Файл: Процессы принятия решений в компании ОАО Промтехмаш.pdf

решения

Рисунок 1 - Классификация схем основных видов управленческих решений

1.2 Процесс принятия решений

С технологической точки зрения процесс принятия решения является последовательностью этапов и процедур, связанных между собой прямыми и обратными связями. Процесс принятия решения в компании принято рассматривать как функции проблем, альтернатив и выполнения решения (рис. 2). В процессе подготовки принятия и реализации решения на всех основных этапах обязательно участие ЛПР.

Технологией менеджмента рассматривается управленческое решение в виде процесса, состоящего из трех стадий: подготовки, принятия, реализации.

Стадия I

Признание необходимости решения

Восприятие и признание проблемы

Интерпретация и формулирование проблемы

Определение критериев успешного решения

Стадия II

Выработка решения

Разработка альтернатив

Оценка альтернатив

Выбор

Стадия III

Исполнение решения

Организация исполнения решения

Анализ и контроль исполнения решения

Обратная связь и корректировка

Рисунок 2 - Процесс принятия решения в организации^[10]

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровнях, состоящий из поиска, сбора и обработки информации, а также выявления и формулирования проблем, требующих решения.

На стадии принятия решения на основе многовариантных расчетов разрабатываются и оцениваются альтернативные решения и курсы действий; отбираются критерии выбора оптимального решения; выбирается и принимается наилучшее решение.

На стадии реализации решения конкретизируются решения и доводятся до исполнителей, осуществляется контроль его выполнения, вносятся нужные коррективы и оценивается полученный результат. У каждого управленческого решения свой конкретный результат, поэтому цель управленческой деятельности — найти такие формы, методы, средства и инструменты, способствующие достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованные, принимаемые на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивные, хотя и экономящие время, но содержащие в себе вероятность ошибок и неопределенность.^[11]

В специализированной литературе этот процесс трактуется несколько более расширенно. В деловой и научной терминологии «принятие решений» трактуется единовременным актом окончательного выбора, утверждения одного из возможных вариантов действий. Несомненно, он лишь завершает сложный многоступенчатый процесс, в котором сначала устанавливается необходимость воздействия на объект управления, а потом вырабатываются и оцениваются различные способы действия. Этот процесс является «разработкой управленческого решения»^[12] (рис. 3).

Процесс формирования и реализации управленческого решения подчинен внутренней логике, определяемой как «цикл принятия решения».^[13]

Рисунок 3 - Технология разработки управленческих решений^[14]

Для повышения эффективности выполнения принятых управленческих решений рекомендуется^[15]:

• объективная оценка опыта и профессионализма исполнителей;
• мотивация исполнителей на качественное исполнение управленческих решений;
• неукоснительное выполнение плана организационно-технических мероприятий по реализации решения.

«Однако в современной нашей действительности множество фактов “непредвидения” последствий решений, принятых на самых разных уровнях управления — от домашних хозяйств до политической верхушки. Причины различные, а результат одинаковый, выраженный потерями людских и материальных ресурсов. Все это свидетельствует о необходимости умения предвидеть специалистам, управленцам, человеку вообще.

Хотя есть немало фактов, когда предвидения отдельных руководителей преимущественно на эмпирическом, интуитивном уровне приводят к хорошим результатам. Но их деятельность могла быть более успешной в случае управленческого предвидения этих специалистов на системной методологической и методической основе»^[16]. Отметим, что нельзя отождествлять понятия «предвидение», «предсказание», «пророчество» и др.

У ЛПР, использующего схему упорядоченного и последовательного принятия решений, больше шансов достижения хороших результатов.

Сегодня существует целый ряд научных методов для подготовки решений, позволяющих руководителям их обоснованное принятие выбором наилучшего из возможных вариантов. Однако этими методами еще недостаточно активно пользуются в практике управления. Объяснить это можно только тем, что значительной частью руководителей, полагающихся на свой опыт и искусство управления, не уделяется должное внимание изучению и внедрению научных методов управления. На самом же деле, именно одновременным использованием искусства и научных методов и подходов обеспечивается высокая результативность управленческой деятельности.

Основные этапы разработки управленческих решений представлены:

1. Получением информации о ситуации.

2. Определением целей.

3. Разработкой оценочной системы.

4. Анализом ситуации.

5. Диагностикой ситуации.

6. Разработкой прогнозного развития ситуации.

7. Генерированием альтернативных вариантов решений.

8. Отбором основных вариантов управляющих воздействий.

9. Разработкой сценариев развития ситуации.

10. Экспертной оценкой основных вариантов управляющих воздействий.

11. Коллективной экспертной оценкой.

12. Принятием решения ЛПР.

13. Разработкой плана действий.

14. Контролем реализации плана.

15. Анализом результатов развития ситуации после управленческих воздействий.^[17]

1.3 Методы принятия управленческих решений

Отмечено существование методов принятия управленческих решений, основанных на математическом моделировании и методов, основанных на психологических приемах работы в группах.

Методы принятия управленческих решений, основанных на математическом моделировании

Экспертные методы принятия управленческих решений.

Эксперт – человек, считающийся профессионалом высокого уровня в какой-либо проблеме. Экспертов приглашают для проведения экспертизы – проведения группой компетентных специалистов измерений неких характеристик для подготовки принятия решения.

Основные этапы экспертизы представлены:

• формулировкой цели экспертизы;
• построением объектов оценивания или их характеристик (этого этапа может и не быть);
• формированием экспертной группы;
• определением способа экспертного оценивания и способа выражения экспертами своих оценок;
• проведением экспертизы;
• обработкой и анализом ее результатов;
• повторными турами экспертизы при необходимости уточнения или сближения мнений экспертов;
• формированием вариантов рекомендаций.

При проведении экспертиз используют экспертные оценки, бывающие нескольких видов – количественные выражения предпочтений (оценки), балльные оценки, ранжирование, попарное сравнение, вербально-числовые шкалы, метод Дельфи и др.

Неэкспертные методы принятия управленческих решений.

Линейным программированием называют методы решения определенного класса задач по нахождению крайних значений (mах или min), основанных на решении системы линейных уравнений, когда зависимость строго функциональна.

Имитационным моделированием является метод, позволяющий строить модели, описывающие процессы так, как они проходили бы в действительности.. При этом вычислительной машиной по заданной программе имитируется и воспроизводится течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления, ей заданных, затем анализируются и оцениваются полученные результаты.^[18]

Метод теории вероятности — неэкспертные вероятностно-статистические методы принятия решений в управлении.

Метод теории игр является теорией математических моделей принятия решений в конфликтных ситуациях. Задачи, решаемые с использованием метода теории игр, могут быть представлены: торговыми операциями; анализом и проектированием иерархических структур управления и экономических механизмов; конкурентной борьбой. Теория игр предназначена для получения решений в играх, играемых только один раз. При повторениях ситуаций целесообразнее использование статистических методов.

Метод аналогий состоит в поиске возможных решений проблем на основе известных аналогий других объектов управления.^[19]

Количественные методы принятия решений, основу которых составляет научно - практический подход выбора оптимальных решений посредством обработки (с использованием ЭВМ и ЭММ) больших объемов информации.

Зависимо oт типа математических функций, лежащих в основе модели, методы могут быть представлены:

а) Линейным моделированием с использованием линейных зависимостей;

б) Динамическим программированием, позволяющим ввод дополнительных переменных в процесс решения задач;

в) Вероятностными и статистическими моделями, реализуемыми в методах теории массового обслуживания;

г) Теорией игр - моделированием таких ситуаций, принятие решений в которых должно учитывать не совпадение интересов различных подразделений;

д) Имитационными моделями, позволяющими экспериментальную проверку реализации решений, изменение исходных предпосылок, уточнение требований к ним.^[20]

Методы принятия управленческих решений, основанные на творческом мышлении (психологические методы)

Процесс творческого мышления состоит из пяти стадий:

1. Подготовки — сбора фактических данных с использованием конвергентного (аналитического) мышления. Проблема определяется с разных сторон, в различных ее формулировках.

2. Мыслительных усилий — использования дивергентного мышления, ведущего либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации (разочарованию). (Фрустрация важный фактор, после которой обычно вырабатываются действительно удачные идеи.)

3. Инкубации — проблема остается в подсознании во время занятости человека другими делами. За это время ослабевает эмоциональное торможение и противодействие новым идеям и возникает возможность восприятия новых идей, могущих возникнуть за это время.

4. Озарения — «вспышки», дающей возможность решения рассматриваемой проблемы.

5. Оценки— анализа всех идей, полученных на предыдущих стадиях.

На стадиях подготовки и оценки требуется аналитическое мышление, а для мыслительных усилий, инкубации и озарения требуется свобода творчества и раскованность.

Поощряется высказывание всяческих безумных идей, цель используемых методов — в количестве идей, а не качестве. Ключ к успешному творческому мышлению в разумном и целенаправленном разделении процессов производства идей и их оценки.

 Один из наиболее распространенных методов творческого мышления менеджера - метод «Брейнсторминга», или «Мозговая атака» («Мозговой штурм»). В отличие от методов, ищущих единственно правильное решение проблемы, смысл метода «Мозговой атаки» - предложить сотрудникам максимальное количество идей без их оценки или выбора.

Автор этого метода А. Осборн, изобретший «Мозговую атаку» в 1950-х гг. XIX в. Впоследствии этот метод развил Э. де Боно.^[21]

Как показывает практика, за один письменный сеанс продолжительностью 1 час можно получить больше 200 идей, за один устный сеанс продолжительностью 30 минут опытной группой может быть выдвинуто до 200 идей.

Принцип «мозговой атаки» является формой коллективного творчества по поиску эффективного решения, разрешающего конкретную проблему. Обычно этот принцип реализуется организацией менеджером совещания с подчиненными, где менеджером обрисовывается характер возникшей проблемы, описывается желаемый результат ее разрешения и предлагается выдвигать идеи, обеспечивающие эффективное разрешение этой проблемы.

Участники «мозговой атаки» по очереди вслух выдвигают возможные идеи, тут же оцениваемые другими участниками совещания. При не достижении цели это мероприятие повторяется через определенное время, во время которого участники группы более глубоко осмысливают проблему и ищут возможные способы ее разрешения.