Файл: Учебное пособие Рекомендовано методическим советом Урфу для студентов, обучающихся по программе бакалавриата по направлению подготовки.pdf

24
УПРАВЛЕНИЕ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Все многообразие финансовых и технико­экономических показателей эффективности можно классифицировать на несколько основных групп:
1. Показатели рентабельности. Отражают, сколько прибыли получает предприятие с каждого рубля реализованной продукции (понесенных затрат, активов и пр.). В числителе показателя могут фигурировать различные виды прибыли (операционная, маржинальная, чистая и др.), в знаменателе ука­
зывается стоимостная оценка объема деятельности или ресурса, в отноше­
нии которого рассчитывается рентабельность. Чаще всего в отчетах исполь­
зуют показатели рентабельности продаж (отношение прибыли к выручке), рентабельность продукции (отношение прибыли к себестоимости реализо­
ванной продукции), рентабельность активов (отношение прибыли к стои­
мости активов предприятия).
2. Показатели ресурсоотдачи. Отражают, сколько продукции вырабатыва­
ет предприятие в расчете на единицу (рубль) какого­либо ресурса. В числи­
теле показателя, как правило, применяют объем произведенной продукции в стоимостном выражении. Примерами показателей ресурсоотдачи явля­
ются фондоотдача (отношение стоимости продукции к стоимости основ­
ных фондов), производительность труда (отношение стоимости продукции к численности работающих).
3. Показатели ресурсоемкости. Характеризуют объем затраченного ресур­
са в расчете на единицу (рубль) произведенной продукции, обратно пропор­
циональной показателям ресурсоотдачи. Примерами выступают показатели фондоемкости (отношение стоимости основных фондов к стоимости продук­
ции) и трудоемкости (отношение затраченного времени к объему продукции).
Показатели ресурсоемкости и ресурсоотдачи используют при планировании деятельности предприятия на предстоящий период, основываясь на целевых установленных индикаторах или ранее достигнутых значениях показателей.
4. Частные показатели использования ресурсов. Эти показатели часто имеют нефинансовый характер и отражают состояние, движение или сте­
пень использования какого­либо ресурса. В качестве примера можно при­
вести ряд показателей сферы управления персоналом: коэффициент теку­
чести кадров, коэффициент обеспеченности работниками, коэффициенты трудового участия отдельных работников и др.
5. Показатели анализа баланса. К этой группе можно отнести показа­
тели, для расчета которых используют данные балансового отчета — стои­
мостную оценку активов, обязательств и собственного капитала предприя­
тия, в том числе отдельных элементов. Это показатели структуры активов и пассивов, ликвидности, деловой активности, финансовой независимости и многие другие.
Таким образом, экономическая модель связывает деятельность различных подразделений предприятия в единый процесс, главным результатом кото­
рого является обеспечение ключевых индикаторов эффективности. В следу­

25 1. Современный формат машиностроительного предприятия ющих разделах учебного пособия вы более подробно ознакомитесь с от­
дельными элементами модели и процессами промышленного предприятия, такими как планирование деятельности, подготовка и организация произ­
водства, сбыт и снабжение, учет и анализ результатов деятельности, норми­
рование и оплата труда и многими другими.
1.3. Структуры управления предприятием
С точки зрения системного анализа, предприятие рассматривается как объект, обладающий упорядоченной внутренней структурой. В нем сочета­
ются многообразные связи (физические, технологические, экономические, правовые) и человеческие отношения. Предприятие представляет собой це­
лостный комплекс взаимосвязанных элементов и особое единство с внеш­
ним окружением.
Структура системы — это совокупность элементов системы и связей меж­
ду ними. Соответственно структура управления предприятием — это совокуп­
ность подразделений и исполнителей, образующих отдельные управляющие подсистемы, расположенные в иерархической последовательности, наде­
ленные определенными правами и выполняющие определенные функции управления ходом производства для достижения целей, которые поставле­
ны перед системой управления.
Классический подход к организации и управлению предприятием осно­
ван на использовании различных типов организационной структуры.
Организационная структура
определяется функциональным назначени­
ем системы, протекающими в ней процессами для достижения целей орга­
низации. Организационная структура — это формальные правила, разрабо­
танные менеджерами:
— для разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп;
— определения сферы контроля управления и соподчиненности в орга­
низации;
— координации всех функций, чтобы организация могла действовать как единое целое.
Современные тенденции на всех уровнях менеджмента направлены на де­
централизацию отдельных функций управления, что, в свою очередь, при­
водит к видоизменению ранее сформированных организационных структур управления. На основе традиционных бюрократических структур формиру­
ются органические организационные структуры, более адаптивные к внеш­
ней среде и удовлетворяющие требованиям производства.

26
УПРАВЛЕНИЕ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Таблица 1.2
Основные подходы к созданию организационных структур
Сущность подхода
Год
Условия применения
Научное управление
(Тейлор Ф.)
1885–1920
Диктат производства. Управление отделено от производства.
Цель — увеличить производитель­
ность труда
Организованная организа­
ция и рациональная бюро­
кратия (Вебер М.)
1890–1920
Классическая (админи­
стративная) школа в управ­
лении (Файоль А.)
1920–1950
Школа человеческих отно­
шений (Мейо Э.)
1930–1950
Применение социально­психоло­
гических показателей для увеличе­
ния производительности
Поведенческие науки
(Маслоу А., МакГрегор Д.,
Герцберг Ф.)
1950 — настоящее время
Влияние маркетинга. Необходи­
мость изучения потребностей
Процессный подход
1920…1950–настоя­
щее время
Управление — это процесс, серия взаимосвязанных действий (функ­
ций управления) для достижения целей организации
Системный подход
1950 — настоящее время
Сложность процессов управления и организации
Ситуационный подход
1960 — настоящее время
Нестабильность внешней среды.
Стратегический менеджмент
Организационная (корпо­
ративная) культура
1970 — настоящее время
Организационная культура опре­
деляет стратегию. Необходимость в профессиональных кадрах
Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. В условиях стабиль­
ной внешней среды эти характеристики являются преимуществами бюро­
кратических структур. В изменчивой среде, то есть в условиях рынка, плю­
сы начинают перерастать в минусы.
При жесткой бюрократической структуре предприятие утрачивает гиб­
кость поведения, а следовательно, способность спонтанно и по­новому реа­
гировать на окружающие условия, что необходимо для эффективного функ­
ционирования.
Гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бю­
рократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии, называются адаптивными (ор­
ганическими), поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

27 1. Современный формат машиностроительного предприятия
Таблица 1.3
Условия эффективного применения организационных структур
бюрократического и адаптивного типа
Бюрократический тип
Адаптивный тип
Несложное стабильное окружение
Сложное нестабильное окружение
Цели и задачи известны
Неопределенность целей и задач
Задачи поддаются делению
Задачи не имеют четких границ
Задачи просты и ясны
Задачи сложные
Работа измеряема
Работу невозможно измерить (так как она основана на творчестве)
Оплата труда — мотивирующий фактор
Мотивирующие факторы — удовлетворе­
ние высших потребностей (уважение и са­
мовыражение)
Данная власть как законная
Авторитет власти завоевывается
Приведем классификацию типов организационных структур управле­
ния (рис. 1.8).
ОСУ
Адаптивные
Формальные
Неформальные
Бюрократические

Линейные

Функциональные

Линейно-штабные

Линейно-функциональные

Дивизиональные
Программно-целевого типа
«Новые» организационные структуры:

Модульные

Венчурные

Предпринимательские

Атомистические

Сетевые

Виртуальные
Рис. 1.8. Классификация организационных структур управления
Исследуя различные виды организационных структур, необходимо по­
нимать, что их столько, сколько ситуаций и условий функционирования ор­
ганизаций. Планирование и выбор организационной структуры всегда бу­
дет индивидуальным решением каждой фирмы. Главная задача при выборе структуры — обеспечение эффективной работы организации.

28
УПРАВЛЕНИЕ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
При этом в качестве основных недостатков подхода к организации и управлению предприятием, основанном на использовании различных ти­
пов организационной структуры, можно отметить:
1) разбиение технологий выполнения работ на отдельные, не всегда чет­
ко связанные между собой фрагменты, выполняемые различными структурными подразделениями;
2) отсутствие цельного описания технологий выполнения работы;
3) отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над тех­
нологией в целом, а также ориентации на клиента (внешнего или вну­
треннего).
Альтернативой структурному подходу выступает процессный подход, ори­
ентированный на бизнес­процессы, конечными целями выполнения кото­
рых является создание продуктов и услуг, имеющих ценность для внешних или внутренних потребителей. При этом, так или иначе, создавая комплекс­
ную модель предприятия, наравне с моделированием бизнес­процессов ис­
пользуют и организационную структуру как средство продвижения и реали­
зации управленческих решений.
При процессном подходе управление рассматривается как процесс, по­
тому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое­то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий.
Их называют управленческими функциями. Процесс управления является общей суммой всех функций Принято выделять четыре основных функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль.
На машиностроительных предприятиях, помимо организационной, вы­
деляют производственную структуру — это совокупность производственных подразделений предприятия (цехов, участков, служб), принципов их постро­
ения, взаимной связи и размещения.
В последнее время актуальным направлением научных исследований яв­
ляется территориальная структура предприятия. Территориальную структуру предприятия можно определить как комплекс устойчивых и упорядоченных связей между географически разделенными его подразделениями, зависи­
мыми обществами и индивидуальными предпринимателями, а также други­
ми зависимыми объектами.
Соответственно графически территориальная структура предприятия должна быть представлена на карте Российской Федерации, а при необхо­
димости — на карте мира, с указанием всех элементов, их статуса в рассма­
триваемой системе и связей.
Единая территориальная структура позволяет четко отслеживать взаи­
мосвязи между подразделениями предприятия, а значит, оптимизировать материальные и информационные потоки.
Цель территориальной структуры предприятия: отражение географиче­
ского охвата рынка предприятием, степени влияния на рынок данной терри­

29 1. Современный формат машиностроительного предприятия тории, а также способов выхода на рынок (например, прямая продажа, опла­
чиваемый представитель, отделение, торговый филиал и т. д.).
Еще один тип структур, выделяемых на предприятии, — информацион­
ная структура.
Важную роль играют современные информационные системы, связыва­
ющие воедино все процессы функционирования предприятий и собственно управленческой деятельности. Предприятия должны быть структурирова­
ны таким образом, чтобы максимизировать возможности системы управле­
ния по обработке и передаче необходимой информации, добиться требуемой оперативности принятия, реализации и контроля управленческих решений.
Структуры организации должны обеспечить оперативное получение требуе­
мой информации как руководителям, так и исполнителям. Развитие совре­
менных информационных систем осуществляется высокими темпами за счет широкого внедрения новых информационных технологий, развития ком­
пьютерных сетей и телекоммуникаций. В перспективе значение этого фак­
тора будет возрастать.
Информационная структура должна давать представление о наличии, рас­
положении и взаимосвязи информационных объектов, а также об их част­
ных и совокупных свойствах.
Для адекватности методик и процедур, проводимых на предприятии кор­
поративная информационная система должна отвечать следующему набо­
ру требований:
— Поддержка многофилиальности.
— Поддержка многих независимых планов счетов.
— Разделение между управленческим и бухгалтерским контуром.
— Возможность отражения в системе учета доходов и расходов (БДР) и движения денежных средств (БДДС).
Сравним рассмотренные структурные срезы предприятий (табл. 1.1 и рис. 1.9).
Все цели выделения перечисленных структур являются частными, так как общей целью предприятия является удовлетворение потребностей кли­
ентов и целью собственника — получение прибыли. Для бизнес­организа­
ции главным является не выполнение каких­то видов деятельности, а по­
лучение прибыли. Следовательно, главным становится выделение центров, которые и будут ее зарабатывать.
Система финансового планирования и контроля, или бюджетирование, является сегодня важнейшим инструментом управления предприятия. Объ­
ектами бюджетирования являются центры финансовой ответственности
(ЦФО), представляющие в совокупности финансовую структуру предприя­
тия, формирование которой традиционно происходит на базе организацион­
ной и производственной структур путем наложения, крайне редко финансо­
вая структура отражает структуру бизнес­процессов. Финансовая структура