такой площадке работники не только предлагают свои идеи, но и усовершенствуют их, обмениваясь мнениями, внося коррективы и проставляю оценки. Так, создатель сразу получает оценку и отбор своих идей с продуманным экономическим эффектом без необходимости тратить время и энергию для прохождения идеей всех стадий оценки традиционного метода.

С помощью краудсорсинга оценка идей в СИБУРе может проходить в три этапа:

1. Сбор и корректировка. Каждый сотрудник войдя в систему может предложить идею, которая бы решала одну из актуальных задач любой из площадок предприятия или всего холдинга. Далее все сотрудники аргументируют, критикуют, предлагают доработку идеи, которые инициатор может учитывать по-своему желанию. За этим процессом наблюдает фасилитатор, либо сотрудник реализующий проект, либо собственный наблюдатель. Через определенное время фасилитатор выносит выбранные идеи на голосование.
2. Голосование. У каждого сотрудника есть свой лимит голосов которые он может использовать на свое усмотрение. По результатам голосования выстраивается рейтинг идей, лучшие из которых направляются на оценку экспертами.
3. Утверждение идей. Единогласно одобренные идей, находящиеся на верхушке рейтинга переходят на согласование высшему руководству и утверждаются им.

Преимущества внедрения краудсорсинга для СИБУРА:

• Улучшение взаимоотношений между сотрудниками разных площадок, высокий уровень коммуникации с коллегами других предприятий холдинга;
• Руководство регулярно осведомлено о текущем процессе инновационной деятельности, существующих проблемах сотрудников разных категорий и с разных площадок холдинга;
• Возможность анализировать инициативность и активность сотрудников, их осведомленность и профессионализм в различных вопросах (такие данные формируются в системе автоматически) Данная функция может помочь в повышении сотрудников в должностях и формировании кадрового резерва;
• Открытое общение рядовых специалистов и руководителя, работа с мнением каждого повышает у работников чувство значимости и мотивацию.

Предложенные пути совершенствования разработаны с помощью мнений самих сотрудников изнутри компании, а значит, могут помочь компании наиболее эффективно выстроить механизмы мотивации и вовлечения сотрудников СИБУРа в инновационную деятельность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог практической работы, можно сделать вывод, что основная цель, которой являлась разработка эффективных механизмов мотивации и вовлечения сотрудников ПАО Сибур Холдинг в инновационную деятельность, была достигнута. Для этого в ходе работы были решены ключевые задачи: изучены особенности инновационной деятельности крупных компаний; проанализировать опыт российских и зарубежных компаний по применению механизмов мотивации и вовлечения сотрудников к инновационной деятельности; исследована инновационная деятельность ПАО СИБУР Холдинг; разработаны рекомендации по совершенствованию механизмов мотивации и вовлечения сотрудников в инновационную деятельность.

В первой главе были изучены особенности инновационной деятельности на крупных промышленных предприятиях. На практике видно, что каждая компания уникальна, каждая имеет свою специфику, свою особенность в создании инновационных проектов. Однако существует определенная база, которая служит неким фундаментом для построения инновационной системы в крупных компаниях. Было выявлено, что современные организации, активно занимающиеся инновационной деятельностью, имеют одну основную особенность. Компании создают единый научно-технический комплекс, который может объединить исследования и производство в единый цикл. Этим шагом компании отражают свою ориентацию инноваций на потребности рынка и гибко подстраивают под него свое стратегическое положение. Так отделения инновационного развития координируют инновационную деятельность специализированных подразделений.

В ходе теоретического анализа был также изучен опыт российского предприятия, немецкого, японского и американского.

Российская - «Криогенмаш» - крупнейшая компания по производству воздухо- и газоразделительных установок известная как «Фабрика инноваций». Компания использует мощный механизм мотивации и вовлечения сотрудников в инновационную деятельность, включающий уникальные стартап-школы, конкурсы проектов и систему вознаграждений.

Американская компания, инновационный опыт который был изучен – это Dow . Dow – это многоотраслевая химическая компания, которая использует инновационные технологии для решения мировых проблем. Для того чтобы привлечь самых перспективных сотрудников к инновационной деятельности компания использует программы непрерывного обучения и неограниченных возможностей для каждого активного сотрудника. Dow создала ряд собственных престижных премий и уникальный пакет льгот для самых талантливых сотрудников.