Файл: Методы и средства проектирования информационных систем . Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.pdf

Выводы по второму разделу:

В данной главе была охарактеризована и проанализирована хозяйственная деятельность ГТК «Телеканал «Россия»: структура управления организацией, деятельность финансового отдела.

В результате анализа бизнес-процессов, были сформированы достаточно цельные и систематизированные представления о бизнес-процессах организации. Моделирование основных бизнес-процессов позволило определить процессы, выявить направления оптимизации, организовать правильное выполнение.

В результате проведенного анализа были выявлены следующие проблемы в деятельности компании:

1. Низкая степень обработки данных по сравнению с отраслевыми стандартами в автоматизированном виде.

2. Наличие большого количества процедур согласования документов и процедур с руководителем группы.

3. Устаревшие методические процедуры по учету затрат по проектам.

4. Отсутствие автоматизированной процедуры формирования графика платежей.

5. Отсутствие политики предоставления прав на формирование отчетности в автоматическом режиме.

Выявленные проблемы свидетельствуют о необходимости оптимизации бизнес-процессов финансового отдела организации, а именно бизнес-процесса «Финансовый контроль», что требует изменений.

2. Совершенствование бизнес-процессов финансового отдела ГТК «Телеканал «Россия»

2.1.   Предлагаемые мероприятия по улучшению бизнес-процессов

Таким образом, были сформированы конкретные предложения по реинжинирингу бизнес-процессов.

Для оптимизации бизнес-процессов, а также для решения проблем, выявленных в главе 2, необходимо разработать меры по совершенствованию процессов финансового отдела компании ГТК «Телеканал «Россия».

Рассмотрим меры по оптимизации бизнес-процесса «Финансовый контроль» группы бизнес-процессов управления бизнес-процессов финансового отдела.

1. Увеличение процента обработки данных в автоматизированном виде за счет внедрения информационной системы на платформе 1С «Бит Финансы». Это позволит увеличить объем данных, обрабатываемых в автоматизированном в виде до 75 процентов и увеличить скорость исполнения транзакций.
2. Снятие излишних согласующих процедур в согласовании затрат проектов и обработки финансовой документации, что позволить сократить количество дней выполнения этапов бизнес-процессов и бизнес-процесса в целом.
3. Обновить систему методических процедур учета затрат по проектам в соответствии с новейшими стандартами управления финансовыми процессами в проектной деятельности.
4. Внедрить в новую ИС новую процедуру формирования графика платежей, более эффективную в рамках обработки, группировки информации и её анализа, а также непосредственно автоматизированного создания масштабируемого графика платежей
5. Создать систему автоматического предоставления прав в соответствии с системой ранжирования к отчетности и снятие барьеров.
6. Внедрить элементы процессного управления и проектных методик.

Важной частью предполагаемых изменений является внедрение в перспективе новых принципов управления, а именно – внедрение проектно-целевой структуры управления. При построении модели управления бизнес-процессом строительства за основу приняты элементы матричной проектно-целевой структуры управления, которая обладает рядом важных преимуществ, в том числе:

- наличие в структуре сформированных проектных команд, обеспеченных полномочиями и компетенциями для решения поставленной направлению задачи;

- личная ответственность каждого руководителя как за направление в целом, так и за отдельные его элементы;

- возможность быстрого реагирования на изменения внешних условий.

Вместе с тем, обычная матричная структура управления, предполагающая перекрестное управление, как со стороны руководителя проекта, так и со стороны руководителя подсистемы обеспечения, а также частичное дублирование функций финансового отдела не подходит.

Структурное подразделение по каждому из перечисленных направлений деятельности в рамках финансового отдела является сбалансированной командой специалистов, обладающей полным объемом сил и средств, набором компетенций для управления реализацией всего цикла строительства.

В структуре организации работ применен принцип проектного управления финансовыми проектами.

Переход от функциональной модели управления к проектно-целевой, позволяет обеспечить прозрачную персонифицированную ответственность каждого участника деятельности за ее результаты и показатели эффективности направления деятельности.

Для реализации подобных мер будет необходимо внедрить информационную систему Бит «Финансы», рассчитанная стоимость которого составляет порядка 350.000 рублей со внедрением, в процессе которой будет реализованы и остальные меры в ходе бизнес-анализа и кастомизации системы.

В связи с такими изменениями уменьшается потребность и необходимость в сотрудниках – операторах финансового отдела. Выполняемые ими работы, теперь выполняются в автоматизированном виде.

Сокращение численности сотрудников в процессе финансового контроля гарантирует сокращение издержек и увеличение прибыли.

Предложенные меры позволят принимать в работу новые транзакции и экземпляры бизнес-процесса, за счет экономии времени и повысить эффективность деятельности организации в целом.

2.2. Моделирование бизнес-процессов «как должно быть»

После проведения анализа существующих бизнес-процессов, было принято решение автоматизировать бизнес-процесс более современным программным обеспечением с использованием современных подходов к проектированию.

Для моделирования оптимизированных бизнес-процессов финансовых процессов, рассмотрим аналогичный бизнес-процесс финансового контроля.

Первоначально происходит обработка первичной финансовой документации филиала и ВГТРК, которая предполагает прохождение 3 этапов: автоматизированная обработка – производится с помощью АИС «Бит Финансы» на платформе 1С, при которой обрабатывается до 75 % данных, ручная проверка и обработка оператором – 5 % данных.

При этом процесс происходит в параллельно - последовательном режиме.

Также существует третий этап, так как для обработки некоторых финансовых документов требуется визирование руководителя группы финансового контроля – таким образом обрабатывается еще 20 % данных.

Функция обработки первичной документации занимает от 1 до 2 дней.

Далее происходит оценка стоимости и согласования затрат по проектам с участием ведущих специалистов, частично руководителя группы с применением автоматизированной системы АИС «БИТ Финансы» на платформе и автоматизированных методических процедур финансового отдела. При этом, срок выполнения составляет - 3 дня, из которых 1 день уходит на согласование всех затрат с участием руководителя.

Далее, после оценки стоимости и согласования затрат по проектам происходит формирование графика и контроля платежей по проектам и всем аналитическим статьям движения денежных средств. Отметим, что процедура формирования контроля графика и его последующего контроля занимает 1 день, без ручной обработки графика формирования платежей.

Далее с помощью АИС « БИТ Финансы» происходит формирование отчетности в автоматизированном виде в рамках новой системы прав в соответствии с категориями работников

Процедура включает в себя предварительное согласование на получение прав по формированию отчетности у руководителя группы финансового контроля для ведущих специалистов. Процедура предоставления прав и формирования отчетности занимает 1 день.

В целом в процессе используется последовательный методов выполнения транзакций и процессов.

Таким образом продолжительность всего процесса теперь составляет 7 дней.

Сократилось участие операторов в бизнес-процессе и их работа заменена автоматизированным модулями.

Внедрив, предлагаемые меры совершенствования, предлагается следующая схема бизнес-процесса, представленная на рисунке.

Внедрение автоматизированной системы предполагает, что новыми выходными данными процессов финансового отдела будут различные отчеты.

К выходным данным измененного процесса относятся:

- Отчет по затратам по процессам– формируется автоматически на основе информации из баз данных;

- Отчет о движении денежных средств– автоматический расчет на основе информации из баз данных;

Рассматривая новую модель процессов, составим контекстную диаграмму процесса «To-Be» (рисунок 11)

В данной работе описаны стрелки:

В данной работе описаны стрелки:

типа вход (Input): Первичная финансовая документация.

типа выход (Output): Финансовая отчетность.

типа механизм (Mechanism): Руководитель финансового отдела. Информационная система Управление Финансами 1С. Руководитель группы финансового контроля.

типа управление (Control):, Регламенты компании. Регламенты финансового отдела.

Они входят в верхнюю грань работы и показывают правила, планы, которыми руководствуется предприятие.

Изменением в контекстной диаграмме станет механизм, а именно внедрение новой ИС.

Контекстная (корневая) диаграмма имеет номер А-0 и представлена на рис. 11.

Рисунок 11 - Контекстная диаграмма.

Диаграммы декомпозиции содержат родственные работы, т.е. работы, имеющие общую родительскую работу. После декомпозиции контекстной диаграммы проводится декомпозиция каждого большого фрагмента системы на более мелкие и т.д. до достижения нужного уровня подробности описания системы.

Декомпозиция контекстной диаграммы имеет номер А0 и представлена на рис. 12.

Эта декомпозиция состоит из следующих основных работ, осуществляемых при работах подсистемой обработки и контроля:

1. Обработка финансовой информации.
2. Финансовый контроль.
3. Управление прочими процессами.

Рисунок 12 - Диаграмма декомпозиции А0.

Декомпозиция функции «Обработка финансовой информации» имеет номер А1 и представлена на рис. 13.

Эта декомпозиция состоит из следующих основных работ, осуществляемых при работах подсистемой обработки и контроля:

1. Обработка первичной документации и внесение данных в систему.
2. Внесение в систему данных по доходам от рекламы.
3. Разнесение эфира.
4. Учет расходов на мобильную связь.
5. Расчет и сверка выплат и надбавок к окладу.
6. Внесение правовой информации в систему.
7. Контроль и выполнение всех процессов группы.

Рисунок 13 - Диаграмма декомпозиции А0.

Важной ошибкой в модели AS-IS является нарушение принципа доминирования при построении модели.

В модели TO-BE принцип был соблюден.

В рамках моделей TO-BE на диаграмме А1 были устранены процедуры контроля затрат по проекту и аллокации затрат, так как она будет автоматизирована новой информационной системой.

Был добавлен обратный выход по управлению из функции «Внесение правовой информации в систему», который идет в функцию «Обработка первичной документации и внесение данных в систему», таким образом возникает дополнительное управляющее воздействие и изменение бизнес-процесса.

Декомпозиция функции «Финансовый контроль» имеет номер А2 и представлена на рис. 14.

Эта декомпозиция состоит из следующих основных работ, осуществляемых при работах подсистемой обработки и контроля:

1. Оценка стоимости и согласования затрат по проектам.

2. Формирование отчетности.

3. Формирование и контроль выполнения графика платежей.

4. Обработка первичной документации филиала ВГТРК.

Рисунок 13 - Диаграмма декомпозиции А0.

Оптимизация бизнес-процессов финансового отдела позволит добиться более эффективной работы, сокращение контрольных операций, сокращение длительности простоев и согласований, сокращения издержек.

В результате выполнения предложенных мер по устранению согласований, внедрению новых процедур учета затрат, политики безопасности, увеличению объема данных обрабатываемых автоматизированным способом время выполнения 1 экземпляра бизнес-процесса снижается на 5 дней.

Это приведет к тому, что количество экземпляров бизнес-процессов – финансовых транзакций и групп транзакций можно увеличить.

В таблице 7 приведены ключевые показатели финансового отдела, с учетом предложенных мер оптимизации бизнес-процессов.

Таблица 7 – ключевые показатели эффективности финансового отдела