Файл: Процессный подход современный подход к управлению организацией.pdf

42
Таблица 8 – Процессы и их владельцы
Процесс
Владелец процесса
Система
Обработка заявки
Менеджер банка
Внутренняя система банка
Принятие положительного решения
Менеджер банка
-
Открыть счет
Менеджер банка
Внутренняя система банка
Отказ клиенту
Менеджер банка
-
Оформить бизнес карту
Менеджер банка
Внутренняя система банка
Выдача карты клиенту
Менеджер банка
-
Регистрация в системе онлайн-банкинга
Менеджер банка
Внутренняя система банка
Планирование проекта внедрения спроектированного БП
- Создание новых ролей и полномочий или модификация существующих
Не требуется
- Проектирование или реструктуризация функциональных подразделений
Не требуется
- Разработка или доработка ИС, включая функциональные приложения и автоматизацию бизнес-процессов и потоков работ
Требуется автоматизировать запросы в Госорганы, сократить время на обработку информации.
- Разработка и внедрение вспомогательных средств, таких как стандарты на операционные процедуры, инструкция и руководства
Не требуется
- Открытие новых каналов и точек взаимодействия с клиентами
Не требуется
- Создание и внедрение средств мониторинга показателей эффективности процесса, панелей показателей для контроля эффективности, а также механизмов эскалации
Не требуется.
Далее рассмотрим совершенствование кредитного процесса с позиции клиента.
Сформируем алгоритм кредитования.
Взаимоотношения банка и заемщика имеют ряд проблем.

43
С точки зрения банка (персонала) выделяются следующие проблемы кредитования:
- отсутствие единой системы поиска информации для изучения внутренних нормативных документов банка;
- оценка эффективности кредитного специалиста без учета емкости сделок
(одинаковая оценка сделок с совершенно разными трудозатрами, понесенными на их выполнение);
- установление плана по количеству сделок без учета потенциальных возможностей рынка;
- ограничения на количество сотрудников, которые могут получать оценку выше среднего;
- низкие возможности карьерного роста.
С точки зрения клиента можно выделить такие проблемы в процессе кредитования как:
- недостаточная оперативность обработки документов, предоставления услуг;
- достаточно большие объемы документов, запрашиваемых банком для рассмотрения заявок.
Исходя из этих проблем, можно сказать, что политика кредитования банка нуждается в определенных коррективах, а кредитный процесс – в своем усовершенствовании. В число проблем, возникающих при рассмотрении кредитного процесса со стороны клиента, вошли как скорость обработки кредитной заявки и принятия банком окончательного решения по сделке, так и достаточно большой объем запрашиваемых документов. В данном параграфе будут рассмотрены варианты ускорения кредитного процесса. Возможность сокращения перечня документов, необходимых для рассмотрения кредитной заявки, в целях устранения второй названной проблемы затрагиваться не будет по следующим причинам. Во-первых, комплекс документов, предоставляемых клиентами в банк, регламентируется ЦБ РФ, и содержит все необходимые документы для проведения полной оценки деятельности потенциального клиента и возможных рисков совершения кредитной сделки [45]. Во-вторых, не предоставляется возможным провести анализ пакета документов в сравнении с другими коммерческими банками, поскольку данная информация в полном объеме отсутствует в открытом доступе.
При работе банка с клиентами важным аспектом, требующим своего усовершенствования, выступает скорость рассмотрения заявок на кредитование корпоративных клиентов Сбербанка. Кредитный процесс представляет собой довольно сложную процедуру, состоящую из нескольких взаимосвязанных стадий. В качестве

44 варианта представления рассматриваемого процессов поступления в банк и рассмотрения кредитной заявки можно использовать алгоритм, приведенный на рисунках 16, 17, 18 и 19, на основании которого строится деятельность отдела финансирования недвижимости
Сбербанка.
Рисунок 16 - Алгоритм проведения предварительного анализа сделки
Данный алгоритм отражает процесс инициации работы над кредитной сделкой, переходы от одного этапа кредитного процесса к другому, а также определенные ориентиры для кредитных работников банка, что позволяет достичь четкого структурирования, систематизация, стандартизация процессов, проведения кредитных операций. Как показано на рисунках 16, 17, 18, 19, в организации кредитного процесса задействованы следующие участники:
1. клиент
2. клиентский менеджер, который взаимодействует с клиентом;
3. кредитный инспектор (аналитик)

45 4. профильные подразделения (юридическая, залоговая службы, а также отделы безопасности, строительные эксперты и специалисты по подготовке кредитной документации.
5. андеррайтер, целью которого является оценка уровня всех рисков, присущих конкретной сделке.
Рисунок 17 - Алгоритм проведения детального анализа сделки

46
Рисунок 18 - Алгоритм принятия решения по сделке
Рисунок 19 - Алгоритм оформления кредита
Можно отметить, что наибольшая часть всех стадий кредитного процесса, занимающая основную долю времени рассмотрения заявки, осуществляется кредитным инспектором. Время, затрачиваемое кредитным специалистом на работу с одной сделкой на каждом из этапов, представлено в таблице 9. Причем сроки работы отражены только по тем шагам рассмотрения кредитной сделки, в которых непосредственное участие принимает кредитный инспектор. В связи с этим не учитываются сроки на этап оформления кредита, а также шаги, выполняемые клиентским менеджером и самим клиентом.

47
Таблица 9 – Продолжительность рассмотрения кредитных сделок (по этапам) (в рабочих днях)
Таким образом, отдельно каждый этап занимает следующий объем времени:
1. этап предварительного анализа сделки – 4 рабочих дня;
2. этап детального анализа сделки – 19 рабочих дней;
3. этап принятия решения по сделке в случае:

принятия положительного решения по сделке – 1 рабочий день;

принятия положительного решения по сделке на уровне кредитного комитета – 6 рабочих дней;

отказа по сделке на уровне кредитного комитета – 5 рабочих дней.
На основании этого в таблице 10 представлено время, затрачиваемое кредитным специалистом на работу с одной сделкой в каждом из возможных случаев развития событий.
Таблица 10 – Продолжительность рассмотрения кредитных сделок
В рабочих днях
Поскольку на рассмотрение сделки уходит достаточно много времени, целесообразно анализировать эффективность работы специалиста за год. Учитывая, что количество рабочих дней в каждом календарном году составляет около 248, практика показывает, что

48 в среднем за один год кредитный инспектор выполняет следующий объем работ в направлении новых заявок:
1. 5 сделок типа А;
2. 2 сделки типа Б;
3. 3 сделки типа В;
4. 1 сделка типа Г.
Таким образом, загрузка специалиста по рассмотрению новых кредитных заявок по итогам года составляет 11 сделок. Очевидно, что процесс анализа сделки и принятия окончательного решения по ней занимает достаточно продолжительный период времени и требует своей оптимизации. В качестве меры по сокращению срока рассмотрения сделок предлагается организовать процесс предварительного андеррайтинга, что повлечет за собой изменения этапа 1 (рисунок 20) кредитного процесса.
Рисунок 20 - Алгоритм проведения предварительного анализа сделки после внедрения стадии предварительного андеррайтинга

49
Внесение данных изменений позволит банку уже на этапе структурирования сделки и формирования коммерческого предложения для клиента предварительно оценить риски конкретной сделки, проработав вопрос рассмотрения конкретной сделки с андеррайтером.
Следовательно, это даст возможность заранее учесть замечания участника сделки, ответственного за проведение независимой экспертизы рисков, а также более качественно определить структуру сделки, сократить срок проведения окончательного андеррайтинга и увеличить количество сделок, завершаемых с положительным итогом.
При рассмотрении новых заявок на кредитование довольно распространенной является ситуация, когда возникают разногласия между кредитным инспектором и андеррайтером.
Поскольку на этапе выхода на независимую экспертизу рисков кредитным специалистом уже выполнен значительный объем работы и подготовлен полный пакет необходимых документов, внесение правок в него отнимает дополнительное время.
Таким образом, в результате внедрения стадии предварительного андеррайтинга время, затрачиваемое кредитным специалистом на работу с одной сделкой на каждом из этапов, составит величину, отраженную в таблице 11. Как можно заметить, этап предварительного анализа сделки увеличивается на 1 рабочий день вследствие появления предварительной независимой экспертизы рисков, что позволит банку предоставить клиенту более проработанное коммерческое предложение, учитывая пожелания отдела рисков. Однако вместе с этим этап детального анализа уменьшается на 3 рабочих дня по причине сокращения сроков проведения окончательной независимой экспертизы рисков, поскольку процедура предварительного андеррайтинга позволит еще на этапе подготовки кредитным инспектором материалов по заявке учесть замечания отдела рисков и избежать траты времени на устранение замечаний андеррайтера (на этапе детального анализа сделки).

50
Таблица11 – Продолжительность рассмотрения кредитных сделок (по этапам) после внедрения стадии предварительного андеррайтинга
В результате внедрения дополнительной стадии проведения предварительного андеррайтинга изменится время, затрачиваемое кредитным инспектором на прохождение каждого этапа кредитного процесса следующим образом:
1. этап предварительного анализа сделки – 5 рабочих дней;
2. этап детального анализа сделки – 16 рабочих дней;
3. этап принятия решения по сделке в случае:

принятия положительного решения по сделке – 1 рабочий день;

принятия положительного решения по сделке на уровне кредитного комитета – 6 рабочих дней;

отказа по сделке на уровне кредитного комитета – 5 рабочих дней. В связи с этим сроки кредитного инспектора по рассмотрению сделок сократятся до уровня, отраженного в таблице 12.
Таблица 12 – Продолжительность рассмотрения кредитных сделок в результате внедрения стадии предварительного андеррайтинга
В рабочих днях
Увеличение количества рассмотренных сделок, безусловно, является положительной тенденцией как для банка (вследствие получения дополнительного дохода, увеличения объема продаж), так и для клиента (вследствие сокращения сроков

51 рассмотрения кредитных заявок). Кроме того, к положительным последствиям для банка в результате ускорения процесса рассмотрения сделок можно также отнести увеличение клиентской базы, повышение удовлетворенности и уровня обслуживания клиентов.

52
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Процессный подход в управлении основывается на непрерывной взаимосвязи выполняемых функций и деятельности персонала. Внедрение такой системы в необходимо для тех компаний, которые хотят наладить протекающие внутри бизнес-процессы, установить определённый уровень взаимодействия между ними, в результате которого повысится уровень производительности и структурируется работа всех подразделений. Для рационального и грамотного внедрения данного подхода в рамках организации следует учитывать его принципы и цели функционирования. Благодаря внедрению этого подхода каждый работник чётко знает свои обязанности, работа становится более прозрачной для всего персонала и клиентов.
Очевидно, что процессный подход в управлении в странах зарубежья стал использоваться ранее, чем в отечественных компаниях, особенно активно и результативно его используют в организациях западных стран, с которыми и был проведён сравнительный анализ в рамках данной работы. В результате этого анализа было выявлено, что в России основной целью внедрения процессного подхода является документирование бизнес- процессов, т.е. формальная составляющая. В западных странах при внедрении этого подхода в деятельность компании и его стабилизации в последствии не прекращается работа над совершенствованием системы, что позволяет многих компаниям повышать свою эффективность ранее установленных сроков, в то время, как в российских организациях после внедрения процессного подхода и «привыкания» к его принципам, работа в большинстве случаях по совершенствованию стоит на месте в течение нескольких лет.
Несмотря на существующие риски внедрения процессного подхода в деятельность российских компаний многие собственники и руководители принимают положительное решение по его осуществлению. Принимая такое решение, все сталкиваются с рядом проблем, обозначенных в данной курсовой работе. В результате не все компании приходят к желаемому результату и предпочитают работать по той же системе, что и раньше. Что свидетельствует о неготовности многих фирм к внедрению процессного подхода.

Однако, можно привести пример успешного внедрения процессного подхода в компании на примере банка ПАО «Сбербанк». Данный банк имеет свою историю и за время своего существования прояви себя с положительной стороны во многих аспектах. Он осуществляет много работ и направляет свою деятельность по предоставлению нескольких специализированных услуг, к которым можно отнести, например, предоставление кредитов, ипотек, обеспечение страхования и т.д.

53
«Сбербанк» в несколько последних лет рассматривается клиентами и конкурентами лидером на финансовом рынке в сфере банковских услуг. Во многом этому способствовал внедрённый в в управление процессный подход. Особенное внимание при его внедрении было сконцентрировано на управлении человеческими ресурсами.

54
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Агафонова Г.В. Процессный подход в управлении предприятием: сущность и экономическое содержание / Агафонова Г.В. Инновации и инвестиции. – 2020. – 302 с.
2.
Бибалова С.А. Основы бережливого производства. Учебно-методическое пособие / Бибалова С.А., Карамушко Г.В., Чефранов С.Г., Довгаль В.А., Шумахова З.Н. —
Майкоп: Изд-во: «ИП Кучеренко В.О.», 2019. — 24с.
3.
Бирюкова О.Ю. Процессный подход к организации планирования и моделирования потоков в логистических системах и цепях поставок / О. Ю. Бирюкова. –
Текст: непосредственный // Проблемы современной экономики: материалы VI Междунар. науч. конф. (г. Казань, август 2017 г.). – Казань: Молодой ученый, 2017. – С. 122-124. –
URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/261/12840/ (дата обращения: 15.03.2022).
4.
Вербов Д. М., Ефимова О. В., Бабошин Е. Б., Калинина Д. В., Игольников Б.
В. Эффективность проектов бережливого производства по сокращению потерь на станциях
// Бюллетень ОУС ОАО «РЖД». – 2013. – № 4. – С. 37.
5.
Власов А. С. Проблемы и практика реализации процессного подхода в управлении персоналом ОАО «Российские железные дороги» / А. С. Власов, Н. А.
Латышева. – Текст: непосредственный // Экономика, управление, финансы: материалы VIII
Междунар. науч. конф. (г.Краснодар, февраль 2018 г.). – Краснодар: Новация, 2018. – С.
130-133. – URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/264/13738/ (дата обращения: 30.03.2022).
6.
Вумек Дж. П. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Вумек Дж., Джонс Д. Т. – М.: Альпина Паблишер, 2018. –
650 с.
7.
Годовой финансовый отчет «Сбербанка России». Динамика основных показателей Группы Сбербанка за 5 лет по МСФО // Сбербанк России.
8.
ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Система менеджмента качества. Основные положения и словарь. – М.: изд-во Стандартов, 2009.
9.
Григорьев Л.Ю. Процессное управление – первые итоги и перспективы
[Электронный ресурс] / Л.Ю. Григорьев. Режим доступа: www.interface.ru
10.
Громов А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы. монография / А.И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 367 c.
11.
Демидов М. А. Реальный BPM: применение в крупном банке // Сбербанк
России.
12.
Джестон Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов / Д. Джестон, Й. Нелис. – М.: Символ, 2015. – 512 c.