Файл: Процессный подход современный подход к управлению организацией.pdf

2
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение ......................................................................................................................................... 3 1 Процессный подход – современный подход к управлению организацией ........................... 5 1.1 Управление организацией на основе процессного подхода: понятие, сущность, принципы ....................................................................................................................................... 5 1.2 Сравнение отечественного и зарубежного подходов к процессному управлению организацией .................................................................................................................................. 9 2 Методология процессного подхода ........................................................................................ 15 2.1 Картирование процессов в организации .......................................................................... 15 2.2 Практика внедрения процессного подхода в российских организациях ...................... 24 3 Использование процессного подхода в ПАО «Сбербанк» ................................................... 30 3.1 Характеристика деятельности организации .................................................................... 30 3.2 Технология использования BPM ...................................................................................... 35 3.3 Процессный подход в ПАО «Сбербанк» .......................................................................... 38
Заключение ................................................................................................................................... 53
Литература ................................................................................................................................... 55
Приложение А «Организационная структура ПАО «Сбербанк» ........................................... 59
Приложение Б «Основные технико-экономических показатели деятельности ПАО
«Сбербанк России»» .................................................................................................................... 60
Приложение В «Показатели готовности организации к внедрению процессного подхода к управлению человеческими ресурсами» ................................................................................... 61
Приложение Г Поток создания ценности.................................................................................. 62

3
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность рассматриваемой темы состоит в том, что внедрение процессного подхода является трудоемким и продолжительным во времени процессом, к которому не готовы многие предприятия, несмотря на то, что этот подход начали разрабатывать более
25 лет назад.
Все концепции и модели эффективного управления в конечном счете направлены на решение конкретных управленческих задач. Ни одна модель не сделает систему управления адекватной, если она более или менее эффективно не решает ту или иную управленческую задачу, стоящую перед бизнесом. Различные модели эффективного управления, как правило, предназначены для решения определенного круга задач. Естественно, что выбирать модель следует исходя из понимания той конкретной задачи, которая стоит перед бизнесом. В качестве одной из таких моделей в последнее время все активнее развивается процессный подход к управлению организацией, который вызывает множество споров среди специалистов и все возрастающий интерес у практиков менеджмента.
Цель исследования – изучение практики внедрения процессного подхода в ПАО
«Сбербанк»
Объект исследования – процессный подход.
Предмет исследования – внедрение процессного подхода в ПАО «Сбербанк»
Для достижения поставленной выше цели важно решить ряд определённых задач:
1.
Рассмотреть процесс управления организацией на основе процессного подхода, определить его сущность, понятие, принципы и методологию;
2.
Провести сравнение отечественного и зарубежного подходов к процессному управлению предприятием;
3.
Изучить практику внедрения процессного подхода в российских организациях;
4.
Исследовать технологию использования ВРМ в ПАО «Сбербанк»;
5.
Рассмотреть процессный подход в ПАО «Сбербанк».
Обозначенные задачи определили структуру работы, состоящую из трех глав.
Первая глава рассматривает процессный подход как современный подход к управлению организацией. Во второй главе рассматривается методология процессного подхода, а также практика внедрения процессного подхода в российских организациях. Третья глава повествует о практике внедрения процессного подхода на примере ПАО «Сбербанк».
Изучение темы процессного подхода занимались многие исследователи, к которым можно отнести Бирюкова О.Ю., Громова О.И., Ермолину Л.В., Коломейцеву В.И и др. В

4 своих трудах они рассматривали и выявляли особенности управления на основе процессного подхода, приводили свои выводы по практике внедрения в компании и т.д.
В процессе написания работы используется метод анализа литературы отечественных и зарубежных авторов, учебников, статей, интернет-источников, а также документации, находящейся в открытом доступе организации; эмпирический метод
(изучение документации, анализ и синтез); практические методы (сравнение).

5 1 Процессный подход – современный подход к управлению организацией
1.1 Управление организацией на основе процессного подхода: понятие, сущность, принципы, методология
В широком смысле слова процесс представляет собой течение, иными словами последовательную смену состояний в развитии чего-либо или ход развития того или иного явления.
Процесс – это завершенная с позиции содержания логической и временной очередности последовательность, которая необходима для обработки экономического значимого объекта [1].
Если рассматривать человеческую деятельность как процесс, то фактически процессы появились вместе с цивилизацией, а если взять природные процессы, то они существовали всегда.
Первое упоминание о процессном подходе, как отдельной области исследования, относится к 1920 годам, когда в одной из компаний, где клерки работали с документами, был проведeн анализ эффективности работы с использованием процессного подхода, руководитель решил проанализировать, как часто сидящие в одном большом помещении сотрудники передают друг другу документы. Была составлена схема, отражающая размещение сотрудников в помещении и все возможные взаимодействия между ними. За небольшой промежуток времени была собрана статистика всех взаимодействий, по результатам анализа была проведена простая оптимизация. Наиболее часто взаимодействующих между собой сотрудников посадили друг с другом, результат – меньше времени тратилось на передачу документов.
Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. Процессный подход был впервые сформулирован приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. В то время авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга.
В противоположность этому процессный подход рассматривает функцию управления как взаимосвязанную.
Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для достижения организацией успеха. Эти действия называют управленческими функциями, или функциями управления.

6
Каждая управленческая функция так же представляет собой процесс, потому что состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.
Процессный подход основан на четырёх принципах, отображённых в рисунке 1.
Рисунок 1 – Принципы процессного подхода [1]
Важно рассмотреть каждый из этих принципов более подробно соответственно.
Первый принцип определяет видение деятельности организации как совокупности нескольких бизнес-процессов, он определяет новую культуру восприятия фирмы при процессном подходе.
Второй принцип определяет тот факт, что регламент бизнес- процесса – обязательный документ, который описывает последовательность операций, ответственность персонала, порядок принятия решений по улучшению бизнес-процесса, порядок взаимодействия исполнителей.
Третий принцип гласит, что у каждого бизнес-процесса есть внешний или внутренний владелец и клиент. Выделение бизнес-процесса связано с выявлением потребителя результата осуществляемого процесса, который имеет для него конкретную стоимость.
Кроме клиента каждый бизнес-процесс имеет владельца, которое является должностным лицом, имеющим в своем распоряжении необходимые ресурсы. Владелец, как правило, управляет ходом бизнес- процесса, а также несет ответственность за эффективность бизнес- процесса и за его результаты. Владелец бизнес-процесса является должностным лицом,
При нц ип ы проц ес сн ог о п одх ода
1.Деятельность компании - это совокупность бизнес- процессов
2.Выполнение бизнес- процессов подлежит формальному описанию
3.У каждого бизнес-процесса есть внутренний или внешний клиент и владелец
4.Каждый бизнес-процесс характеризуется ключевыми показателями

7 поэтому он имеет необходимые полномочия и располагает требуемыми для реализации процесса ресурсами, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за его результат.
Четвертый принцип процессного подхода говорит о том, что каждый бизнес-процесс характеризуется ключевыми показателями, описывающими его исполнение, результат или влияние на итог деятельности организации в целом.
Процессный подход применяется в компании в целях формирования и внедрения в свою деятельность горизонтальных связей. Таким образом персонал, который работает над единым процессом, смогут решать поставленные задачи без прямого участия непосредственных руководителей. Данная методика направлена на получение эффективного результата в короткие сроки.
Самостоятельное координирование деятельности позволяет сфокусироваться на общей работе всей организации, а не только на результатах каждого отдела. Процессный подход к управлению характеризуется кардинальным изменением привычной структуры.
У данного подхода можно выделить четыре цели:
1.
Увеличить количество горизонтальных связей и снизить количество вертикальных. Чтобы достичь этого, как уже упоминалось ранее, работниках важно сформировать общение в коллективе таким образом, чтобы решение задач происходило с максимальной самостоятельностью по возможности без привлечения руководителей.
2.
Выделить зоны ответственности. В том случае, если за весь процесс отвечает один человек, то за определённые задачи отвечают разные люди.
3.
Избавление от противоречий в отделах. Чтобы не возникало конфликтных ситуаций каждый отдел и подразделение выбирают высококвалифицированных специалистов.
4.
Самая главная цель процессного подхода – это создание ценного для потребителей конечного товара или услуги [25].

8
Главная составляющая в подобной методике – это процесс. В связи с этим, как гласит один из ее принципов, структуру компании составляют не отделы, а процессы.
Методология процессного подхода включает пять основных принципов:
1.
Принцип взаимосвязи процессов. Работа организации подразумевает набор процессов, которые должны быть взаимосвязаны между собой. Процессы не могут быть хаотичными.
2.
Принцип востребованности процессов. Это значит, что у каждого процесса должна быть цель, а у результатов работы – свои потребители.
3.
Принцип документирования процессов. Выполнение задач в рамках процессного подхода необходимо фиксировать в документах. Впоследствии это позволяет сформировать стандарты работы и усовершенствовать ее.
4.
Принцип контроля процессов. У каждого процесса должны быть временные рамки. Кроме этого важно составить критерии для оценки работы.
5.
Принцип ответственности за процессы. Несмотря на возможность решения задачи несколькими сотрудников, ответственность несет только руководитель. В этом и заключается принцип контроля [1].
Использование таких принципов на предприятии позволяет увеличить эффективность его деятельности. Однако для того, чтобы методика действительно работала, важен высокий показатель корпоративной культуры.
Внедрение процессного подхода предполагает, что персонал, который работает в разных отделах, будет активно взаимодействовать между собой. Если это правило соблюдается, то принципы помогут перейти от функционального к процессному подходу.
Процесс в процессном подходе имеет ряд функций, отображённых на рисунке 2.
Таким образом, процессный подход в управлении основывается на непрерывной взаимосвязи выполняемых функций и деятельности персонала. Преимущество использования такой системы в первую очередь состоит в увеличении производительности труда. Поскольку каждый сотрудник знает, какие задачи ему необходимо выполнить и отвлекаться на дополнительную работу не нужно, время выполнения, а вместе с ним и KPI,

9
Рисунок 2 – Функции процессного подхода [25] значительно увеличивается. Работа в компании становится более прозрачной.
Разработанные на основе процессов регламенты позволяют проследить, что именно происходит на предприятии и нужны ли бизнесу изменения. Кроме этого повышается качество производимых товаров или услуг. Это объясняется тем, что основой процессного подхода является клиентоориентированность.
1.2 Сравнение отечественного и зарубежного подходов к процессному управлению организацией
Подходы к процессному управлению существенно отличаются в странах зарубежья и в России. Логично будет рассмотреть сравнительную характеристику взглядов, характеристик и деятельности по осуществлению процессного подхода в компании за рубежом на примере западных стран в сравнении с отечественными организациями.
Одной из наиболее авторитетных западных компаний, изучающей проблемы и тенденции процессного управления, является компания BPTrends. В таблице 1 представлены результаты её исследований «The State of Business Process Management-2014,
2016», на основе которых можно определить основные векторы приложения усилий ведущих западных корпораций.
На основе анализа этой таблицы можно сделать следующие выводы:
1. Значительные усилия западных компаний направлены на анализ и оптимизацию основных (производственных) бизнес-процессов. Об этом свидетельствует интерес к методологиям «Бережливое производство», «Шесть сигм», «Бережливое производство +
1.Регламентирование
• После того, как руководство определяет входы и выходы процесса, необходимо сформировать регламент, отражающий количество участников, схему движения и правила процессов.
2.Контроль
• Можно в любой момент установить, на каком этапе находится процесс, чем занимаются сотрудники, какое количество времени они тратят на работу и т. д.
3.Мотивация
• Такая функция задействуется при помощи определения ключевых показателей эффективности (KPI) сотрудников.
Персональный интерес (например, увеличение заработной платы) связывается с нуждами предприятия.

10
Шесть сигм».
2. Идее радикальной перестройки бизнес - процессов (методология «Hammer») привержены незначительное число западных корпораций. Это можно объяснить высоким риском, с которым связаны проекты реинжиниринга бизнес-процессов.
3. Значительная часть компаний использует типовые шаблоны внедрения и развития процессного управления (методологии «SCOR», «eTOM», «CMMI»), а также их рекомендации и целевые показатели. Наличие целевых ориентиров, а также плана внедрения и развития процессного управления оказывает серьезную поддержку группам внедрения.
Таблица 1 – Используемые методологии управления на основе процессного подхода [18]
№ п/п
Название методологии
2011 год,
%
2013 год,
%
2015 год, %
1
«Бережливое производство»
27 34 34 2
«Шесть сигм»
22 23 20 3
Комбинированная методология «Бережливое производство +
Шесть сигм»
26 36 40 4
Методология в программном информационном продукте
11 9
9 5
Нотации моделирования бизнес-процессов
14 13 12 6
Методология ассоциации «BPTrends»
10 14 18 7
Методология Rummler
5 6
7 8
Методология Hammer
8 6
6 9
Структурная методология (SCOR, eTOM)
12 12 10 10
Методология CMMI
16 15 17 11
Собственная методология компании
43 45 34 12
Другой, не представленный выше, вариант
11 9
10 4. Методология управления «Rummler», основанная на анализе базового показателя
«производительность труда», не пользуется большой популярностью. Это связано со сложностью расчета этого показателя для вспомогательных бизнес-процессов, проблематичностью оценки производительности труда с точки зрения трех уровней иерархии, а также отсутствием методов улучшения параметров бизнес-процессов и их структурных элементов.
5. Используют заложенные в автоматизированных системах управления предприятием алгоритмы процессного управления 9% респондентов. Такой незначительный интерес можно объяснить основным их недостатком: неполное соответствие или полное несоответствие реальных бизнес-процессов предприятия и
«эталонных» бизнес-процессов, заложенных в программный продукт.
Дополнить эти выводы и оценить уровень зрелости процессного управления можно

11 на основе частоты выполнения базовых процессных мероприятий (представлены в таблице
2).
Таблица 2 - Организационные мероприятия западных компаний, позволяющие определить зрелость процессного управления компаний [18]
Частота выполнения действия
Организационное
Мероприятие
Н
ико
гд
а,
%
И
ног
да,
%
Ч
ас
то,
%
В
бол
ьш
ин
ств
е
сл
уч
аев
, %
В
се
гд
а,
%
2013 г од
2015 г од
2013 г од
2015 г од
2013 г од
2015 г од
2013 г од
2015 г од
2013 г од
2015 г од
Документирование процессов
3 4
49 50 29 29 17 14 2
4
Стандартизация процессов
5 9
51 48 26 20 17 20 2
1
Моделирование цепочки создания ценностей
11 7
41 44 24 26 19 19 5
5
Измерение параметров основных процессов
14 14 55 59 17 10 12 11 2
6
Последовательная IT-автоматизации
9 3
54 59 24 17 12 18 2
3
Определение процессной квалификации компании
12 8
49 47 24 28 14 14 1
3
Обучение управленцев
24 18 52 56 15 13 5
11 4
2
Применение процессной информации управленцами
13 13 55 60 21 16 10 8
2 3
Улучшение процессов
11 12 50 54 26 18 12 13 1
4
Среднее значение за год
11 10 51 53 23 20 13 14 2
3
На основе анализа таблицы 2 можно следующие выводы:
Примерно на 50 % предприятий систематически проводятся мероприятия по актуализации и развитию процессного управления. На 45% такие мероприятия осуществляются на нерегулярной основе. Системная работа над процессной документацией обусловлена необходимостью ее поддержки в актуализированном состоянии при модификации товарной политики, технологий производства и выполнения обеспечивающих бизнес-процессов.
1.
Важнейшими целями при внедрении и развитии процессного управления являются стандартизация результатов и оптимизация бизнес-процессов. Достижение этих целей осуществляется на основе документирования и моделирования бизнес-процессов.
2.
Автоматизация ключевых бизнес-процессов является актуальной примерно для 40% респондентов. Реализация этой задачи осуществляется на основе модели бизнес- процесса и регламентирующих его документов.
3.
Около 40 % респондентов считают важнейшей задачу определения процессной квалификации компании. Это связано с необходимостью сохранения знаний