Файл: Основные функции менеджмента(Планирование).pdf

Функция организации воплощается двумя путями: через административно-организационное и оперативное управление. Административно-организационное управление рассчитывает определение структуры предприятия, формирование взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между трудящими аппарата управления.

Оперативное управление дает функционирование предприятие в соответствии с утвержденным планом, которое заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием. [6, с. 102]

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1) деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

2) делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя обязанность за их осуществление.

Под организационной структурой предприятия представляется ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые потом определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на получение решений между руководящими трудящего предприятия, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию предприятия.

Пример основных проблем, возникающие при разработке структур управления:

1. распределение ответственности между руководителями;
2. выбор конкретных схем управления и алгоритм процедур при принятии решений;
3. организация информационных потоков;

4) уста­новление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;

5) выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления подразумевает уточнение функций подразделении, определение прав и долг каждого руководителя и сотрудника, уничтожения многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей является повышение продуктивности управления. Организационная структура должна прежде всего на установление четких координацией между отдельными подразделениями предприятий, распределение между ними ответственности и прав. В ней складываются различные требования к совер­шенствованию систем управления, проявляющиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура предприятия и ее управление постоянно изменяется, улучшается в соответствии с разными условиями. Наилучшим факторами, вызывающими нужду проведения структур­ной перестройки предприятия, являются следующие:

1) систематическое использование новых методов организации и управления произ­водством на основе активного использования компьютерной техники;

2) интенсивное использование наиболее передовых технологий;

3) ускоренная вырабоика новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции.

Классификация организационных структур.

Принимает создание в структуре предприятия самостоятельных хозяйственных подразделении – производ­ственных отделений, ориентированных на производ­ство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом считается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями.

Организационная структура по региону.

Полагается, что управленческая ответственность за деятельность транснациональной компании (ТНК) распределяется между независимыми подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру работы могут появляться как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они исполняют организацию деятельности дочерних и производственных предприятий по всем видам продуктов. Во главе подразделение сидит распорядитель, который подчиняется лично высшему руководству и исполняет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.

Функциональные службы производственных отделений разом держат тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них распоряжения по всем вопросам исполнения единой политики и координации деятельности в рамках предприятия в целом. Ибо производственное отделение само идет центром прибыли, оно исполняет не только финансовый, но и оперативный контроль над деятельностью предприятий во всемирном плане. Этот контроль часто реализуется путём совместных или переплетающихся директоратов прикладывается поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия.

Смешанная структура.

Под смешанной структурой подразумевают сочетание различных типов организационных структур управления. Особенно распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура особенно распространена. Это отражает целые закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к установлению организационной структуры предприятия с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В таких условиях комбинация отраслевого и регионального аспектов преимущественно полно исполняет потребностям развития предприятия.

1.3 Контроль

Контроль как одна из основных функций менеджмента связывает все виды управленческой деятельности, объединенные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления, изучения информации о процессах и результатах деятельности, работой по диагностике и оценке процессов развития и приобретения поставленных целей.

Контроль является системным наблюдением за осуществлением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, снабжение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль применяются для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии.

Процесс контроля получается из установки стандартов, изменения фактически приобретенных результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля администратор находит проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по исправлению отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля:

1) предварительный;

2) текущий;

3) заключительный.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы, подчиненного его непосредственным начальством.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль базируется на обратных связях.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применим по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Управляющие системы в предприятиях носят разомкнутую обратную связь, так как руководящий, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. В процессе контроля есть три четко различимых пункта: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и получение нужных корректирующих действий. На каждом пункте используется комплекс различных мер.

Первый пункт процесса контроля является установка стандартов, то есть конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые выявляются при планировании.

На втором пункте сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. Сообразно с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Измерение результатов обычно является самым хлопотным и дорогостоящим. Если сравнивать изменения в результате с заданными стандартами, администратор получает возможность выявить, какие действия необходимо совершать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог исполнить свою истинную задачу, то есть обеспечить достижение целей предприятия, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Результативность контроля можно улучшать, если иногда проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире предприятия и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят. Как упоминалось, в связи с развитием общества и системы производства, появились новые функции. И сегодня к основным функциям прибавилась мотивация, стимулирование, гуманизация и корпоративность.

Контроль является продуктивным, если он имеет тактический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда предприятие осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является преимущественно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров.

1.4 Мотивация

Мотивация – одна из важных функций менеджмента которая объединена с процессом побуждения себя и других рабочих к деятельности через формирование мотивов поведения для реализации личных целей предприятия. Благодаря изучению поведения субъекта в труде можно дать некоторые общие объяснения мотивации и позволяет воплотить прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

При планировании и организации работы руководство выявляет, что конкретно обязано исполнить данное предприятие, когда, как и кто, по его мнению, должен это исполнить. Если выбор всех этих решений сделано продуктивно, руководство имеет возможность реализовывать свои решения в дела, используя на практике общие принципы мотивации.

Мотив – это побудительная основание, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей субъекта, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности субъекта влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации сперва стараются выявить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при выявлении объема и содержания работы. Чтобы выявить смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основных понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что рабочий считает для себя ценным. Администраторы используют внешние и внутренние вознаграждения, приобретенные посредством работы. Теория мотивации предлагает собой специальную область знаний, которая образовалась последовательно с начала двадцатого века.

Потребности – это осознанное нехватка чего-либо, вызывающее инициативу к действию. Первичные потребности приобретены генетически, а вторичные образуются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно наблюдать лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

Содержательные теории мотивации в первую очередь пытаться определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Содержательные теории мотивации основываются на потребностях и связанных с ними факторах, выявляющих поведение людей.

Согласно теории Анри Маслоу, пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) создают иерархическую структуру, которая как доминант выделяет поведение субъекта. Нужды высших уровней не мотивируют субъекта, пока не удовлетворены, хотя бы, частично потребности нижнего уровня. Но эта иерархическая структура не бывает абсолютно суровой и строгой.

Самая продуктивная мотивация получается, когда люди надеется, что их старания по-любому позволят им достичь цели и приведут к получению хорошего, ценного вознаграждения. Мотивация слабеет, если шансы успеха или ценность награды оценивается людьми плохо.

Процессуальные теории подразумевают мотивацию в другом плане. В них анализируется то, как человек распределяет свои усилия для получения разных целей и как подбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но подразумевают, что поведение людей определяется не только ими. Сообразно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и вероятных последствий выбранного им типа поведения.