Файл: Показатели (оценка) эффективности организационных структур (Сущность организации управления проектами).pdf

Из данной таблицы видно, что только половина управленческого персонала сосредоточена в центральных штабных подразделениях, об этом свидетельствует показатель централизации. При этом количество работников аппарата управления превышает необходимое. Также виден недостаток контроля на данном предприятии, об этом свидетельствует коэффициент экономичности. Вследствие продолжительного отсутствия контроля отсутствуют четко обозначенные функциональные связи и связи подчинения в системе управления. Приближение значения коэффициента звенности к единице свидетельствует о нарастании уровня оптимизации структуры [18, c. 366].

Таким образом, действующая в настоящее время организационно-функциональная структура управления проектами в ООО «Сириус» представляет собой вертикально управляемый экономический комплекс с преимущественно торговым уклоном и существенными функциональными разрывами при фактическом управлении многопрофильной реализацией товаров для различных секторов рынка.

3 Повышение эффективности организационной структуры управления проектами в ООО «Сириус»

Совершенствование структуры управления проектами может идти по трем основным направлениям:

1. Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления.

2. Создание комплексной структуры через включение органических структур (венчуров, инновационных отделов, блока развития и т.д.) в существующую механическую. Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Это направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период.

3. Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры [10, c. 114].

В нашем случае для ООО «Сириус» больше всего подходит третий вариант, то есть замена существующей структуры механического типа на адаптивную структуру. Объяснить это можно следующим образом.

Совершенствование структуры ООО «Сириус» за счет внутренних упрощений или изменений не приведет к значительному улучшению структуры управления в рассматриваемой организации, так как ее недостатки имеют комплексный, системный характер. Внесение упрощений в организационную структуру добавит в список проблем ряд других, а изменения – устранят одни недостатки, но станут источником других.

---

Для ООО «Сириус» подойдет смешанная форма из кросс-функциональной и проектной структуры. Это обусловлено тем, что предприятие не может нанять дополнительно наиболее высокооплачиваемых работников – руководителей проектов, так как издержки и затраты на производство и управление значительно высоки и их нужно снижать, а приглашение таких работников может значительно повысить и без того высокие затраты.

Поэтому из работающих в компании руководителей необходимо отобрать наиболее профессиональных для замещения должностей руководителей проектов (направлений).

Руководители проектов (направлений) и созданные группы работников основных направлений деятельности предприятия образуют проектную организационную структуру. Остальные – административные руководители вместе с группами работников второстепенных направлений деятельности будут образовывать кросс-функциональную структуру, так как эти группы работников будут находиться в подчинении и руководителей проектов [10, c. 117].

В целях эффективного управления проектами в ООО «Сириус» будет целесообразным создать отдел управления проектами. В структуру отдела должен входить специально подготовленный персонал, состоящий из 3 человек – 1 начальник отдела и 2 специалиста с четко определенными обязанностями в области управления проектами.

Для оценки эффективности необходимо рассчитать затраты на найм персонала, затраты на оплату труда специалистов, определить прирост доходов предприятия и рассчитать эффективность создания отдела.

Нанять необходимо трех работников. Затраты на поиск и отбор сотрудников составят 100 тыс. руб.

Текущие затраты на функционирование отдела включают:

– затраты на оплату труда;

– затраты на функционирование отдела.

Рассчитаем затраты на оплату труда данных работников в течение года.

Таблица 3.1 – Исходные данные для расчета оплаты труда работников отдела

Показатель	Обозначение	Единица измерения	Значение
Количество работников	Ч	чел.	3
З/п начальника отдела	з/п Но	тыс. руб.	68
Норма доплаты к з/п начальнику отдела	Нд Но	%	30
З/п специалиста отдела	з/п Со	тыс. руб.	52
Норма доплаты к з/п специалиста отдела	Нд Со	%	20

---

Тогда затраты на оплату труда начальника отдела определим по формуле:

Зот = (з/п + з/п × Нд) × 12 × Ч.

Затраты на оплату труда начальника отдела составляют:

Зот = (68 + 68 × 0,3) × 12 × 1 = 1061 тыс. руб.

Затраты на оплату труда специалистов отдела составляют:

Зот = (52 + 52 × 0,2) × 12 × 2 = 1498 тыс. руб.

Затраты на функционирование отдела включают:

– затраты на электроэнергию – 160 тыс. руб.;

– расходы на Интернет и телефон – 70 тыс. руб.;

– расходы на канцелярские принадлежности – 90 тыс. руб.;

– прочие расходы – 30 тыс. руб.

Итого текущие затраты на создание отдела составят:

1061 + 1498 + 160 + 70 + 90 + 30 = 2909 тыс. руб.

В результате создания отдела предприятие сможет увеличить доходы. По данным экономистов прирост прибыли составит 4800 тыс. руб.

Далее для расчета эффективности создания отдела составим проект. Проект рассчитываем на 2 года, разбивая по кварталам [2, c. 245].

Чистый финансовый поток в квартал = 4800 / 4 = 1200 тыс. руб.

Текущие затраты в квартал = 2909 / 4 = 727 тыс. руб.

В таблице 3.2 представим расчет эффективности создания отдела.

Таблица 3.2 – Эффективность создания отдела, тыс. руб.

Наименование показателя	Значение показателя по годам
	2017		2018				2019
	3 кв.	4 кв.	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	1 кв.	2 кв.
Сумма капвложений	100	-	-	-	-	-	-	-
Текущие расходы	-	727	727	727	727	727	727	727
Чистый финансовый поток	-	1200	1200	1200	1200	1200	1200	1200
Расчетный квартал	0,00	1,00	2,00	3,00	4,00	5,00	6,00	7,00
Динамическое сальдо	-100	473	473	473	473	473	473	473
Коэффициент дисконтирования	1,00	0,96	0,92	0,89	0,85	0,82	0,79	0,76
Чистый дисконтированный финансовый поток	-100	454	435	421	402	388	374	359
Экономический эффект нарастающим итогом	-100	354	789	1210	1612	2000	2374	2733
Итого ЧДД	2733
Срок окупаемости (кварталы)	1,2

---

Таким образом, затраты на создание отдела окупятся в четвертом квартале 2017 г. ЧДД проекта равен 2733 тыс. руб., что является высоким показателем для этого вида проекта.

Расчет коэффициентов оценки структуры управления после внедрения проекта представлен в таблице 3.3 [18, c. 367].

Таблица 3.3 – Коэффициенты оценки структуры управления до и после внедрения предложений

Наименование коэффициента	Значение до внедрения предложений	Значение после внедрения предложений	Изменение, +/-
Коэффициент централизации, показывающий какая часть управленческого персонала сосредоточена в центральных штабных подразделениях, Кц	0,21	0,33	0,12
Коэффициент высоты структуры, дающий соотношение между количеством ступеней и звеньев управления, Кв	0,19	0,24	0,05
Коэффициент экономичности структуры, представляющий собой среднюю величину контроля, Кэ	0,18	0,22	0,04
Коэффициент эффективности организационной структуры управления, Кэф	41,4	52,7	11,3
Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости, Куп	0,35	0,51	0,16
Коэффициент звенности, характеризующий организационную структуру по количеству звеньев	0,7	0,73	0,03

Таким образом, разработанные предложения позволят улучшить показатели структуры управления ООО «Сириус».

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Управление проектами представляет собой методологию планирования, организации, руководства, координации финансовых, трудовых и материально-технических средств во время проектного цикла, которая направлена на результативное достижение целей проекта за счет использования современной техники, методов и технологии управления в целях достижения результатов проекта по составу и объему работ, времени, стоимости, качеству и удовлетворению участников проектного цикла.

Эффективность управления проектом в значительной степени определяется организационной структурой управления, призванной сформировать совокупность воздействий, которые направлены на качественное и своевременное исполнение всех работ, входящих в проект. Построение организационной структуры осуществляется с учетом содержания, состава и трудоемкости функций управления. В зависимости от различия трудоемкости та или иная функция может исполняться одним или несколькими подразделениями (исполнителями).

---

1. ООО «Сириус» было зарегистрировано в 2004 году. Основной вид деятельности – оптовая и розничная торговля продуктами питания.
2. В 2016 году по сравнению с 2014 годом в наибольшей степени в процентном отношении увеличилась реализация детского питания (на 642 тыс. руб. или 51,3%) и хлеба, кондитерских изделий (на 655 тыс. руб. или 41,2%). В наименьшей степени в процентном отношении увеличилась реализация воды, напитков, соков, кофе и чая (на 147 тыс. руб. или 10%) и прочих товаров (на 26 тыс. руб. или 7,9%).
3. В 2016 г. по сравнению с 2014 г. выручка ООО «Сириус» увеличилась на 5948 тыс. руб. Прибыль от продаж увеличилась на 99 тыс. руб., или на 43,8%. Прибыль до налогообложения ООО «Сириус» увеличилась на 54,5%. Общая рентабельность ООО «Сириус» увеличилась в 2016 году по сравнению с 2014 годом на 0,18 п.п.
4. В 2016 году был открыт новый розничный магазин.
5. Капитальные затраты на открытие магазина составили 9000 тыс. руб. (включают затраты на закупку и установку торгового оборудования). Общие эксплуатационные затраты по функционированию магазина составляют 21012 тыс. руб. В результате открытия магазина ООО «Сириус» смогло увеличить объем продаж. Прирост чистой прибыли составил 43 тыс. руб. Комплексный показатель конкурентоспособности предприятия составил 3,29. Наибольший удельный вес в структуре показателя приходится на уровень новизны товаров и ассортимент.
6. Действующая в настоящее время организационно-функциональная структура управления проектами в ООО «Сириус» представляет собой вертикально управляемый экономический комплекс с преимущественно торговым уклоном и существенными функциональными разрывами при фактическом управлении многопрофильной реализацией товаров для различных секторов рынка.

Для ООО «Сириус» предлагается замена существующей структуры механического типа на адаптивную структуру. Совершенствование структуры ООО «Сириус» за счет внутренних упрощений или изменений не приведет к значительному улучшению структуры управления в рассматриваемой организации, так как ее недостатки имеют комплексный, системный характер. Внесение упрощений в организационную структуру добавит в список проблем ряд других, а изменения – устранят одни недостатки, но станут источником других.

В целях эффективного управления проектами в ООО «Сириус» будет целесообразным создать отдел управления проектами. В структуру отдела должен входить специально подготовленный персонал, состоящий из 3 человек – 1 начальник отдела и 2 специалиста с четко определенными обязанностями в области управления проектами.

---