Файл: Организация управления проектами. Проектный офис, принципы и этапы формирования.pdf

б) наличие независимого и объективного источника информации о состоянии дел внутри проекта^[37][38],

в) обеспечение высокого уровня согласованности проектов и их реализация в соответствии со стратегией компании^[39].

Таким образом, ПО является действенным инструментом, способным значительно улучшить эффективность процесса создания и внедрения инвестиционного проекта^[40][41].

Глава 2. Этапы создания и особенности функционирования проектного офиса

2.1. Этапы создания проектного офиса

Как правило, в своем становлении и развитии PMO целей проходит через следующие основные этапы^[42][43].

1. Этап формирования. ПО становится координирующим органом и закрепляет свои позиции в управлении организацией. На этапе формирования офис действует пока в единственном числе.
2. Этап накопления опыта и ведения ресурсного учета. Основные действия по структуризации и накоплению базы знаний по проектному управлению завершаются. Возникает и развивается контроль распределения ресурсов, в том числе и людских^[44].
3. Этап анализа и передачи опыта. Накопленный опыт позволяет перейти к SWOT – анализу (оценка успехов, неудач, рисков в работе) и последующему созданию новой нормативно-регламентационной базы и ее развитию. Возникает практика плановых и внезапных аудитов проектов с учетом их приоритетов^[45][46].
4. Этап увеличения числа PMO и их дифференциации. Структуризация проектной деятельности выходит за границы единственного офиса. ПО может создаваться на отдельный большой проект, на программу, на подразделение, на всю компанию (на портфель). Офисы обретают специализацию, исходя из типа проектов, программ, сферы деятельности подразделения^[47][48].

Наглядная схема создания ПО представлена в приложениях 1, 2

В целом этапы формирования проектного офиса можно представить следующим образом^[49]:

Концептуализация Project Management Office^[50]:

Шаг 1. Формирование целостного взгляда на формирование ПО. Рассмотрение офиса управления проектами как составную часть системы управления проектами компании.

Шаг 2. Определение потребности и ответ на ключевые вопросы: почему, когда, кому и зачем нужен ПО^[51]?

Шаг 3. Определение взаимосвязи ПО с процессом стратегического планирования предприятия.

Выбор оптимальной модели PMO^[52]

Шаг 1. Избрание оптимальной модели ПО.

Шаг 2. Определение целей формирования ПО.

Шаг 3. Определение критериев эффективности деятельности ПО.

Организационное проектирование PMO

Шаг 1. Определение целей, задач и функций ПО;

Шаг 2. Определение состава сотрудников ПО.

Шаг 3. Определение ролей и обязанностей сотрудников ПО.

Обоснование проекта по созданию ПО.

Финансово-экономическое обоснование ПО.

Подготовка и презентация проекта по созданию ПО высшему руководству.

Принятие решения о запуске ПО.

Запуск офиса управления ПО.

Шаг 1. Материально-техническое обеспечение ПО.

Шаг 2. Поиск и набор персонала в ПО.

Шаг 3. Выбор информационной системы ПО.

Развертывание деятельности ПО^[53][54].

2.2 Организационно-штатная структура проектного офиса

Практика показывает, что в состав проектного офиса на постоянной основе входит минимум 2-3 человека, составляющих ядро любого начинания – руководитель, менеджер по вопросам планирования и методолог. Такой подход позволяет достичь в этом важном вопросе стабильности работы и предсказуемости результатов. В зависимости от поставленных задач, тематики и сложности утвержденного замысла, в состав PMO дополнительно могут включаться: куратор (координатор, администратор) проекта; главный менеджер (руководитель) конкретной программы; менеджер по подготовке документации и отчетности; специалист – системный администратор, отвечающий за информационное обеспечение работы; менеджер по подбору, распределению кадров и обучению персонала; менеджер по вопросам распределения техники; аудитор; тренер; специалист по закупкам и распределению ресурсов; специалист по управлению портфелями инициатив (рис. 1)^[55][56][57].

По ходу развития задумки PMO может трансформироваться, состав меняется, исходя из итогов выполнения задач и проявления новых рисков. Круг задач, возлагаемых на офис, чрезвычайно широк. Он очень зависит от конкретного начинания и может включать в себя проведение консультаций, семинаров и тренингов для менеджеров среднего и высшего звена, создания программного обеспечения, контроль над результатами. При одновременном внедрении нескольких замыслов, необходимо учитывать их взаимовлияние, чтобы не допустить сбоев в ресурсном обеспечении. Обычно работа такого рода структур базируется на общепринятых международных стандартах, таких как PRINCE2 или PMBoK^[58].

Рис. 1 Организационно-штатная структура ПО^[59][60][61]

Вывод по 2 главе: проектный офис является довольно универсальным инструментом, который позволяет обеспечить поддержку проектной деятельности в любой компании. Создание проектного офиса помогает упорядочить проектную деятельность, повышает эффективность работы всех участников проектов, может служить катализатором развития корпоративной системы управления проектами и способствовать развитию бизнеса^{[62][63][64][65]}.

Глава 3. Функциональная структура управления проектными офисами

3.1. Элементы функциональной структуры проектного офиса

Для организации работы проектного офиса необходимо создать эффективную управленческую функциональную структуру компании, охватывающую следующие элементы^[66][67][68]:

1. Управление координацией (Project Integration Management);
2. Управление целями (Project Scope Management);
3. Управление временем (Project Time Management);
4. Управление стоимостью (Project Cost Management);
5. Управление качеством (Project Quality Management);
6. Управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management);
7. Управление коммуникациями (Project Communication Management)^[69];
8. Управление рисками (Project Risk Management);
9. Управление поставками (Project Procurement Management).

Все эти элементы менеджмента проектов взаимосвязаны между собой. Наглядная схема проектного офиса представлена в приложении 3^[70].

Управление целями^[71]

Управление на основе целей (англ. Management By Objectives, MBO) – это управление, подразумевающее выбор целей и разбиение их на подцели или основные результаты^[72][73].

MBO – системный и организованный подход, позволяющий руководителю компании сконцентрироваться на достижимых целях и получить наилучшие при данных ресурсах результаты^[74].

Цели должны быть четкими, немногочисленными и измеряемыми^[75][76].

Чтобы MBO было эффективным, менеджер ПО должен понимать, каковы конкретные цели его работы и насколько они соответствуют целям компании^[77][78].

Механизм обзора позволяет руководителям измерять эффективность работы своих управленцев ПО, особенно в ключевых областях, таких как маркетинг, инновации, управление кадрами, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность, вопросы прибыли^[79].

Однако в последние годы сформировалось мнение о необходимости вывести руководителей из формальной жёсткой системы целей. Сегодня, когда необходима максимальная гибкость, важно выбирать сообразный способ достижения целей^[80][81].

Формирование баланса между управлением сотрудниками и наделением их полномочиями в ПО^[82]

Чтобы обратить цели в успешные дела, менеджерам высшего звена ПО необходимо овладеть следующими пятью базовыми процессами:

• постановка целей;
• организация группы;
• мотивирование и общение;
• измерение производительности;
• развитие сотрудников, включая себя самого^[83].

Все эти процессы MBO вполне совместимы с делегированием полномочий, если вы следуете главному принципу децентрализации: говорить людям, что делать, но позволить им делать это самостоятельно. Для того, чтобы этот принцип хорошо работал, люди должны развиваться. Далее, иерархия потребностей у каждого человека своя, поэтому, чтобы добиться от каждого сотрудника полной отдачи, управлять следует каждым индивидуально^[84][85].

Делегирование полномочий в управлении ПО означает ликвидацию командной системы управления. Менеджеру ПО следует смотреть на подчинённых, как дирижер смотрит на оркестрантов: личное мастерство каждого вносит свой вклад в успех предприятия в целом. Хотя специалисты и остаются подчинёнными, руководитель всё больше зависит от результатов их деятельности в области их компетентности. В свою очередь, подчинённые зависят от руководителя, который задаёт направление, а “главное, определяет концепцию всей организации, то есть, стандарты и ценности, показатели и результаты”^[86][87].

Управление, нацеленное на результаты^[88]

Значимость результатов управления ПО может проявиться лишь вне фирмы. Управление, нацеленное на результаты — это развитие MBO в сторону рынка. Это теория и практика получения результатов вне компании, то есть на рынке, в экономике страны^[89][90].

Для достижения таких результатов, следует разработать крепкую, надёжную, ориентированную на клиента предпринимательскую стратегию, нацеленную на завоевание лидирующего положения на рынке. Она должна быть основана на инновационной деятельности и сосредоточена на убедительных возможностях^[91][92].

Личная ответственность^[93]

MBO создает связь между стратегическим мышлением руководителей ПО высшего уровня и достижением стратегии на более низких уровнях. Ответственность организации за достижение целей переходит к конкретным сотрудникам^[94][95].

Управление на основе целей осуществляется посредством такого инструмента эффективности, как самоконтроль. Сегодняшний сотрудник – это сам себе руководитель, решения которого имеют важное значение для результатов компании^[96].

Управление качеством

Качество – это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленным или предполагаемым требованиям^[97].

Управление качеством – это деятельность по управлению всеми этапами жизненного цикла продукции, а также взаимодействием с внешней средой^[98].

Основополагающим принципом любой системы качества является постоянное совершенствование качества продукции, так как иначе затраты на нее будут бессмысленными в связи с постоянно возрастающими требованиями покупателей^[99].