Файл: Показатели (оценка) эффективности организационных структур (Сущность организации управления проектами).pdf

Таким образом, в действующих ценах в наибольшей степени увеличилась реализация детского питания (на 25,0%) и хлеба, кондитерских изделий (на 16,8%). Однако наблюдается снижение объема продаж овощей и фруктов (на 6,4% в действующих ценах), воды, напитков, соков, кофе, чая (на 9,1% в действующих ценах) и прочих товаров (на 10,5% в действующих ценах).

1. Таблица 2.6 – Изменение показателей прибыли ООО «Сириус» в результате открытия нового магазина

Показатели	До открытия	После открытия	Откло-нение, +/-	Темп роста, %
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	273	325	52	119,0
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	304	360	56	118,4
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	230	273	43	118,7

Таким образом, прирост чистой прибыли составил 43 тыс. руб. или 18,7% [17, c. 309].

Таблица 2.7 – Оценка конкурентоспособности ООО «Сириус» по сравнению с основными конкурентами

Свойство	Оценки в баллах, проставленные экспертами					Рi	Мi	Рi хМi
	1-м	2-м	3-м	4-м	5-м
1. Цена	3	3	3	3	3	3	0,07	0,21
2. Качество	5	5	5	5	5	5	0,08	0,40
3. Имидж	3	3	3	3	3	3	0,17	0,51
4. Информативность	2	2	2	2	2	2	0,16	0,32
5. Уровень новизны	3	3	3	3	3	3	0,27	0,81
6. Ассортимент	4	4	4	4	4	4	0,26	1,04
Комплексный показатель конкурентоспособности	3,29

---

Таким образом, комплексный показатель конкурентоспособности предприятия составил 3,29. Наибольший удельный вес в структуре показателя приходится на уровень новизны товаров и ассортимент.

Организационная структура управления проектом открытия магазина ООО «Сириус» представлена на рисунке 2.2.

Первый заместитель директора

Главный инженер

Зам. директора по экономическим вопросам

Начальник планово-экономического отдела

Зам. директора по коммерческим вопросам

Начальник отдела маркетинга

Рисунок 2.2 – Организационная структура управления проектом открытия магазина ООО «Сириус»

Как показывает данная схема, организационная структура управления проектом открытия магазина ООО «Сириус» построена по линейно-функциональному типу [7, c. 149].

В результате анализа организационной структуры управления проектами в ООО «Сириус» можно сделать следующие выводы.

1. Одна из основных особенностей управления проектами ООО «Сириус» состоит в том, что фактически многопрофильное предприятие по структуре управления в настоящее время ориентировано на централизованное управление разнородными проектами и на общее развитие всей бизнес-системы.

2. Управление проектами реализуется персоналом предприятия при наличии достаточно широкого совмещения функций управления, в ряде случаев формально не закрепленных за отдельными подразделениями (стратегическое планирование и управление, финансовый менеджмент, маркетинг отдельных видов продукции и др.). По этой причине в действующей структуре наблюдаются функциональные разрывы.

3. Структура управления проектами в ООО «Сириус» относится к категории «вертикальных» иерархических линейно-функциональных структур. Максимально число уровней подчинения.

Реализация практически всех важнейших функций руководства и управления замкнуто на руководителя предприятия, что определяет крайне высокую степень информационной нагрузки. При росте масштаба бизнеса это чревато снижением управляемости.

Действующая система управления проектами является жестко централизованной системой руководства. Такая структура успешно работает в режиме реализации решений руководства, но она неэффективна на этапе их подготовки. Вследствие этого в большинстве случаев персонал в основной своей массе не принимает непосредственного участия в подготовке решений (в лучшем случае – получает поручения руководителя и готовит необходимую информацию, используемую для принятия решений). В такой системе цели персонала редко не совпадают с целями руководителя [4, c. 226].

---

4. По типу специализации структура управления проектами в ООО «Сириус» относится к категории смешанных структур с преобладанием технологической специализации. Основным недостатком структуры такого типа является слабое влияние деятельности подразделений и отдельных сотрудников на конечные результаты работы предприятия.

Осуществление сложных процессов агрегирования информации и конструирования результатов остается за высшим менеджментом, что в условиях интенсивно растущего масштаба деятельности ставит его в хроническое положение «чрезвычайности».

5. Распределение функций между подразделениями ООО «Сириус» реализуется по принципу технологической специализации без выделения специализированных технологических центров и управляющих структур применительно к отдельным продуктовым направлениям. В этой связи функции аппарата управления предприятия в этом смысле можно квалифицировать как смешанные.

6. Имеет место функциональная неполнота управления предприятием вследствие наличия разрывов в реализации части основных функций управления. К таким разрывам можно отнести функцию управления финансовыми потоками относительно различных продуктовых направлений, информационное обеспечение, а также управление развитием (прежде всего, стратегическое планирование и корпоративное развитие).

7. Преобладающей формой доведения информации о результатах деятельности подразделений до руководителя являются еженедельные отчеты руководителей подразделений (как правило, в устной и в меньшей степени – в письменной форме). Такой порядок приводит, во-первых, к возможности искажения данных и, во-вторых, ставит руководителя в зависимость от присутствия на рабочем месте сотрудников, владеющих информацией. При имеющем место отсутствии преемственности и взаимозаменяемости сотрудников (за небольшим исключением) высший менеджмент может стать заложником недобросовестного персонала [8, c. 52].

8. Явно недостаточное использование современных информационных технологий. Органически необходимая для судьбы всего бизнеса информационная служба требует активного развития. Современные информационные технологии на базе концепций баз и хранилищ данных, CASE – средств проектирования, аналитических OLAP-систем, корпоративных Интернет и интранет распределенных комплексов отсутствуют. Такая ситуация сдерживает, с одной стороны, рост эффективности системы управления предприятием, но, с другой, создает исключительно благоприятные условия для быстрого и безболезненного прорыва в направлении использования современной корпоративной информационно-управляющей системы.

---

9. Недостаточно существующее в настоящее время информационное обслуживание высшего менеджмента ООО «Сириус». При этом требуется кардинально усилить аналитическую компоненту. Руководители, находясь на «голодном информационном и аналитическом пайке», вынуждены самостоятельно добывать нужную информацию и для этого загружать подчиненных «нештатной и импульсивной» работой.

10. Следует остановиться на крупном функциональном разрыве в управлении предприятием. Работа с инвесторами и стратегическими партнерами, которые могут обеспечить вложение существенных финансовых ресурсов в перспективные программы развития предприятия, не является в настоящее время функцией существующих подразделений предприятия [16, c. 191].

Таблица 2.8 – Функциональная матрица

Выполняемые функции или работы	Перечень менеджеров
	гл. инженер	Зам. директора по коммерческим вопросам	нач. отдела маркетинга	первый заместитель директора	зам. директора по эконом. вопросам	нач. ПЭО
Совершенствование техники, технологий, организации труда и управления	ВП ОК	ОКС ПР	УИ	ОК СИ	РИП КО	РТ УО
Повышение качества	УР КС	РПО КТ	УИ	УИО КП	УИ	ТК
Использование имеющихся мощностей	ВП ОК	УРП ОК	ИУК	У	РИ ПС	Р
Социальное развитие коллектива	М	ВЯ ОК	У	М	УК ОР	УИ
Подготовка к повышению квалификации кадров	М	УП	М	УО ОК	УРП СИ	УРИ

Условные обозначения действий менеджеров по осуществлению функций управления подразделением следующие:

В – решающий голос в коллегиальном решении с правом подписи;

---

Р – решающий голос в коллегиальном решении без права подписи;

Я – единоличное решение;

П – подготовка вопроса, планирование;

О – организация;

К – контроль;

С – согласование, визирование;

Т – исполнение;

И – получение и обработка информации;

У – участие в работе;

М – в работе не участвует и т.д. [18, c. 365].

Расчет коэффициентов оценки структуры управления представлен в таблице 2.9.

Таблица 2.9 – Коэффициенты оценки структуры управления

Наименование коэффициента	Фор-мула расчета	Расшифровка формулы	Расчетное значение коэффициента
			2014	2015	2016
Коэффициент централизации, показывающий какая часть управленческого персонала сосредоточена в центральных штабных подразделениях, Кц	Кц = Чц / Цоб	Численность централизованного персонала / Общая численность управленческого персонала	0,18	0,17	0,21
Коэффициент высоты структуры, дающий соотношение между количеством ступеней и звеньев управления, Кв	Кв = С / П	Численность линейных руководителей / Общая численность штабного персонала	0,18	0,19	0,19
Коэффициент экономичности структуры, представляющий собой среднюю величину контроля, Кэ	Кэ = Чоб / П	Общая численность управленческого персонала / Общее количество структурных подразделений	0,16	0,17	0,18
Коэффициент эффективности организационной структуры управления, Кэф	Кэф = Р / Зу	Конечный результат (эффект) / Затраты на управление	38,6	37,5	41,4
Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости, Куп	Куп = (1 / z) × m × (∑Hф / Hн)	z - число уровней управления; m – число руководителей данного уровня управления; Hф и Hн – фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.	0,35	0,35	0,35
Коэффициент звенности, характеризующий организационную структуру по количеству звеньев	Кзв = Пзв.ф / Пзв.о	Пзв.ф – количество звеньев существующей оргструктуры; Пзв.о – оптимальное количество звеньев структуры	0,6	0,6	0,7

---