Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Сущность и виды мотивации).pdf

Из представленных данных видно, что руководители отдела продаж в возрасте от 28 до 37 лет. Состав специалистов отдела представлен лицами от 23 до 32 лет. Возрастная категория свыше 38 лет среди специалистов не представлена. Проанализировав списки содержащие информацию по датам рождения служащих, был подсчитан средний возраст персонала отдела продаж, который составил 27 лет. Таким образом, можно сделать вывод, что коллектив отдела достаточно молодой. Это связано со спецификой деятельности торговой организации.

Изменения качественного состава персонала происходят в результате движения рабочей силы. Проанализируем движение персонала компании, исследовав динамику показателей коэффициента оборота по приему, коэффициента оборота по выбытию, коэффициента текучести кадров. Данные о движении персонала отображены в таблице 3.

За весь рассматриваемый период увольнение персонала по сокращению штата не производилось. Это объясняется тем, что сокращение штата не было оформлено в соответствии с ТК РФ, а сотрудники написали заявление по собственному желанию. Из таблицы видно, что среднесписочная численность персонала на протяжении всего рассматриваемого периода увеличивалась.

Таблица 3

Данные о движении персонала ООО «Колесоффнет» за период 2015-2017 гг.

В настоящее время компания «Колесоффнет» очень внимательно относится к такой области знаний, как управление персоналом. Качественный кадровый менеджмент позволяет обеспечить организацию квалифицированной рабочей силой и оптимально ее использовать. При этом одним из важных показателей целостности и стабильности любого предприятия является текучесть кадров.

Рассчитаем коэффициент текучести кадров за 2015 год в компании ООО «Колесоффнет», занимающейся розничной торговлей. Исходные данные: в 2015 году из организации было уволено 2 человека. При подаче сведений о среднесписочной численности за прошедший отчетный период, бухгалтер указал следующие данные: среднесписочная численность в ООО «Колесоффнет» на 1 января 2016 года составила 8 человек.

Коэффициент текучести кадров за 2015 год в целом по компании «Колесоффнет» составил 25%. Если учесть, что предприятие работает в сфере розничной торговли, то данное значение показателя считается лежащим в пределах нормы. Но сотрудники проявляют недовольство размерами заработной платы и отсутствием карьерного роста, работники не могут полностью реализовать свой творческий потенциал, поэтому существует вероятность изменения данного показателя.

Необходимо помнить, что текучесть кадров - это не только неблагоприятные последствия для компании. Обновленные кадры - это новые идеи и способы работы. Увольнению подлежат в основном неэффективные сотрудники, но иногда увольняют ценные кадры. Таким образом, происходит оптимизация персонала предприятия. Если же отсутствует текучесть, это свидетельствует о застое и нездоровой атмосфере в компании.

2.2. Оценка мотивации персонала на предприятии

Основным механизмом материальной мотивации в компании «Колесоффнет» является выплата премий, что предполагает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы. Работник получает премию при достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими сотрудниками.

Заработная плата в ООО «Колесоффнет» состоит из следующих компонентов: тариф (оклады); премия; доплаты, предусмотренные трудовым законодательством Российской Федерации; премия по результатам работы отделений. Основные положения формирования каждой части заработной платы представлены в таблице 4.

Таблица 4

Основные положения формирования частей заработной платы

Выплата заработной платы производится своевременно в сроки, установленные коллективным договором. Заработная плата выплачивается за счет средств, предусмотренных на оплату труда.

Дирекция ООО «Колесоффнет» решает все вопросы применения и изменения формы системы и размера оплаты труда, выплаты вознаграждений, премий и материальной помощи, распределение прибыли и решение других вопросов.

На предприятии между работодателем и трудовым коллективом ООО «Колесоффнет» заключен договор, который затрагивает интересы, как работодателя, так и работников в вопросах, касающихся их трудовой деятельности.

В разделе «Оплата и нормирование труда, гарантии и компенсации», например, говорится о том, что заработная плата выплачивается два раза в месяц банковской картой.

В компании «Колесоффнет» также развита система моральных поощрений - объявление благодарности за успешное выполнение сотрудником поставленных перед ним задач.

Для поднятия авторитета работника и заслуженного уважения коллег, необходима уверенность в том, что добросовестный труд всегда получит признание и положительную оценку в коллективе. При использовании морального поощрения создается такая атмосфера морального климата, при котором в коллективе хорошо знают, кто и как работает и каждому воздается по заслугам.

Моральная мотивация персонала компании считается наиболее экономичным способом стимулирования труда для организации. Затраты на осуществление данного мероприятия практически отсутствуют.

Среди руководителей и сотрудников компании, распространено мнение, о пропорциональности эффективности или качества работы и величины оплаты труда, при соблюдении равных условий. Мотивация же, сводится к соответствующим денежным выплатам.

Руководители рассматривают увеличение оклада сотрудников своих компаний, как одно из средств повышения ответственности при выполнении свих обязанностей сотрудником. Но нет гарантии того, что высокий оклад является защитой от коррупции и халатного отношения к работе на всех уровнях^[16].

В результате проведенных многочисленных исследований в области психологии управления и менеджмента показали несостоятельность чисто экономического подхода к мотивации. Выяснилось, что мотивация является результатом влияния сложной совокупности факторов.

К наиважнейшим факторам мотивации относят заработную плату, условия труда, стабильность, профессиональный рост, социальную значимость работы, интерес к работе.

В процессе дальнейшего исследования был использован социальный метод исследования: социальный (анкетирование), метод экспертных оценок, социально - гигиенический (данные из отчетных документов). 9 респондентов приняли участие в анкетировании, из них два человека - руководители.

В приложении 2 представлена анкета, предложенная для заполнения.

В результате анализа мнения руководителей о методах мотивации сотрудников выяснилось, что положительные или благоприятные отношения в коллективе создают благоприятный психологический климат и являются важным мотивирующим фактором.

Руководитель должен задавать тон для создания психологического микроклимата, но участие всех членов коллектива также необходимо. Для того, чтобы работник чувствовал себя в отделении комфортно и уверенно, руководитель должен уважительно относиться к каждому сотруднику, учитывая его индивидуальные особенности^[17].

Очень часто именно благоприятный психологический климат является основным фактором, позволяющим удержать сотрудника на работе, невзирая на низкую заработную плату.

Проведя оценку морально-психологического климата в коллективе «Колесоффнет», руководители пришли к выводу, что между коллегами существуют не плохие, дружественные отношения. В связи с ограниченными возможностями материального стимулирования, руководители компании чаще всего используют нематериальную мотивацию (рисунок 3).

Рис. 3. Методы нематериальной мотивации, используемые руководителями ООО «Колесоффнет»

Руководителю необходимо понять желания персонала, не устраивающие факторы, соотнести найденные стимулы с возможностями и возможностями предприятия и приступить к использованию в нужный момент.

Респонденты-руководители считают, что степень важности нематериальных стимулов для процесса мотивации сотрудников ранжируется следующим образом (рисунок 4).

Рис. 4. Степень значимости нематериальных стимулов для сотрудников

Руководители «Колесоффнет» считают, что моральное стимулирование иногда действуют эффективнее, чем материальное.

Вынуждены отметить, что отсутствие систематического контроля над причинами текучести кадров и удовлетворенности персонала своей работой, , несомненно, является большим минусом для компании, и создания мощной высококвалифицированной команды работников.

Субъекты управления - руководители несут ответственность за эффективное планирование системы закрепления персонала.

Ответственность за непосредственную реализацию данных плановых решений возложена на офис-менеджера, который принимает непосредственное участие в разработке данного решения.

Анализируя систему мотивации труда в ООО «Колесоффнет», была оценена степень удовлетворенности сотрудников существующей на предприятии системой мотивации.^[18] Используя пятибалльную шкалу, была произведена оценка 9 ключевых параметров, которые указывают на уровень удовлетворенности работой в организации. Были выбраны следующие элементы мотивации:

1. Решение социальных проблем: обеспечение всех форм социальных льгот (больничный, отпуск, пенсия и т.п.) независимо от должности; обеспечение должного уровня безопасности труда, охраны здоровья, питания, оказания помощи.

2. Содержание труда (интенсивность дня, результативность, соответствие обязанностей должности, удовлетворение).

3. Объективность оценки труда вашим руководителем, взаимопонимание с ним.

4. Заработная плата, материальные поощрения.

5. Перспективы роста (планирование, продвижение по службе, повышение квалификации, обучение).

6. Отношения в коллективе (в вашей команде, в организации в целом).

7. Условия труда.

8. Стиль и методы работы руководства (культура, понимание целей организации, отношение с коллективом).

9. Информированность работников (о делах предприятия, о сотрудниках, о своих перспективах).

По результатам проведенного анализа, сотрудники оценивают элементы системы мотивации на среднем уровне и даже ниже среднего. Это означает, что работники не удовлетворены сложившейся в организации системой мотивации.