Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (Виды мотиваций).pdf

Эффективная в практическом плане модель мотивации будет представлять собой симбиоз положений различных теорий мотивации, привязанных к конкретному месту и времени, к условиям предприятия. Такая модель всегда индивидуальна, а в идеальном случае она адаптирована под каждого отдельного работника. Естественно, что такая модель не может быть взята из книжки или позаимствована из опыта другого предприятия, она может являться только продуктом собственных практических управленческих наработок. Разработка такой модели дело хлопотное и непростое, но другого пути оказания эффективного стимулирующего воздействия на персонал нет.

При разработке системы стимулирования персонала организации следует обратить внимание на учет следующих принципов.

Весьма важным условием для формирования эффективной модели стимулирования является положение о необходимости учета временного фактора в мотивации людей. В наш скоростной век динамика человеческих потребностей такова, что следует постоянно проверять и уточнять классические научные представления. То, что работало вчера, совсем не так работает сегодня, и, вероятно, совсем не будет работать завтра. Внедряя новые стимулы, необходимо учитывать эффект «запаздывания» их воздействия. Длительно используемые стимулы, напротив, должны проверяться на их «выгорание», ослабление оказываемого мотивирующего воздействия.

Довольно условным представляется традиционное деление мотивов на высшие и низшие. В теориях мотивы дифференцируются довольно легко, на практике это представляет серьезную проблему. Например, мотив карьерного продвижения тесно увязан с мотивами увеличения заработной платы, повышения содержания, улучшения условий труда и т. п. Определить, что в этой «цепочке» является первичным, а что вторичным, в эмпирическом исследовании не просто.

При использовании классических мотивирующих систем на российских предприятиях необходимо учитывать нашу экономическую отсталость. Как отмечал Д. Мак-Клелланд, физиологические потребности западных работников в основном удовлетворены и на первый план мотивации вышли потребности высшего уровня. Для россиян же главным мотивирующим средством является заработная плата, причем размеры ее повышения дифференцируются в весьма скромном объеме. Возможности мотивации через содержание работы сдерживаются низким уровнем технологии и организации труда. И подобное положение будет сохраняться весьма долго. В этой связи необходимо использовать весь арсенал доступных стимулов, предоставляя работнику право выбора наиболее эффективных из них, по типу «кафетерия».

Теории мотивации показывают, что методы стимулирования должны отвечать потребностям работников. Отрыв последних от реальной жизни и возможностей предприятия ведет к мотивационному кризису, трудовой фрустрации. Руководству предприятий необходимо следить за тем, чтобы каждый работник соответствовал своему рабочему месту и возможностям предприятия по его использованию и вознаграждению.

И последнее, потребности работников необходимо не просто знать и удовлетворять, их нужно формировать. Целенаправленное воздействие на мотивационную структуру личности может существенно изменить трудовое поведение работника. Осуществляя такое воздействие, необходимо искать индивидуальный подход к каждому работнику, а не использовать шаблонные модели и схемы.

Практический опыт показывает, эффективность трудовой мотивации персонала мало зависит от состояния теоретической разработки проблемы. Более важным является уровень развития трудовых отношений, культуры предприятия. Ни одна, даже самая совершенная теория, сама по себе не способна устранить проблемы и противоречия в стимулировании труда, для этого нужны желание и ежедневная целенаправленная

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ И НАПРАВЛЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМОВ ВОВЛЕЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ ПАО СИБУР ХОЛДИНГ В ИННОВАЦИОННУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

2.1 Описание деятельности ПАО СИБУР Холдинг.

СИБУР является уникальной вертикально-интегрированной газоперерабатывающей и нефтехимической компанией. СИБУР владеет и управляет крупнейшим газоперерабатывающим бизнесом в России по объемам переработки попутного нефтяного газа и является лидером нефтехимической отрасли страны.

Холдинг закупает побочные продукты добычи нефти и газа у крупнейших российских нефтяных и газовых компаний и перерабатывает их в топливно-сырьевые продукты, в том числе сжиженные углеводородные газы, нефть и природный газ, и далее в различные продукты нефтехимии, в том числе базовые полимеры, синтетические каучуки, пластики и продукцию органического синтеза, а также полуфабрикаты и другие нефтехимические продукты. Бизнес СИБУРа включает в себя два сегмента: топливно-сырьевой и нефтехимический (Рис.2.1).

Рисунок 2.1. - Интегрированная производственная цепочка [24].

По состоянию на 31 декабря 2016 года СИБУР работает на 38 собственных производственных площадках, расположенных в различных регионах России. Компания реализует продукцию более чем 1 500 крупных потребителей в топливно-энергетическом комплексе, автомобилестроении, строительстве, производстве товаров повседневного спроса, химической и других отраслях примерно в 60 странах мира. Число сотрудников компании на конец года превысило 30 000 человек.

Сильные конкурентные позиции СИБУРа обусловлены привилегированным доступом к сырью, развитой инфраструктурой, масштабом деятельности, стратегическим географическим расположением активов, а также вертикально-интегрированной моделью бизнеса.

Главной стратегической целью СИБУРа является обеспечение долгосрочного прибыльного роста и увеличение акционерной стоимости. Для этого компания использует все преимущества собственной интегрированной бизнес-модели, привилегированного доступа к сырью и перспектив роста спроса для расширения нефтехимического бизнеса, укрепления лидерских позиций на рынке России и успешного развития на целевых экспортных рынках.

2.2 Исследование механизмов мотивации персонала

Для исследования механизмов мотивации сотрудников к инновационной деятельности были использованы методы теоретического анализа и наблюдения. Сотрудники 2х площадок холдинга прошли опрос по теме участия и мотивации к инновационной деятельности. Были выбраны площадки с разным характером работы – СИБУР-Центр Обслуживания Бизнеса и научно- производственная площадка ООО «НИОСТ» (г. Томск). Вопросник состоял из 14 вопросов, позволяющих определить, насколько сотрудники вовлечены и заинтересованы в участии в инновационной деятельности, а также, является ли общая атмосфера предприятия благоприятной для развития инноваций. Выборку исследования составили 147 сотрудников площадки ООО «СИБУР-ЦОБ» и 132 сотрудника ООО «НИОСТ», выбранные случайным образом.

Компания «СИБУР» стремится вовлечь каждого работника в улучшение производства и управления. Руководство компании уверены, что лучший способ мотивировать сотрудника предлагать новые идеи и активно участвовать в инновационной деятельности – это дать возможность поделиться своими идеями лично с топ-менеджментом. Так, компания создала несколько платформ и систем, которые позволят каждому сотруднику быть услышанным. Любой сотрудник может стать инициатором изменений, подать идею и получить вознаграждение еще до ее реализации.

На обоих предприятиях развит блок «УМШ» или «Подай идею».

Система «Улучшения малыми шагами»- один из самых эффективных инструментов развития производственной системы СИБУРа, направленной на изменение корпоративной культуры, сознания и поведения каждого работника с целью развития потенциала, повышения эффективности компании. УМШ – это вовлечение всего персонала холдинга в процесс непрерывных улучшений.

Блок УМШ – это система поиска и отбора новых идей . Каждый сотрудник на корпоративном портале компании в один клик может заполнить шаблон новой идеи. Далее идея принимается в работу ответственным сотрудником по УМШ, который принимает идеи в работу, организует экспертные комиссии ,выносит идеи на рассмотрение экспертной комиссии , размещает официальный ответ по итогам рассмотрения идей , доводит информацию до сотрудников подразделения.

После данных процедур организовывается экспертный совет, который рассматривает идеи и принимает решение по внедрению идеи и назначению ответственных и определяет критерии влияния идеи. Принятые экспертным советом идеи реализуются. Идеи, требующие уточнений, отправляются на доработку автору и ответственным специалистам. При отклонении идеи, автору обязательно дается обратная связь, описывающая причины отклонения.

Компания ждет предложения и идеи направленные на:

• Снижение потерь и сокращение затрат
• Увеличение выпуска продукции
• Повышение качества продукции
• Повышение энергоэффективности
• Повышение производительности труда
• Охрана труда и промышленная безопасность
• Улучшение порядка/условий труда

Таким образом, простая и доступная система подачи идей мотивирует сотрудников обращаться к ней. Предлагая свою инновационную идею, сотрудник поэтапно вовлекается в процесс ее доработки и внедрения.

Более половины сотрудников обоих предприятий, прошедшие опрос, указали, что они лично заинтересованы предлагать идеи и работать над реализацией своего проекта. 12% сотрудников утверждают, что это их личный интерес и в то же время обязательная в компании деятельность в равной степени (Рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Результаты ответа на вопрос "Почему вы участвуете в деятельности УМШ?"

Следующий блок, позволяющий каждому сотруднику быть услышанным, это «Вопросы руководству». На корпоративном портале каждый сотрудник может задать интересующий его вопрос на любую тему, высказать свои пожелания, предложения направленные генеральному директору, членам правления.

Так, у работника появляется налаженная связь с руководством. Он оперативного получает обратную связь, предложения принимаются во внимание и обсуждаются на собраниях руководства.

Сотрудники указали, что данный блок очень эффективен и к каждому их вопросу оперативно была дана обратная связь. Однако около 20% сотрудников хотели бы обсуждать данные вопросы не «онлайн», а лично.

В компании принята система целеполагания:  в начале полугодия каждому сотруднику устанавливаются цели и КПЭ (Ключевые Показатели Эффективности); по итогам полугодия каждый сотрудник получает оценку за выполнение целей и КПЭ; по итогам полугодия каждый сотрудник получает оценку за поведенческие компетенции; оценка за цели и КПЭ + оценка за поведенческие компетенции = итоговая оценка сотрудника за полугодие.

Каждого сотрудника оценивают по следующим критериям:

• Ориентация на результат
• Инициативность и лидерство
• Развитие, гибкость и адаптивность
• Сотрудничество и командная работа
• Ответственность и дисциплина
• Ориентация на клиента.

Таким образом, один раз в полгода каждый сотрудник получает оценку своей эффективности от 0 до 125%, от которой зависит денежное премирование. Результаты инновационной активности сотрудника также учитываются при расчете КПЭ. Сотрудники заинтересованы в достижении своих целей, в выявлении своих лучших поведенческих качеств, активности и инициативности, ведь от этого зависит не только показатель эффективности отдела, но и размер его индивидуальной премии.

Следующим важным мотивирующим мероприятием в компании является конкурс инновационных проектов по развитию новых бизнесов для нефтехимической отрасли. Цель мероприятия, в котором ежегодно принимают участие более 50 специалистов, - "раскачать" ученых для генерации новых идей, повысить их коммуникативные навыки, умение отстаивать свою позицию и выступать на публике. Свои идеи представляют сотрудники НИОСТа и представители воронежского научного центра. На конкурс принимаются проекты, касающиеся оборудования и технологий для повышения операционной эффективности химико-технологических процессов; переработки и транспортировки газа; производства базовых мономеров, получения и применения специальных химикатов; производства и применения новых пластиков и эластомеров.

Помимо заслушивания проектов практически все участники мероприятия могут высказывать мнение по каждой из идей. Обсуждение идей проходит в игровой форме: команды из 2-3 человек в лице "прокуроров" и "адвокатов" ищут в каждом из проектов достоинства и недостатки. Таким образом, в обсуждении каждой идеи принимает участие практически вся аудитория. По мнению организаторов, необходимость защищать чужой проект помогает "раскрепостить" спикеров.