Файл: Основные функции менеджмента(Планирование).pdf

Есть три общих процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера – Лоулера. Теория ожиданий базируется на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в высокой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или получения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания и валентности.

Что касается модели Портера – Лоулера, которая получила широкую поддержку базируется на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия трудящимися справедливой награды.

Благодаря модели Портера – Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а совсем обратно, как считают сторонники теории человеческих отношений.

В рамках теории справедливости полагают, что люди подвергают субъективной оценке отношение награды к потраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они полагают, получили другие трудящиеся за подобную работу. Не совсем справедливо утверждать, что награда приводит к возникновению психологического напряжения. В общем, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он полагает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Результативность труда, трудящего основывается от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий основывается от оценки трудящего ценности награды и уверенности в том, что она будет получено.

Стимулирование является одной из функции, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает трудящегося в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения трудящегося в зависимости от качества и количества затраченного труда. Тем более, эта функция дает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия.

Под стимулированием понимают создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности трудящийся будет трудиться более продуктивно и более производительно, то есть выполнит огромный объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда дает условия для осознания трудящего, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более эффективно. То есть выявление у трудящего мотивов к более продуктивному труду и воплощению этого мотива в процессе производства. Хотя стимулы и побуждают работника трудится, но их одних еще недостаточно для продуктивного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности.

Тот факт вступления трудящего в трудовые отношения подразумевает, что он за заранее оговоренную награду обязан сделать некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Тут работают мотивы избегания, объединенные со страхом наказания за неосуществление предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть, как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений.

Трудящийся обязан знать, какие требования к нему применяются, какую награду он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют, если их нарушат. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, так как трудящийся с мощной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Система стимулирования образуется как бы из административно- правовых методов управления, но не подменяет их, так как стимулирование труда продуктивно в том случае, если органы управления могут добиваться того уровня, за который им платят.

Основной целью стимулирования является не только побудить субъекта работать вообще, а побудить его делать больше того, что обусловлено трудовыми отношениями. По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние.

К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от приобретения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе производства и другие. Также их называют моральными стимулами.

Внешним вознаграждением является тем, что предоставляется предприятием в заменах выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Также их называют денежными и материально-социальными стимулами.

К системам стимулирования труда относят материальное денежное стимулирование.

Деньги являются наиболее очевидный и используемым способом, которым предприятие может вознаградить сотрудников.

К материально социальным стимулам относят:

1) создание четких условий высокопродуктивного труда. К ним относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих монотонных шумов, достаточную освещенность, темп, режим труда и другие;

2) возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному рабочему процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие только психическое состояние субъекта, являющееся следствием однообразия работы;

3) стимулирование свободным временем. В результате нехватки свободного времени многие трудящиеся трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки;

4) улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, полезно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности начальства, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к трудовым задачам, стоящим перед коллективом и тому подобному.

Стимул является наиболее действенных способов, во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно трудящийся становится причастен к принятию важнейших решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет субъекта работать продуктивнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

Морально-психологические стимулы основаны на мотивацию субъекта как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, то есть напрямую ими нельзя воздействовать на субъекте.

Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как объекта менеджмента. Гуманизация затрагивается этики деятельности, природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности субъекта. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура предприятия, культура управления.

Корпоративность является новой функцией менеджмента, которая включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы предприятия, её социально-психологического климата.

Подводя итоги вышесказанному, можно сделать вывод. Функции менеджмента играют главную роль в системе организации, они являются определяющими и при формировании структуры управления организации, поэтому функции занимают особое место в системе организации и играют ключевую роль в его формировании.

2 Практическая часть.

2.1 Общая характеристика ООО «МАНИТ»

Компания ООО «МАНИТ» основана в 2003 году в городе Казань и действует на основание Устава. Данное предприятие является юридическим лицом по российскому праву: имеет обособленное имущество, приобретает имущественные и личные неимущественные права и несет обязанности, может быть истцом и ответчиком в арбитраже, суде, третейском суде, вправе совершать любые не противоречащие законодательству, Уставу и Учредительному договору сделки на территории России и зарубежных государств.

В соответствии с уставом компания «МАНИТ» имеет право заниматься следующими видами деятельности:

1) посреднической и торгово-закупочной;

2) выпуском и реализацией товаров народного потребления;

3) рекламной деятельностью;

4) маркетингом, проведением выставок, аукционов, лотерей;

5) внешнеэкономической деятельностью;

6) консалтингом;

7) другими видами коммерческой деятельности не запрещенной действующим Российским законодательством.

На территории города Казани располагаются шесть магазинов предприятия, занимающихся продажей широкого ассортимента продовольственных товаров.

На предприятии трудятся 41 человек из которых 24 – продавцы, работающие по графику 2 через 2. Магазины работают круглосуточно.

Продукция закупается на оптовых базах города Казани. В наличие у предприятия носятся трехтонный грузовик и микроавтобус для закупки и развоза продукции по магазинам. В магазинах предусмотрены подсобные помещения для хранения товара, однако, при нехватке места для товаров предприятие дополнительно арендует складские помещения (обычно заготавливая перед праздниками).

2.2 Реализация основных функций менеджмента в ООО «МАНИТ»

2.2.1 Планирование

Планирование является первоначальной стадией процесса управления. Что касается рассматриваемого нами предприятия, то основной целью компании является получение прибыли полученной в результате удовлетворения потребностей потребителей в определенных товарах или услугах.

Данную цель можно разложить на несколько составляющих:

1) пла­ни­ро­ва­ние рос­та при­бы­ли;

2) пла­ни­ро­ва­ние из­дер­жек пред­при­ятия, и их у­мень­шение;

3) уве­ли­че­ние до­ли рын­ка, уве­ли­че­ние до­ли про­даж;

4) улуч­ше­ние со­ци­аль­ной по­ли­ти­ки предприятия.

В разработке планов и их последующая реализация принимает участие весь руководящий состав ООО «МАНИТ»: генеральный директор, начальник отдела кадров, коммерческий директор, главный бухгалтер.

Следует обратить внимание, что в ООО «МАНИТ» отсутствует долгосрочное планирование, которое является непременным условием стратегического планирования, необходимого для выживания в условиях рынка. Краткосрочные планы составляются период в 6 – 12 месяцев. Это говорит о скрупулезной работе в деятельности руководства.

2.2.2. Организация

Чтобы планы были осуществлены руководство организации должно, найти продуктивный способ сочетания планов, с наилучшим результатом. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. Чтобы добиться максимального успеха в данном процессе, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.

Организационная структура ООО «МАНИТ» построена по линейно-функциональному типу. У начальника охраны носятся в подчинении лица, охраняющие подсобные помещения и непосредственно магазины в количестве 8 человек.

Коммерческий директор решает вопросы по снабжению и сбыта товаров, координации деятельности работы магазинов. У него в подчинении имеется начальник отдела снабжения, работая напрямую с закупкой товаров, и заместитель, роль которого является координацией всех заведующими магазинов и складов. Заведующие магазинов и складов занимаются нынешними вопросами деятельности своих структурных подразделений. Дополнительно, в обязанности коммерческого директора входит отслеживание изменения тенденций на рынке, поиск актуальных товаров, поиск новых ниш на рынке в целях расширения сферы деятельности, а также отслеживание действий конкурентов.

Требования к персоналу определены тарифно-квалификационными справочниками, положениями об отделах и структурных подразделениях, должностными и рабочими инструкциями.

Рассматривая функции трудящегося коммерческой службы ООО «МАНИТ», можно прийти к выводу, что функциональное разделение труда соответствует должностным обязанностям указанных исполнителей. Среди отделов коммерческой службы присутствуют функциональные и линейные связи. Вопросами по управлению персоналом занимается отдел кадров во главе с начальником отдела кадров и двумя инспекторами по труду.