Файл: Учебное пособие Рекомендовано методическим советом Урфу для студентов, обучающихся по программе бакалавриата по направлению подготовки.pdf

233 7. логистическая концепция и инструменты бережливого производства в управлении в снижении производственных и транспортных издержек, уменьшении за­
пасов незавершенного производства, сокращении времени производствен­
ного цикла, снижении потребности в складских и производственных площа­
дях, повышении ритмичности отгрузки готовой продукции потребителям.
К числу наиболее актуальных проблем в современном промышленном бизнесе относится нарастающая конкуренция среди предприятий. Мировой опыт доказывает, что в последние годы логистика является ключевым ин­
струментом в создании конкурентных преимуществ фирмы. Применение ло­
гистического подхода заключается в системной координации всех процессов физического распределения и менеджмента материалов в целях экономии за­
трат и повышения уровня обслуживания. Известно, что снижение логисти­
ческих издержек предприятия на 1 % дает такой же эффект, что и увеличе­
ние продаж на 10 %. Знание производственной логистики позволит будущим специалистам эффективно руководить производственным предприятием.
7.2. Инструменты бережливого производства
Признанный основатель бережливого производства, выдающийся япон­
ский менеджер, стоявший у истоков японского автомобилестроения, Тайи­
ти Оно, отмечал, что в основу данного подхода входят всего два базовых по­
стулата:
1) повышение эффективности производства путем тщательного и по­
следовательного исключения потерь;
2) уважение к человеку.

234
УПРАВЛЕНИЕ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
В число наиболее популярных и часто практикуемых в настоящее вре­
мя инструментов (тактических элементов) бережливого производства вхо­
дят следующие:
1. Воронка исследования проблем (вместе с системой важнейших пока­
зателей результативности работы предприятия и диаграммой Исика­
вы «рыбья кость»).
2. Диаграмма Исикавы (рыбья кость).
3. Карта потока создания ценности.
4. Упрощенная карта потока создания ценности.
5. Диаграмма «спагетти».
6. «Быстрая переналадка» — SMED (single minute exchange of dice).
7. «5 С — упорядочение».
1. Воронка исследования проблем
Общее графической изображение данного инструмента представлено на рис. 7.5. Его использование начинается с непосредственного наблюде­
ния за процессами (генти генбуцу), в результате которого становится воз­
можным выявлять «замеченные проблемы» — самые разнообразные ненор­
мальности в ходе текущего производственного процесса.
Рис. 7.5. Воронка исследования проблем
В число этих ненормальностей входят: неполадки с оборудованием (ка­
пающее масло, ненормальный шум и вибрация и т. д.), различные затрудне­
ния в работе персонала (тяжелые и неудобные операции), остановки и про­
стои в процессе по самым разным причинам, выпуск дефектной продукции и т. д.Выявленные «замеченные проблемы» еще не являются проблемами

235 7. логистическая концепция и инструменты бережливого производства в управлении в том смысле, что их необходимо брать и решать, поскольку на данном этапе пока не ясно их влияние на результаты работы предприятия. Для проверки этого влияния от «замеченных проблем» необходимо методом «следователь­
но…» выйти на «подлинную проблему» выраженную в ухудшении важней­
ших показателей результативности работы предприятия, систематизирован­
ная совокупность которых представлена на рис. 7.6.
Затраты
Производительность
Качество
Безопасность
Уровень обслуживания клиентов
Рис. 7.6. Важнейшие показатели результативности работы предприятия
Как видно из рисунка, различные группы показателей не являются изо­
лированными от прочих. Выстроенными в порядке, начиная от самых вли­
ятельных, они будут выглядеть следующим образом:
1. Безопасность.
2. Качество.
3. Производительность.
4. Уровень обслуживания клиентов.
5. Затраты.
Отметим, что каждая отдельная позиция в данном списке оказывает пря­
мое влияние на все следующие. Таким образом, данная картина позволяет достаточно просто расставлять приоритеты среди ряда проблем, которыми невозможно заниматься одновременно.
Дальнейшего исследования заслуживают только те проблемы, по кото­
рым обнаружилось достаточно сильное влияние на результирующие пока­
затели. Они диагностируются методом «Пять почему?» на предмет «корен­
ных причин», исключение которых позволит исключить все рассмотренные выше следствия. Данный этап представляется наиболее сложным с точки зре­
ния системного решения «замеченных проблем», выявленных в самом нача­
ле. Это связано с двумя следующими обстоятельствами.
Во­первых, те сотрудники, которым была поставлена задача решить про­
блемы, могут наткнуться на такие коренные причины, которые находятся вне области их влияния в текущей организационной структуре управления на данном конкретном предприятии. В этом случае их работа заканчивает­
ся, и все, что им остается, сообщить о своих результатах соответствующе­

236
УПРАВЛЕНИЕ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
му должностному лицу, обладающему тем самым необходимым влиянием.
Однако в условиях современных реалий подобная информация чаще всего остается без должного внимания. Проблемы, в свою очередь, в самом луч­
шем случае остаются просто нерешенными, а зачастую и усугубляются. Для исключения подобных ситуаций тем сотрудникам, которые решают конкрет­
ные проблемы, настоятельно рекомендуется концентрировать свое внима­
ние на тех проблемах и коренных причинах, которые подвергаются их само­
му непосредственному влиянию.
Во­вторых, коренные причины потенциально могут быть в самых раз­
личных аспектах деятельности производственного предприятия или во всех них одновременно, в связи с чем, эффективная работа с ними существенно затруднена. Для преодоления данного затруднения есть специальный ин­
струмент, который будет рассмотрен в следующем пункте.
2. Диаграмма Исикавы («рыбья кость»)
Один из вариантов использования данного инструмента представлен на рис. 7.7. Это инструмент для разностороннего анализа причин исследуе­
мой проблемы. Его применение начинается с формулирования проблемы, которая отражается в голове на воображаемой «рыбьей кости». Далее от го­
ловы рисуется «хребет», по обе стороны от которого отходят «большие ко­
сти» — различные области деятельности предприятия, потенциально содер­
жание причины появления исследуемой проблемы.
Человек
Оборудование
Рабочие не обеспечивают требуемого качества работ
Низкий уровень входного контроля
Низкий уровень качества используемых материалов
Рабочие плохо обучены
Высокая степень износа рабочих элементов
Оборудование часто выходит из строя
Низкий
уровень
качества
продукции
Материал
Технология
Допущены ошибки в расчете режимов работы оборудования
Рис. 7.7. Использование рыбы Исикавы для анализа конкретной проблемы

237 7. логистическая концепция и инструменты бережливого производства в управлении
Вся суть инструмента как раз и заключается в том, что поиск возможных причин осуществляется не «везде, где угодно», а в рамках совершенно кон­
кретных областей, что вносит достаточно серьезный порядок в процесс все­
стороннего поиска.
При детально анализе одной из областей от «большой кости» исходят
«косточки» поменьше, в которых возможные причины формулируются бо­
лее детально, вплоть до совершенно конкретных обстоятельств. Последнее уже дает возможность вырабатывать такие же конкретные контрмеры.
3. Карта потока создания ценности
Пример использования данного инструмента изображен на рис. 7.8. По­
жалуй, это самый популярный и действенный инструмент в бережливом про­
изводстве, хотя и далеко не самый простой. Суть инструмента заключается в схематичном изображении исследуемого процесса с детальным описани­
ем всех интересующих обстоятельств и параметров его реализации, букваль­
но, от заявки со стороны заказчика, до отгрузки ему уже готовых изделий.
Должным образом построенная карта позволяет наглядно обозревать весь процесс целиком и вместе с этим рассматривать его детально, что представ­
ляется чрезвычайно удобным способом для его всестороннего анализа с це­
лью последующего совершенствования.
Более подробную информацию по работе с данным инструментом мож­
но почерпнуть из множества сторонних специализированных источников.
Например, из книги Майкла Ротера и Джона Шука «Учитесь видеть бизнес­
процессы». Здесь отметим лишь общий порядок работы с данным инстру­
ментом. Он, как правило, состоит из следующих четырех этапов:
1. Формирование карты текущего состояние потока создания ценности.
2. Выявление проблем и оценка потерь на основании текущей карты по­
тока создания ценности. Разработка на их основе мероприятий по со­
вершенствованию процесса.
3. Формирования карты будущего состояние потока создания ценности с учетом внедрения разработанных ранее мероприятий.
4. Постепенное внедрение разработанных мероприятий и приведение реального процесса в соответствие с новой картой потока создания ценности.
4. Упрощенная карта потока создания ценности
Пример одного из возможных вариантов данного инструмента представ­
лен на рис. 7.9.
Использование детальной карты потока создания ценности не всегда представляется целесообразным. Очень часто на производстве требуется

238
УПРАВЛЕНИЕ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Рис.
7.8.
Использование карты потока создания ценности
П
ос
та
вщ
ик
ЗА
О
«
О
З
”М
И
К
РО
Н
”»
П
от
ре
би
те
ль
П
ла н на м
ес яц
М
аш ин а
3-
4 ра за в
н ед ел ю
П
ро гн оз н
а 6
м ес яц ев
За ка з н а
28
д не й
Еж ес ме нн ы
й гр аф ик
12 00 0 ш
т.
/м ес
Ш
та мп ов ка
38
Пе р.
3 0 м
На д.
6 0
%
Ги бк а
28
Пе р.
3 0 м
На д.
7 0
%
С
ва рк а
2 35
Пе р.
_
__
_
На д.
9 0
%
С
ва рк а
1 70
Пе р.
_
__
_
На д.
9 0
%
С
ва рк а
3 30
Пе р.
_
__
_
На д.
9 0
%
П
ок ра ск а
10
Пе р.
_
__
_
На д
. 9 5
%
У
па ко вк а
40
Пе р.
. _
__
_
На д.
_
__
_
2 де та ли
2 де та ли
2 де та ли
К
ро нш те йн
Бо бы ш
ка
П
ла нк а
2,
7 дн я
38 1,
3 дн я
28 0,
6 дн я
70 0,
1 дн я
35 0,
18
д ня
30 0,
71
д ня
10 40 1,
62
д ня
1,
53
д ня
П
В
П
7
,8 6 дн ей
В
П
р
29 0 се к
29 0''
Эф
0,1 2%
7,
86 36 0
=
=
Ч
21 8
36 00
ТТ
50
се к.
12 00 0
Ч
Ч
=
=
И
зг от ов ле ни е ба зы
Те ку щ
ая
0 10 20 30 40 50 60 70 80 38
Ш
та мп ов ка
28
Ги бк а
70
С
ва рк а1 35
С
ва рк а 2 30
С
ва рк а 3 10
П
ок ра ск а
40
У
па ко вк а

239 7. логистическая концепция и инструменты бережливого производства в управлении лишь рассмотреть весь порядок отдельных операций и оценить время и це­
лесообразность их реализации.
Операция
1
Операция
2
Операция
3
Операция
4
NVA
BVA
CVA
NVA
35 5
5 5
40 25 30
Рис. 7.9. Один из возможных вариантов упрощенной карты потока создания ценности
Для подобных целей используют значительно упрощенные варианты рас­
смотренной выше карты потока создания ценности, зачастую с использова­
нием классификации всех операций на следующие группы:
CVA — client-value added
— действие, добавляющее ценность для клиента
(обработка, сборка, оказание услуги, выполнение требуемой работы);
BVA — business-value added
— действие, добавляющее ценность для биз­
неса (сбор данных для управления деятельностью и формирования отчетов);
NVA — non-value added
— действие, НЕ добавляющее никакой ценности.
Перед тем, как раскидать все операции процесса среди указанных групп, необходимо определить «потребителя» результатов процесса и четко сфор­
мулировать, что из возможных результатов данного процесса действитель­
но представляет для него «ценность». Только после этого можно переходить к классификации отдельных операций.
На основании проведенной классификации и данных о времени выпол­
нения операций и перерывов между ними для оценки текущего состояния исследуемого процесса производится определение следующих показателей:
— Общее время процесса = 35 + 5 + 40 + 5 + 25 + 5 + 35 = 145.
— Производительное время = 35 + 40 + 25 + 30 = 130 (только время вы­
полнения операций).
— Время создания ценности = 25 (только время операций, классифици­
рованных как CVA).
— Время простоя = 5 + 5 + 5 = 15 (время всех перерывов).
— Эффективность процесса = (25/145) 100 % = 17,24 %.
Порядок работы с упрощенной картой аналогичен порядку работы с обыч­
ной картой потока создания ценности. Оценка эффективности предложен­
ных мероприятий проводится на основании повышения эффективности про­
цесса и снижения его общего времени.