Файл: Организация управления проектами. Проектный офис, принципы и этапы формирования.pdf

Управление человеческими ресурсами^[100][101]

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями компании^[102].

Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности^[103]:

1. Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.
2. Анализ рынка труда и управление занятостью;
3. Отбор и адаптация персонала;
4. Планирование карьерного роста сотрудников компании;
5. Обеспечение оптимальных условий труда;
6. Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персона различных групп;
7. Управление производительностью труда;
8. Разработка систем мотивации эффективной деятельности;
9. Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда^[104];
10. Организация изобретательской и рационализаторской деятельности;
11. Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей;
12. Разработка и осуществление социальной политики предприятия;
13. Профилактика и ликвидация конфликтов.

Управление коммуникациями^[105][106]

Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы взаимодействий между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта^[107][108]:

• Планирование системы коммуникаций (состав информации, сроки и способы доставки).

• Сбор и распределение информации^[109];

• Оценка и отображение прогресса - обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование^[110][111];

• Документирование хода работ - сбор, обработка и организация хранения формальной документации по проекту^[112];

В зависимости от потребностей проекта, план коммуникаций может быть более или менее формализован, детализирован или описан лишь в общем виде. План коммуникаций является составной частью плана проекта.

Управление рисками^[113][114]

Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом ПО.

Управление рисками – это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками ПО обычно включает выполнение следующих процедур^[115]:

• Планирование управления рисками - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта^[116].
• Инвентаризация рисков – определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
• Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта^[117].
• Количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
• Планирование реагирования на риски – определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ^[118].
• Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков^[119].

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами^[120][121].

3.2. Структура разбиения работ (СРР) проектного офиса

Одним из эффективных инструментов управления проектом является структура декомпозиции работ. Она позволяет определить, какие работы необходимо выполнить для реализации проекта, и установить единую структуру управления этими работами^[122].

На самом высоком уровне декомпозиции представлен проект в целом. На самом нижнем уровне изображены единичные работы, иногда называемые пакетом работ или рабочим пакетом. Пакет работ — это квант единица измерения всей деятельности по проекту. Они служат информационной базой, первичным элементом учета управления проектом^[123].

В понятие структуры разбиения работ входят^[124]:

• структура;
• разбиение^[125];
• работа^[126].

Структура разбиения работ позволяет участникам ПО и всем заинтересованным лицам достичь ясного представления о конечной продукции проекта и всех работ, необходимых для создания этой продукции.^[127].

Ключевой ориентацией структуры разбиения работ являются создаваемые результаты, которые можно определить как измеримые, осязаемые и проверяемые выходы, продукты, поручаемые вследствие выполнения работ по проекту или отдельной его части^[128].

Для руководства проекта структура разбиения работ является необходимым инструментом так как она позволяет^[129][130]:

• обеспечить достижение целей проекта путем их сравнения с элементами дерева работ различного уровня;
• разложить сложный по содержанию проект на более простые и управляемые составляющие;
• создать основу для сетевого моделирования, планирования, распределения ответственности;
• более детально обозначить требования к ресурсам, необходимым для выполнения работ;
• определить структуру данных необходимых, для текущей оценки стоимости продолжительности и качества работ;
• создать основу для управления рисками проекта^[131].

Разработка структуры разбиения работ^[132]

Разработка структуры разбиения работ представляет собой декомпозицию проекта на его составляющие. Это осуществляется путей последовательного рассмотрения целей и задач проекта, критериев и ограничений, содержания проекта, технических и потребительских требований и других атрибутов проекта и его продукции. По мере того как появляются дополнительные данные по требованиям к проекту, может быть разработана более детальная структура разбиения работ^[133][134].

Для создания структуры разбиения работ необходимо придерживаться следующих принципов^[135]:

• мысленно охватывать проект в целом;
• постоянно иметь в виду создаваемые результаты;
• всегда думать о конечном результате;
• размышлять в терминах производства или создания результатов.

При разработке дерева работ необходима формализация представления о конечном продукте проекта.

Общий процесс создания структуры разбиения работ проекта состоит из следующих шагов^{[136][137][138]}:

• Шаг 1. Идентификация конечной продукции проекта.
• Шаг 2. Определение основных результатов проекта.
• Шаг 3. Декомпозиция основных результатов до уровня, необходимого и достаточного для эффективного контроля за проектом.
• Шаг 4. Совершенствование дерева работ до тех пор, пока оно не будет удовлетворять потребностям всех участников проекта и заинтересованных лиц^[139].

Пример шаблона структур разбиения работ

В настоящее время широкое распространение получили корпоративные и отраслевые стандарты управления проектами, в рамках которых закреплены типовые структуры разбиения работ, или как их еще называют, шаблоны структур разбиения работ^{[140][141][142]}.

Шаблоны СРР являются полезным инструментом для подготовки структуры работ каждого конкретного проекта, так как закрепляют наиболее часто встречающиеся структурные решения^[143][144]

Внедрение PMO в организации, особенно с широким спектром выполняемых задач, может принести ряд преимуществ: правильная расстановка приоритетов и сокращение количества инициатив, не соответствующих стратегическому направлению бизнеса компании; концентрация сил на самых перспективных мероприятиях; прозрачное разделение полномочий и ответственности за полученные результаты; повышение процента успешных проектов; сокращение затрат и уменьшение сроков реализации; унификация и стандартизация всех процессов; точный учет и более рациональное использование имеющихся ресурсов, что ведет к их экономии; эффективный контроль за ходом продвижения работ; улучшение коммуникации между всеми участниками мероприятия, упрощение ведения документации и доступа к требуемой информации; повышение профессионального уровня сотрудников Практика показывает, что при правильном подходе экономическая эффективность создания проектного офиса обычно проявляется в период от полугода до двух лет. Эффективность внедрения также может зависеть от типа создаваемого PMO, которых выделяется четыре. Каждый из них имеет свои сильные и слабые стороны, о чем нужно знать заранее^[145]. Их особенности отражены даже в названиях: "Метеостанция". Создается для сбора сведений о нескольких одновременно реализуемых мероприятиях. Информация просто передается наверх, сам офис на ход работ не влияет, никаких указаний и наставлений не дает. Он прост в организации, но при сложном многокомпонентном начинании будет малоэффективен. "Управляющая башня". Контролирует соответствие стандартам и проверенным нормативам^[146][147]. Члены PMO сотрудничают с проектными менеджерами, аттестуют их, а в случае необходимости могут проводить аудит. "Ресурсный пул". Создается для правильного распределения высококвалифицированных менеджеров между разными программами, а также решения текущих проблем. "Стратегический программный". Его миссия – обеспечить бесперебойную связь между стратегическим и операционным менеджментом. Он не влияет на распределение финансов и не контролирует расходы, а выполняет только организационную функцию. Бизнес-практика свидетельствует, что концепция проектно-ориентированного управления в современных условиях является более жизнеспособной, чем процессная, и тем более чем работа по отдельным поручениям.

Проектный офис «Метеостанция»^[148]

Основная задача PMO такого типа — сбор информации для высшего руководства на нескольких проектах одновременно. Метод работы — информирование руководства без непосредственного влияния на проекты. Не следует слишком многого ожидать от «Метеостанции». Руководство компании, поддерживающее решение о внедрении этого типа PMO, может не получить ожидаемого эффекта в случае «навороченных» проектов. Полномочия менеджера такой «метеостанции» не предусматривают функций наставления менеджерам проектов относительно того, как должны у них идти дела. Такого типа офис может быть эффективным при реальной реализации полномочий менеджера по получению оперативной и достоверной информации о состоянии дел на проектах^[149].

Проектный офис «Управляющая башня»^{[150][151][152]}

Задача — повысить эффективность выполнения проектов путем внедрения стандартов управления проектами. Философия «создай стандарты, и они сами заработают» здесь неприменима. Забудьте о том, что менеджеры проектов сами стремятся строго придерживаться стандартов, опробованных процедур и готовы дружить с внутренними консультантами, ответственными за внедрение стандартов. Руководители проектного офиса такого типа должны как минимум участвовать в аттестации работы менеджера в данном проекте, а в идеале — снимать менеджеров с проектов. Тот, кто осуществляет аудит проектов, не должен консультировать менеджеров проектов. Для этого есть внутренние консультанты^[153][154].

Проектный офис «Ресурсный пул»

Целевая функция этого типа проектного офиса —повышение эффективности использования ресурсов квалифицированных менеджеров в проектно-ориентированной организации. Есть также ряд вопросов, которые решаются «по месту» в конкретной организации. Например, назначение менеджеров проектов — прерогатива только менеджера этого проектного офиса, или все-таки переговорный процесс? Должны ли внутренние заказчики платить за менеджера проекта, и как: по почасовой ставке, по дневной, или в целом за проект?

Проектный офис «Стратегический программный»^[155]

Такой проектный офис предназначен для поддержания деятельности портфельного управляющего инвестициями компании. Главная цель — связать проекты организации с ее стратегическими планами. В то же время этот офис не берет на себя собственно функции управления финансами, он не может гарантировать, что корпоративные финансы расходуются наилучшим образом в соответствии со стратегией организации, и даже не может предотвратить конфликтов и накладок, возникающих по ходу выполнения проектов и применения их результатов. Главная миссия этого офиса — обеспечить связь операционного менеджмента и стратегического^{[156][157][158]}.