Добавлен: 14.03.2024
Просмотров: 46
Скачиваний: 0
В компании «МАНИТ» осуществляются следующие функции управления персоналом:
1) подбор и расстановка кадров;
2) составление плана потребности в персонале;
3) оформление приема, перевода;
4) увольнения трудящегося;
5) осуществление контроля за верным использованием персонала;
6) ведение учета личных дел;
7) оформление документации для награждения, рассмотрение писем, жалоб, заявлений.
Функции, как профессиональное обучении, профессионально-квалификационное продвижение, изучение причин текучести кадров, анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.п. в компании не выполняются, что явно влияет на экономическую эффективность его работы.
Финансовая служба во главе с главным бухгалтером занимается финансовыми вопросами деятельности компании, в том числе и составлением текущих финансовых планов. В подчинении главного бухгалтера находятся два бухгалтера.
Следовательно, организационная структура ООО «МАНИТ» в принципе соответствует ее целям и задачам, что показывает об эффективности работы управления фирмой в плане организации. Как и любая другая линейно-функциональная система имеет ряд недостатков:
1) негибкая структура организации;
2) четко определенные задачи для всех структурных подразделений;
3) власть проистекает из иерархических уровней в организации;
4) иерархическая система контроля;
5) командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;
6) содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации.
Стоит отметить, что исполнение функций, в области управления персоналом, оставляет желать лучшего. Также существенным недостатком руководства, является упущение отдела маркетинга, который обычно необходим в рыночных условиях.
2.2.3 Мотивация
При планировании и организации работы руководитель определяет, что именно должна исполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если был выбран правильный ход этого решения, то руководитель может воплотить их в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Основными методами мотивации персонала является материальными и нематериальными. По поводу материальных методов, то сначала следует обратить внимание на организацию заработной платы.
В данной компании организация заработной платы имеет слегка упрощенный характер.
Рядовые трудящиеся, продавцы магазинов, трудящиеся складов, охрана и младший обслуживающий персонал, носят строго фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность организации, а также получают премии по результатам работы всего предприятия в целом. Такая же схема оплаты труда применяется к трудящему бухгалтерии, заведующим магазинов и отдела кадров.
Руководители служб (коммерческий директор и его заместитель, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник отдела охраны) помимо должностного оклада носят процент от прибыли.
Следственно, материально заинтересованными в улучшении показателей работы ООО «МАНИТ» являются руководящие трудящиеся. Экономическая ответственность трудящегося ООО «МАНИТ» используется, путем прямого уменьшения заработной платы виновных трудящегося на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе.
А насчет нематериальных форм мотивации, то здесь совсем все плохо. Единственным проявлением данных форм является вынесение благодарности персоналу ООО «МАНИТ» за достигнутые результаты, а также звание «Лучший трудящийся года».
Делая вывод, мотивация, как функция управления, в данной компании исполнена плохо, что следственно выражается в высокой текучести. Безусловно, оказывая пагубное воздействие на результаты работы ООО «МАНИТ».
2.2.4 Контроль и координация
В ООО «МАНИТ» реализуется две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.
Финансовый контроль используется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия приобретенных результатов. Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете. Производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли предприятия на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка. Приведенные выше функции планирования и организации способствуют в осуществлении предварительного контроля.
В компании «МАНИТ» предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет кропотливого анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые нужны для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.
Наиглавнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет. Бюджет является механизмом предварительного контроля. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль, за деятельностью продавцов осуществляется заведующими магазинов, за деятельность заведующих – заместителем коммерческого директора.
Формой проявления текущего контроля является выявление недостач, замечаний в книге жалоб и предложений, неявки на работу, в том числе по неуважительным причинам и т.п. Руководители функциональных служб еженедельно предоставляют генеральному директору отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы. В результате работы по отчетам решений руководители подразделений получают от генерального директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.
Приказ представляет собой чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее неукоснительному, обязательному исполнению.
Рекомендация - некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.
На данной компании заключительный контроль осуществляется непосредственно завершения работы. Здесь происходит анализ и сравнение запланированного размера прибыли с полученным, текучести кадров, объем продаж, издержки и т.п.
В результате рассмотрения основных функций менеджмента на ООО «МАНИТ» можно прийти к выводу, что на общем плане наиболее «хромающими» из них являются мотивация и планирование, чему мы и уделим более пристальное внимание в третьей части данной работы, попытавшись дать рекомендации по устранению существующих недостатков.
2.3 Рекомендации по совершенствованию
2.3.1 Совершенствование функции планирования.
На данной компании неплохо поставлен процесс краткосрочного, оперативного планирования, но отсутствует долгосрочный, стратегический. Это приводит к тому, что у ООО «МАНИТ» нет четко выраженной стратегии для дальнейшего развития, нет стратегического видения, отсутствует миссия, как таковая.
Формулировка миссии является важной частью перехода предприятия к стратегическому управлению. Миссия организации дает субъектам внешней среды общее видение о том, какой образ имеет компания, какое у нее будущее, какова ее философия и тому подобному.
Приведем пример миссии для ООО «МАНИТ»:
«ООО «МАНИТ» - это организация, первостепеннейшая цель которой – удовлетворение потребности наших клиентов в высококачественных товаров наравне с высококачественным обслуживанием, чтобы каждый покупатель чувствовал себя единственным и незаменимым для каждого нашего сотрудника".
Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Стратегическое видение необходимо руководству организации для того, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив ее развития. Хорошо обоснованное видение – обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства.
Приведем пример стратегического видения:
«Все силы нашей компании будут направлены на то, чтобы стать самой широкой сетью магазинов в городе Казани, доступных по ценам для всех его жителей и соответствующих по сервисному обслуживанию его элите».
2.3.2 Совершенствование мотивации.
Совершенствование функции мотивации в данном случае, будет являться решающим фактором, влияющим на экономические результаты деятельности предприятия, прежде всего потому, что большое значение в увеличении объема продаж, выручки и прибыли, принадлежит именно совершенствованию работы с клиентами, улучшению качества обслуживания, что невозможно без непосредственного участия и рядовых трудящегося в улучшении этих показателей. Этому может поспособствовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы.
Также нужно в корне пересмотреть существующую систему организации оплаты труда. Для продавцов магазинов, представляющих собой лицо организации, от которых непосредственно обусловливается, как покупатели будут покупать, помимо основного оклада предлагаю ввести следующие виды выплат:
1) индивидуальные комиссионные с объемов продаж;
2) индивидуальная премия за вклад в общую прибыль;
3) групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год;
4) групповая система долевого участия в прибыли.
Для руководящего персонала схему оплаты труда можно представить следующим образом:
1) общая схема долевого участия в прибыли;
2) часть групповой премии;
3) вознаграждение за сверхурочную работу;
4) предложение о долевом участии в бизнесе.
Что касается нематериальных форм мотивации, то стоило бы уделить внимание построение собственной организационной культуры, включающей в себя все эти факторы.
В данный момент организационную культуру, существующую в данной организации можно отнести к типу «собирателей колосков», когда все в организации держится исключительно на авторитете руководителя.
В рамках построения организационной культуры можно ввести какие-либо почетные звания, обладание которыми бы очень ценилось трудящими именно этого предприятия. Например, присвоение звания «Лучший трудящийся месяца», «Лучший трудящийся года», «Лучший руководитель», «Самый любимый руководитель», ввести приз «покупательских симпатий», исходя из данных книги отзывов и предложений, а также проведения опросов посетителей магазинов. Все это закрепить какими-либо символическими подарками от предприятия.
Следует обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время.
Основанием моих вывод и решений является замечательный пример другой подобной торговой организации, которая является «Бахетле», которая является одной из лучших торговых предприятий на республике Татарстан. Именно ссылаясь от организации «Бахетле» можно сделать вывод что в предприятии «МАНИТ» следует поработать над планированием организации и его мотивации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении хочу отметить, что на предприятии в принципе удовлетворительно исполняется оперативное и краткосрочное планирование.
Однако отсутствует конкретного долгосрочного и стратегического планирования. Что, несомненно, несет за собой плохое воздействие на экономическую деятельность компании. Но в проделанной курсовой работе мы дали конкретные рекомендации по улучшению планирования в компании ООО «МАНИТ».
Функция организации на предприятии ООО «МАНИТ» выполняется конкретно ее целям и задачам. Но хочется отметить один недостаток – это отсутствие отдела маркетинга.
