Файл: Учебное пособие Рекомендовано методическим советом Урфу для студентов, обучающихся по программе бакалавриата по направлению подготовки.pdf

10
УПРАВЛЕНИЕ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Совокупность целевых ориентиров деятельности фирмы
Видение
— философия бизнеса, ориентиры, к которым стремится фирма
Миссия
— предназначение, смысл существова­
ния организации, в котором проявляется отли­
чие данной организации от ей подобных
Цели
— ориентиры деятельности фирмы в пла­
новом периоде, достижение которых предпо­
лагается в плановом периоде
Задачи — конкретные, количественно измери­
мые ориентиры, описания рабочих функций, определяющие форму и время выполнения за­
дания
Рис. 1.1. Целевые ориентиры деятельности предприятия
Машиностроительное предприятие, как живой организм, подчиняется законам жизненного цикла. Для каждого этапа жизненного цикла существу­
ют определенные цели функционирования и развития. На рис. 1.2 представ­
лен полный жизненный цикл предприятия.
Зарожде­
ние
Вовремя начатое освоение
Одно­
родный продукт по мини­
мальной цене
Развитие продукта
Диффе­
ренциация рынка
Диверси­
фикация
Сокращение бизнесов, сокращение издержек
Ускоре­
ние роста
Замедление роста
Ранняя зрелость
Поздняя зрелость
Спад
t
V
Рис. 1.2. Стадии жизненного цикла предприятия
Стадия зарождения. Стратегическая цель — проникновение на рынок.
Цель текущей деятельности — обеспечение выживания при убыточной дея­
тельности. Цель инвестиционной деятельности: обеспечение достаточного объема первоначальных инвестиций в форме капитальных вложений.
Стадия ускорения роста: Стратегическая цель — закрепление на рынке, цель текущей деятельности — обеспечение безубыточности деятельности.

11 1. Современный формат машиностроительного предприятия
Цель инвестиционной деятельности завершение первоначального инвести­
рования в форме капитальных вложений.
Стадия замедления роста. Стратегическая цель — существенное расши­
рение своего сегмента на рынке, Цель текущей деятельности — высокие темпы роста прибыли с выходом на среднюю норму. Цель инвестиционной деятельности — расширение деятельности за счет нового реального инве­
стирования и начало финансового инвестирования.
Стадия ранней зрелости. Стратегическая цель — дальнейшее расширение сегмента; географическая дифференциация. Цель текущей деятельности — стабильный рост прибыли. Цель инвестиционной деятельности: продолже­
ние реального инвестирования; расширение объема и форм финансового инвестирования.
Стадия поздней зрелости. Стратегическая цель — отраслевая диверси­
фикация с целью поддержания дальнейшего роста и распределения рисков.
Цель текущей деятельности — рост прибыли и поддержание оптимального уровня. Цель инвестиционной деятельности — инвестирование в объемах, обеспечивающих техперевооружение; широкомасштабное финансовое ин­
вестирование.
Стадия спада. Стратегическая цель — стабилизация объема деятельно­
сти. Цель текущей деятельности — сохранение прибыли, платежеспособ­
ности, ликвидности, финансовой устойчивости. Цель инвестиционной де­
ятельности — реальное инвестирование с целью сохранения необходимого объема деятельности.
Стадия возрождения. Стратегическая цель — существенное обновление форм и направлений деятельности.
В то же время, в зависимости от личных установок собственника, пред­
приятие может «умирать» — прекращать свое существование в результате продажи, разделения и др., не пройдя полный жизненный цикл.
Для машиностроительных предприятий можно выделить 2 группы соб­
ственников:
— собственник­государство;
— частные собственники.
Для первой группы собственников основным целевым ориентиром яв­
ляется выпуск значимой (с точки зрения собственника) продукции, а также экономическая и социальная поддержка социума.
Представленная на рис. 1.3 схема раскрывает цели управления предпри­
ятием, соответствующие приоритетам этой группы субъектов экономиче­
ского пространства.
Для частных собственников основным целевым ориентиром является получение прибыли и рост капитала. Представленная на рис. 1.4 схема рас­
крывает содержание целевых ориентиров второй группы субъектов эконо­
мического пространства.

12
УПРАВЛЕНИЕ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

13 1. Современный формат машиностроительного предприятия
2-я
ГРУППА
СУБЪЕКТОВ
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ:
·
Собственники – производственные инвесторы
·
Собственники –
финансовые инве- сторы
·
Собственники – спе- кулянты
·
Неэффективные собственники
ЦЕЛЕВЫЕ ОРИЕНТИРЫ:
·
Скупка и перепродажа предприятий, продажа отдельных активов предпри- ятий
·
Объединение предприятий в форме слияния или поглощения, применение ресорсинга и инсорсинга
·
Разделение предприятий в форме вы- деления отдельных производств, соз- дания дочерних предприятий, приме- нение аутсорсинга
·
Развитие внутренней производствен- ной и организационной структур пред- приятий
ПРЕИМУЩЕСТВЕННЫЕ
ПРИОРИТЕТЫ:
·
Конъюнктурные – обеспечение конкурен- тоспособности продукции и роста доли рынка
·
Технологические – формирование доста- точных производственных мощностей, вне- дрение прогрессивных технологий
·
Социальные – обеспечение воспроизводст- ва рабочей силы, улучшение социального климата на предприятии
·
Инвестиционные – обеспечение роста ка- питала за счёт формирования бизнес- портфеля
·
Финансовые – обеспечение текущих дохо- дов за счёт спекулятивных сделок с предприятиями
ОБЩИЕ ЦЕЛИ:
·
Рост прибыли
·
Увеличение доли рынка сбыта
·
Финансовая устойчивость предприятий
·
Увеличение рыночной стои- мости предприятия
·
Рентабельность капитала
·
Рост доли продукции с высо- кой добавленной стоимостью
·
Уровень заработной платы
Рис. 1.4. Концептуальная схема формирования результатов управления предприятиями 2­й группой субъектов экономического пространства
Самым сложным является второй этап. Для количественного определе­
ния целей можно воспользоваться одним из двух наиболее распространен­
ных методов.
Метод «Дельфи»
представляет собой организованную экспертную оцен­
ку желаемого будущего состояния организации.
Этапы работы:
1. Формируется группа экспертов в количестве не менее 10 человек из числа руководящего состава организации.

14
УПРАВЛЕНИЕ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
2. Методом «мозгового штурма» определяются возможные перспектив­
ные цели организации.
3. Каждый эксперт анонимно и независимо от других выбирает 8 наи­
более важных целей и оценивает их по 8­балльной шкале (наиболее важной цели присваивается 8 баллов, наименее важной — 1 балл).
4. На основе частных экспертных оценок составляется ранжированная система целей.
5. Этап обсуждения результатов.
После обсуждения работа продолжается с этапа 3 до полного совпаде­
ния экспертных оценок (в идеале) или прекращается по решению руково­
дителя организации.
Достоинства этого метода заключаются, во­первых, в его простоте; во­вторых, согласованное обсуждение целей развития организации позво­
ляет смягчить межгрупповые конфликты и улучшить координацию работы служб и отделов организации.
Недостатки метода:
— зависимость результатов от состава и квалификации экспертов (субъ­
ективность оценки);
— приоритетный учет внутренних факторов влияния.
Метод «по запросам клиентов»
базируется на понятии «клиент органи­
зации».
Клиенты организации — отдельные юридические или физические лица или группы лиц, претендующие на результаты работы организации или вли­
яющие на ее условия хозяйствования.
Перечень возможных клиентов предприятия представлен на рис. 1.5.
ОРГАНИЗАЦИЯ
Рабочая сила
Менеджеры
Поставщики
Потребители
Деловые партнеры
Кредиторы
Конкуренты
Собственники
Государство
Рис. 1.5. Клиенты предприятия

15 1. Современный формат машиностроительного предприятия
Сущность данного метода состоит в выявлении основных клиентов, опре­
делении количественного уровня их запросов по отношению к организации, что определяет ее внешние цели.
Этапы работы:
1. Описание клиентов и их возможных запросов.
2. Группировка клиентов по схожести запросов (например, персонал и профсоюзы), ранжирование клиентов по их важности для организации.
После первых двух этапов для дальнейшей работы выбираются 2–3 ос­
новные группы клиентов.
3. Количественная оценка запросов. Определяются показатели, через которые могут быть выражены запросы основных клиентов.
Количественная оценка запросов может осуществляться:
— социологическими методами (например, анкетирование потре­
бителей); методом прямой аналогии (сравниваются уровень за­
работной платы, цены на выпускаемую и аналогичную продук­
цию, др.);
— методами косвенного сравнения (удовлетворенность персонала можно оценить через показатели текучести кадров; акционеров — через стоимость акций и их предложение).
4. Ранжирование количественных запросов, проверка на их совмести­
мость.
5. Построение системы хозяйственных целей.
Достоинства метода состоят в том, что при его использовании учитыва­
ются факторы внешнего влияния, и он в значительной степени более объ­
ективен.
Недостатки метода:
— метод достаточно сложен, особенно проведение третьего этапа работы;
— полученная система хозяйственных целей не является полной, ее необ­
ходимо расширять за счет целей внутренних блоков.
Наиболее оптимальным при постановке целей является сочетание этих двух методов.
Требования к постановке целей
При определении целей необходимо принимать во внимание следующие базовые требования, отражаемые аббревиатурой SMART:
— цели должны быть простыми: цель должна быть четко описана, необ­
ходимо убедиться в том, что она правильно понята теми, кому ее пред­
стоит выполнять;
— цели должны быть конкретными и измеримыми, т. е. иметь количе­
ственный показатель результата (например, объем реализации, коли­
чество новых клиентов, периодичность представления информации);
— цели должны быть достижимыми. Исполнитель должен быть уверен в том, что сможет достичь результата, т. е. должны быть выделены ре­

16
УПРАВЛЕНИЕ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
сурсы (административные, финансовые, трудовые, информационные) для достижения цели;
— цели должны быть реалистичными: совместимыми во времени; долго­
срочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные — долгосроч­
ным. Цели не должны быть противоречивыми как на уровне стратеги­
ческого треугольника: «предприятие — клиенты — конкуренты», так и различных подразделений. Это означает, что не должны противоре­
чить друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существую­
щем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели повышения мотивации работников и публичной благотворительности и т. д.;
— цели должны четко относиться к определенному промежутку времени: для достижения каждой цели должен быть определен срок (неделя, месяц, год и т. д.).
В табл. 1.1 приведен примерный состав целей по шести ключевым бло­
кам деятельности организации. Названия блоков взято из концепции управ­
ления по системе сбалансированных показателей Нортона и Каплана.
Таблица 1.1
Содержание системы хозяйственных целей
Наименование блока
Содержание блока
Условные примеры, год
Выпуск продукции
Объемные, номенклатурные и качественные характери­
стики продукции
Увеличить объем продаж продукции А на 10 %
Экономичное использо­
вание ресурсов
Нормативы использования всех видов ресурсов
Довести затраты на рубль товарной продукции до 0,8
Приобретение ресурсов Цели материально­техниче­
ского снабжения
Обеспечить поставки сы­
рья в объеме 100 т
Удовлетворение потреб­
ности клиентов
Обслуживание обязательств контрагентов
Довести уровень дивиден­
дов до 40 %
Развитие организации
Развитие внутренних ресур­
сов организации (кадров, на­
учной базы и т. п.)
Обеспечить 2­недельную стажировку начальников отделов в ИПК
Рациональное действие Обеспечение диверсифика­
ции, гибкости и ликвидности
Довести коэффициент автономии до 1,2
Одна из основных тенденций развития мирового бизнеса — это отделение собственности от управления. Разделение функций собственника и менед­
жера чревато возникновением конфликта при постановке целей. У западных экспертов данная проблема получила наименование «агентской», и сущность ее заключается в том, что интересы собственника и менеджера в отношении

17 1. Современный формат машиностроительного предприятия бизнеса находятся в разных плоскостях. В основе разногласий двух сторон лежат риски. Возможная цель собственника — доход, доля на рынке. Соб­
ственник старается добиться максимизации прибыли и при этом по мере возможностей избежать рисков неверных решений. Toп­менеджер ничем не рискует, а потому не относится к бизнесу с той же степенью ответственно­
сти, что и его собственник: наемный топ­менеджер часто участвует в доходах фирмы через систему его вознаграждения, а в убытках он не участвует. Более того, у него совсем другие цели — он зарабатывает себе репутацию, доход.
Игнорирование основных принципов постановки целей и наличие объ­
ективного конфликта между собственниками и менеджерами приводят к ти­
пичным ошибкам целеполагания.
— Постановка целей происходит в отрыве от анализа сегодняшней си­
туации. Разрыв «настоящее — желаемое» определяет пространство за­
дач, которые необходимо решить в процессе движения к цели. Поэто­
му в большинстве случаев эти цели не достигаются в полном объеме.
Зачастую цель ставится с запасом, то есть постановщик целей на са­
мом деле ожидает 80 % исполнения целей. Это приводит к тому, что персонал начинает так же несерьезно относиться к требуемым циф­
ровым показателям.
— Типичная цель многих компаний — «быть лидером». Но при этом они сами не четко формулируют критерии лидерства. Есть иные примеры целей, которые претендуют на конкретность, но при этом не описа­
ны ни показатели, по которым цель будет измеряться, ни цифровое измерение этих показателей.
— Ошибкой также является то, что собственник или генеральный ди­
ректор не вовлекает топов и ключевых сотрудников в выработку целей организации. Это значит, что топы и ключевые сотрудники не будут обладать достаточным видением и мотивацией для движения к этим целям. Сомнения и аргументы «против» у сотрудников не будут сня­
ты и соответственно будут негативно влиять на эффективность дея­
тельности.
— Многие компании при постановке бизнес­целей полагаются только на выполнение прошлогоднего плана, планирование осуществляет­
ся исходя из прошлого, без устремлений на будущее, не выделяя ме­
ста для новых проектов, сотрудников, партнеров и т. д.
— Компании ошибаются в выборе алгоритма постановки целей. К при­
меру, компания спускает цели сверху вниз (по принципу «нам навер­
ху виднее») и не получает результата в виде их достижения. Это может происходить из­за того, что цели не были обсуждены и согласованны с менеджерами среднего и нижнего звеньев. Или же, наоборот, цели поднимаются снизу вверх, тогда есть риск искусственного заниже­
ния целевых показателей эффективности. Ведь «низы» всегда будут