Файл: Литература по теме Практические задания Тема Частное и коллективное предпринимательство Вопрос Частное предпринимательство и частная собственность.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 16.03.2024
Просмотров: 178
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
, которые помогали мне создавать и развивать бизнес, со многими сложились доверительные отношения. Как сложатся их отношения с новым владельцем? Не отвернутся ли поставщики и заказчики, лояльные клиенты?»
3. «Мне одному было под силу создать такую компанию и держать ее на плаву столько лет. Покупатель наверняка окажется дилетантом, не имеющим опыта работы в моей отрасли, и не сможет удержать завоеванные позиции».
4. «Продав бизнес, я могу потерять свой социальный статус. Среди конкурентов могут пойти слухи, что я довел компанию до банкротства и просто избавился от нее. Теперь мне надо будет доказывать заново, что я успешный предприниматель».
5. «Мой бизнес работает, как отлаженный механизм, и приносит неплохой доход. Смогу ли я обеспечить себе и своей семье такое же материальное положение, вложив деньги в новый бизнес или став пассивным инвестором?»
6. Ну и, наконец, наиболее распространенное опасение — проблема назначения справедливой цены и получения в конечном итоге всех денег.
Существует множество способов, проверенных на практике в российских условиях, способных развеять опасения продавца бизнеса и значительно минимизировать возможные риски.
Для начала необходимо определиться, будет ли владелец заниматься подготовкой к продаже и поиском покупателя самостоятельно или привлечет специалистов. Самыми важными моментами при подготовке продажи являются правильная оценка бизнеса и полноценный юридический аудит.
Далее необходимо определить портрет потенциального покупателя и на основании этого разработать стратегию продажи и план коммуникационной кампании. Для представления объекта заинтересованным лицам будет нужен инвестиционный меморандум.
Также необходимо заранее определить степень конфиденциальности и объем информации, которая будет открыта для инвесторов. В идеальном варианте необходимо искать покупателя, подходящего по всем статьям, однако везет с «правильными» покупателями не всем. Поэтому при переговорах целесообразно не просто уступать по цене, а в обмен требовать более приемлемые условия сделки.
Особенно важно как можно четче и подробнее прописать в предварительном договоре о покупке процедуру проверки и передачи бизнеса, а также использовать задаток в качестве основного инструмента, определяющего отношения сторон в сделке.
При передаче бизнеса не стоит проявлять излишнюю спешку. Необходимо дать покупателю возможность убедиться, что он принял взвешенное решение, а при необходимости оказать посильную помощь и после окончания сделки.
Источник: Москвич А. Школа расставания // Бизнес. 2006. № 200 (584). 24 окт.
Задание 3.
Опишите основные этапы ликвидации фирмы.
Задание 4.
Изучите ситуацию и ответьте на вопросы. Каковы причины привели к ликвидации компании «Сибур-Самара»? Можно ли было избежать ликвидации, и что необходимо было предпринять для этого?
Ситуация.
Ликвидация ЗАО «Сибур-Самара».
1 декабря 2003 г. президент ОАО «АК Сибур» Александр Дюков направил письмо в ЗАО «Сибур-Самара» (СС), где говорилось о решении ликвидировать компанию.
ЗАО «Сибур-Самара» было создано в конце 2000 г. для управления расположенными в Самарской области активами «Сибура» и принадлежащими аффилированному «Сибуру» ОАО «Химпром», ООО «Тольяттикаучук» (ТК) и ЗАО «Новокуйбышевская нефтехимическая компания» (ННХК). Планировалось, что в дальнейшем ТК и ННХК будут объединены в одну структуру, оперативным управлением которой займется СС. Однако «Сибур-Самаре» пришлось осуществлять функции, в основном включающие взаимодействие с органами власти, выстраивание отношений со СМИ и решение вопросов экономической безопасности.
На протяжении всей работы «Сибура» в Самарском регионе его деятельность была осложнена обусловленными нерешенностью вопроса налоговых отчислений ТК и ННХК проблемами с областными властями. Региональная деятельность «Сибура» осуществляется по процессинговым схемам — «Сибур», являясь крупным нефтегазохимическим холдингом, поставляет сырье на подконтрольные предприятия, где осуществляется его переработка. Предприятия получают комиссионные за производство, а готовая продукция реализуется через торговый дом холдинга. При такой схеме работы все финансовые потоки предприятий концентрируются в Москве, соответственно и налоговые платежи от деятельности производятся в Москве. В регионах же уплачивается лишь небольшая часть налогов.
Таким образом, после прихода «Сибура» в регион Самарская область потеряла 40 % налогов, которые до этого платили нефтехимики. Стремясь компенсировать потери бюджета, областные власти планировали заключить соглашение с «Сибуром», которое бы регулировало вопросы налоговых отношений, взамен предлагая нефтехимикам налоговые льготы.
Тем не менее договоренность не была достигнута, а «Сибур» оказался на пороге краха из-за гигантских долгов «Газпрому» (29 млрд руб.). В 2002 г., после того как компании удалось договориться с кредиторами, нефтехимические мощности «Сибура» в Самарской области стали оживать.
30 апреля 2002 г. на состоявшемся в Москве внеочередном собрании акционеров ЗАО «Сибур-Самара» было принято решение о прекращении полномочий генерального директора общества Павла Понкратьева и о назначении на эту должность бывшего генерального директора ННХК Александра Самойленко, близкого самарскому губернатору Константину Титову. Новое назначение обнадежило областные власти, дав им надежду на достижение договоренностей с холдингом. Однако акционеры «Сибур-Самары» пришли к выводу, что предприятие не справилось с поставленными перед ним задачами, и решили его ликвидировать, тем самым поставив крест на попытках областных чиновников добиться сохранения самарской управляющей компании и увеличения налоговых платежей местных активов «Сибура».
По словам руководителя пресс-службы холдинга Геннадия Федотова, акционеры «Сибур-Самары» в мае приняли окончательное решение о начале добровольной ликвидации общества. Свою позицию они мотивировали тем, что «ЗАО не справилось с поставленными перед компанией задачами». В качестве главной причины ликвидации называлась невозможность объединения ТК и ННХК, в результате чего СС как управляющая компания оказалась ненужной.
Распродажа имущества «Сибур-Самары» началась 1 июля. Председателем ликвидационной комиссии назначен Юрий Прозовских. Долги предприятия (основную часть которых составляет задолженность по заработной плате) составляют около 2 млн руб. По словам бывшего пресс-секретаря компании Игоря Кротова, в ходе ликвидации «Сибур-Самары» распродаже подлежит все, что еще остается на ее балансе, а это преимущественно оргтехника и мебель.
Источник: Лямин В. Жирная точка // Самарское обозрение. 2004. 6 июля.
Задание 5.
Изучите ситуацию и ответьте на вопросы. Что привело к банкротству «Службе 77»? Какие ошибки было допущены в работе компании? Какие перспективы есть у компании для развития бизнеса?
Ситуация.
Крах «Службы 77».
В январе 2005 г. прекратило свою работу ЗАО «Служба 77», являющееся одним из крупнейших операторов дистанционной торговли продовольственными продуктами и сопутствующими товарами в Москве. Владельцы объясняют отказ от проекта невостребованностью услуг, отсутствием постоянных клиентов и, как следствие, нерентабельностью проекта.
«Служба 77» была создана в 1999 г. предпринимателем Игорем Кудряковым. Проект начинали всего 20 сотрудников, а на складе было 600 наименований товаров.
Несмотря на отсутствие в то время на рынке аналогичных проектов, дела шли плохо — количество заказов было недостаточным, чтобы выйти на прибыль. Тем не менее в апреле 2002 г. в Петербурге было создано ЗАО «Служба 78», где 26 % акций принадлежало «Службе 77», а оставшиеся 74 % — ЗАО «Холдинг 78», учрежденному компаниями «Доставка от «Петмола»« и «1-й мукомольный комбинат». Впоследствии, осенью 2003 г., «Служба 77» стала основным владельцем (74 %) петербургской «Службы 78», приобретя у «Холдинга 78» еще 48 % акций.
Когда кредиторская задолженность московской службы доставки превысила 1 млн долл., Кудряков начал поиск стратегических инвесторов. Так, в конце 2002 г. 100 % акций ЗАО «Служба 77» за 15 млн долл. выкупило ОАО «ВИПГрупп» (VIP Group — Vision International People Group), специализирующаяся на производстве биодобавок. По условиям сделки Игорь Кудряков остался на посту генерального директора компании.
К тому времени «Служба 77» располагала складом, административным офисом, call-центром (около 50 операторов), технической службой и автопарком (около 100 машин отечественного производства).
Первые инвестиции нового владельца в размере нескольких миллионов долларов ушли в оборот и на погашение части долгов компании. На протяжении следующих лет «ВИП-Групп» продолжала вкладывать значительные средства в «Службу 77».
Пытаясь реанимировать компанию, параллельно с прежним рынком сбыта (частные лица) было начато обслуживание сегмента корпоративных клиентов (магазины и предприятия общественного питания HoReCa). Фактически компания предлагала себя в качестве альтернативы обычной дистрибуции. В результате удалось получить более тысячи корпоративных клиентов. Таким образом, доля поставок для оптовиков выросла, составив около 50 % оборота компании.
Однако это не улучшило финансовые показатели компании — в 2003 г. ее оборот составил около 50 млн долл., а клиентская база — 100 тыс. человек. Количество частных заказов осталось прежним и не превышало 200—250 в день. Финансовое положение компании усугубило размещение Кудряковым нескольких векселей на сумму более 50 млн руб., проведенное без ведома акционеров. В марте 2004 г. совет директоров принял решение расстаться с Кудряковым. Его место заняла Елена Воробьева, ранее работавшая в компании директором по маркетингу.
Став генеральным директором, она продолжила курс на увеличение объемов продаж и количества клиентов, в основном за счет существенного снижения цен. Спустя месяц с Воробьевой также решили расстаться, ей на смену пришел Алексей Крол, работавший в «Службе 77» директором по развитию.
Алексей Крол, как и его предшественники, пытался добиться роста числа частных клиентов. «Чтобы отсечь малодоходных клиентов, мы повысили порог для бесплатной доставки. Сумма покупки должна была составлять не 1 тыс. руб., как раньше, а 1500 руб., — рассказывает Алексей Крол. — Вместе с тем мы снизили цены на товары. Они были выше, чем в Auchan, но в среднем ниже, чем в столичных супермаркетах. Наша задача была хоть как-то привлечь клиентов, однако многие люди по-прежнему воспринимали нашу услугу всего лишь как эксперимент: а давайте-ка попробуем заказать продукты на дом. Были и такие, кто требовал чудес: чтобы у нас были цены Auchan, а доставка осуществлялась бы за 10 минут».
По разработанному новым менеджментом бизнес-плану достижение точки безубыточности должно было произойти к середине 2005 г. Позже стало очевидным, что запланированных показателей не удастся достигнуть не только к сроку, но, возможно, вообще никогда. «При том, что ресурсов компании хватало на выполнение тысячи заказов в день, реальная норма составляла 250—500 заказов с учетом сезонных спадов. А для безубыточной торговли нужно было 900—950 заказов», — говорит Алексей Крол. К концу 2004 г. компания окончательно погрязла в долгах, по одному из размещенных Кудряковым векселей было возбуждено исполнительное производство, а счета компании были арестованы в зачет ее обязательств.
После того как «ВИП-Групп» приобрела «Службу 77», в течение 3 последующих лет в компанию было вложено более 16 млн долл., однако никакой отдачи не последовало. В декабре 2004 г., не видя перспектив развития, совет директоров признал компанию банкротом и принял решение о ее закрытии.
По мнению Алексея Крола, компания за годы своего существования допустила немало ошибок, например в ассортиментной политике. «У нас ушло много времени на то, чтобы понять важную вещь: компании надо было смещать ассортиментную матрицу в сторону дорогостоящих и тяжелых по весу продуктов, которые неудобно доставлять самостоятельно. В службах доставки ассортимент вообще на 50—60 % должен отличаться от ассортимента обычных магазинов. У нас же он был практически идентичен» — рассказывает Крол.
Сейчас против компании подано 26 исков по вексельным задолженностям, а общий объем долгов превышает 100 млн руб. Несмотря на неудачный опыт, «Служба 77» уходить с рынка не собирается. Компания переживет процедуру банкротства, но раскрученный бренд и обученный персонал останутся. Пока сложно сказать, когда и в каком виде «Служба 77» вновь появится на рынке, но, появившись, скорее всего, вновь займется доставкой продуктов питания, ориентируясь уже на узкую товарную группу. Пока неизвестно, что конкретно станет продавать бывшая «Служба 77», вероятно, ставка будет сделана на недешевые товары массового потребления.
3. «Мне одному было под силу создать такую компанию и держать ее на плаву столько лет. Покупатель наверняка окажется дилетантом, не имеющим опыта работы в моей отрасли, и не сможет удержать завоеванные позиции».
4. «Продав бизнес, я могу потерять свой социальный статус. Среди конкурентов могут пойти слухи, что я довел компанию до банкротства и просто избавился от нее. Теперь мне надо будет доказывать заново, что я успешный предприниматель».
5. «Мой бизнес работает, как отлаженный механизм, и приносит неплохой доход. Смогу ли я обеспечить себе и своей семье такое же материальное положение, вложив деньги в новый бизнес или став пассивным инвестором?»
6. Ну и, наконец, наиболее распространенное опасение — проблема назначения справедливой цены и получения в конечном итоге всех денег.
Существует множество способов, проверенных на практике в российских условиях, способных развеять опасения продавца бизнеса и значительно минимизировать возможные риски.
Для начала необходимо определиться, будет ли владелец заниматься подготовкой к продаже и поиском покупателя самостоятельно или привлечет специалистов. Самыми важными моментами при подготовке продажи являются правильная оценка бизнеса и полноценный юридический аудит.
Далее необходимо определить портрет потенциального покупателя и на основании этого разработать стратегию продажи и план коммуникационной кампании. Для представления объекта заинтересованным лицам будет нужен инвестиционный меморандум.
Также необходимо заранее определить степень конфиденциальности и объем информации, которая будет открыта для инвесторов. В идеальном варианте необходимо искать покупателя, подходящего по всем статьям, однако везет с «правильными» покупателями не всем. Поэтому при переговорах целесообразно не просто уступать по цене, а в обмен требовать более приемлемые условия сделки.
Особенно важно как можно четче и подробнее прописать в предварительном договоре о покупке процедуру проверки и передачи бизнеса, а также использовать задаток в качестве основного инструмента, определяющего отношения сторон в сделке.
При передаче бизнеса не стоит проявлять излишнюю спешку. Необходимо дать покупателю возможность убедиться, что он принял взвешенное решение, а при необходимости оказать посильную помощь и после окончания сделки.
Источник: Москвич А. Школа расставания // Бизнес. 2006. № 200 (584). 24 окт.
Задание 3.
Опишите основные этапы ликвидации фирмы.
Задание 4.
Изучите ситуацию и ответьте на вопросы. Каковы причины привели к ликвидации компании «Сибур-Самара»? Можно ли было избежать ликвидации, и что необходимо было предпринять для этого?
Ситуация.
Ликвидация ЗАО «Сибур-Самара».
1 декабря 2003 г. президент ОАО «АК Сибур» Александр Дюков направил письмо в ЗАО «Сибур-Самара» (СС), где говорилось о решении ликвидировать компанию.
ЗАО «Сибур-Самара» было создано в конце 2000 г. для управления расположенными в Самарской области активами «Сибура» и принадлежащими аффилированному «Сибуру» ОАО «Химпром», ООО «Тольяттикаучук» (ТК) и ЗАО «Новокуйбышевская нефтехимическая компания» (ННХК). Планировалось, что в дальнейшем ТК и ННХК будут объединены в одну структуру, оперативным управлением которой займется СС. Однако «Сибур-Самаре» пришлось осуществлять функции, в основном включающие взаимодействие с органами власти, выстраивание отношений со СМИ и решение вопросов экономической безопасности.
На протяжении всей работы «Сибура» в Самарском регионе его деятельность была осложнена обусловленными нерешенностью вопроса налоговых отчислений ТК и ННХК проблемами с областными властями. Региональная деятельность «Сибура» осуществляется по процессинговым схемам — «Сибур», являясь крупным нефтегазохимическим холдингом, поставляет сырье на подконтрольные предприятия, где осуществляется его переработка. Предприятия получают комиссионные за производство, а готовая продукция реализуется через торговый дом холдинга. При такой схеме работы все финансовые потоки предприятий концентрируются в Москве, соответственно и налоговые платежи от деятельности производятся в Москве. В регионах же уплачивается лишь небольшая часть налогов.
Таким образом, после прихода «Сибура» в регион Самарская область потеряла 40 % налогов, которые до этого платили нефтехимики. Стремясь компенсировать потери бюджета, областные власти планировали заключить соглашение с «Сибуром», которое бы регулировало вопросы налоговых отношений, взамен предлагая нефтехимикам налоговые льготы.
Тем не менее договоренность не была достигнута, а «Сибур» оказался на пороге краха из-за гигантских долгов «Газпрому» (29 млрд руб.). В 2002 г., после того как компании удалось договориться с кредиторами, нефтехимические мощности «Сибура» в Самарской области стали оживать.
30 апреля 2002 г. на состоявшемся в Москве внеочередном собрании акционеров ЗАО «Сибур-Самара» было принято решение о прекращении полномочий генерального директора общества Павла Понкратьева и о назначении на эту должность бывшего генерального директора ННХК Александра Самойленко, близкого самарскому губернатору Константину Титову. Новое назначение обнадежило областные власти, дав им надежду на достижение договоренностей с холдингом. Однако акционеры «Сибур-Самары» пришли к выводу, что предприятие не справилось с поставленными перед ним задачами, и решили его ликвидировать, тем самым поставив крест на попытках областных чиновников добиться сохранения самарской управляющей компании и увеличения налоговых платежей местных активов «Сибура».
По словам руководителя пресс-службы холдинга Геннадия Федотова, акционеры «Сибур-Самары» в мае приняли окончательное решение о начале добровольной ликвидации общества. Свою позицию они мотивировали тем, что «ЗАО не справилось с поставленными перед компанией задачами». В качестве главной причины ликвидации называлась невозможность объединения ТК и ННХК, в результате чего СС как управляющая компания оказалась ненужной.
Распродажа имущества «Сибур-Самары» началась 1 июля. Председателем ликвидационной комиссии назначен Юрий Прозовских. Долги предприятия (основную часть которых составляет задолженность по заработной плате) составляют около 2 млн руб. По словам бывшего пресс-секретаря компании Игоря Кротова, в ходе ликвидации «Сибур-Самары» распродаже подлежит все, что еще остается на ее балансе, а это преимущественно оргтехника и мебель.
Источник: Лямин В. Жирная точка // Самарское обозрение. 2004. 6 июля.
Задание 5.
Изучите ситуацию и ответьте на вопросы. Что привело к банкротству «Службе 77»? Какие ошибки было допущены в работе компании? Какие перспективы есть у компании для развития бизнеса?
Ситуация.
Крах «Службы 77».
В январе 2005 г. прекратило свою работу ЗАО «Служба 77», являющееся одним из крупнейших операторов дистанционной торговли продовольственными продуктами и сопутствующими товарами в Москве. Владельцы объясняют отказ от проекта невостребованностью услуг, отсутствием постоянных клиентов и, как следствие, нерентабельностью проекта.
«Служба 77» была создана в 1999 г. предпринимателем Игорем Кудряковым. Проект начинали всего 20 сотрудников, а на складе было 600 наименований товаров.
Несмотря на отсутствие в то время на рынке аналогичных проектов, дела шли плохо — количество заказов было недостаточным, чтобы выйти на прибыль. Тем не менее в апреле 2002 г. в Петербурге было создано ЗАО «Служба 78», где 26 % акций принадлежало «Службе 77», а оставшиеся 74 % — ЗАО «Холдинг 78», учрежденному компаниями «Доставка от «Петмола»« и «1-й мукомольный комбинат». Впоследствии, осенью 2003 г., «Служба 77» стала основным владельцем (74 %) петербургской «Службы 78», приобретя у «Холдинга 78» еще 48 % акций.
Когда кредиторская задолженность московской службы доставки превысила 1 млн долл., Кудряков начал поиск стратегических инвесторов. Так, в конце 2002 г. 100 % акций ЗАО «Служба 77» за 15 млн долл. выкупило ОАО «ВИПГрупп» (VIP Group — Vision International People Group), специализирующаяся на производстве биодобавок. По условиям сделки Игорь Кудряков остался на посту генерального директора компании.
К тому времени «Служба 77» располагала складом, административным офисом, call-центром (около 50 операторов), технической службой и автопарком (около 100 машин отечественного производства).
Первые инвестиции нового владельца в размере нескольких миллионов долларов ушли в оборот и на погашение части долгов компании. На протяжении следующих лет «ВИП-Групп» продолжала вкладывать значительные средства в «Службу 77».
Пытаясь реанимировать компанию, параллельно с прежним рынком сбыта (частные лица) было начато обслуживание сегмента корпоративных клиентов (магазины и предприятия общественного питания HoReCa). Фактически компания предлагала себя в качестве альтернативы обычной дистрибуции. В результате удалось получить более тысячи корпоративных клиентов. Таким образом, доля поставок для оптовиков выросла, составив около 50 % оборота компании.
Однако это не улучшило финансовые показатели компании — в 2003 г. ее оборот составил около 50 млн долл., а клиентская база — 100 тыс. человек. Количество частных заказов осталось прежним и не превышало 200—250 в день. Финансовое положение компании усугубило размещение Кудряковым нескольких векселей на сумму более 50 млн руб., проведенное без ведома акционеров. В марте 2004 г. совет директоров принял решение расстаться с Кудряковым. Его место заняла Елена Воробьева, ранее работавшая в компании директором по маркетингу.
Став генеральным директором, она продолжила курс на увеличение объемов продаж и количества клиентов, в основном за счет существенного снижения цен. Спустя месяц с Воробьевой также решили расстаться, ей на смену пришел Алексей Крол, работавший в «Службе 77» директором по развитию.
Алексей Крол, как и его предшественники, пытался добиться роста числа частных клиентов. «Чтобы отсечь малодоходных клиентов, мы повысили порог для бесплатной доставки. Сумма покупки должна была составлять не 1 тыс. руб., как раньше, а 1500 руб., — рассказывает Алексей Крол. — Вместе с тем мы снизили цены на товары. Они были выше, чем в Auchan, но в среднем ниже, чем в столичных супермаркетах. Наша задача была хоть как-то привлечь клиентов, однако многие люди по-прежнему воспринимали нашу услугу всего лишь как эксперимент: а давайте-ка попробуем заказать продукты на дом. Были и такие, кто требовал чудес: чтобы у нас были цены Auchan, а доставка осуществлялась бы за 10 минут».
По разработанному новым менеджментом бизнес-плану достижение точки безубыточности должно было произойти к середине 2005 г. Позже стало очевидным, что запланированных показателей не удастся достигнуть не только к сроку, но, возможно, вообще никогда. «При том, что ресурсов компании хватало на выполнение тысячи заказов в день, реальная норма составляла 250—500 заказов с учетом сезонных спадов. А для безубыточной торговли нужно было 900—950 заказов», — говорит Алексей Крол. К концу 2004 г. компания окончательно погрязла в долгах, по одному из размещенных Кудряковым векселей было возбуждено исполнительное производство, а счета компании были арестованы в зачет ее обязательств.
После того как «ВИП-Групп» приобрела «Службу 77», в течение 3 последующих лет в компанию было вложено более 16 млн долл., однако никакой отдачи не последовало. В декабре 2004 г., не видя перспектив развития, совет директоров признал компанию банкротом и принял решение о ее закрытии.
По мнению Алексея Крола, компания за годы своего существования допустила немало ошибок, например в ассортиментной политике. «У нас ушло много времени на то, чтобы понять важную вещь: компании надо было смещать ассортиментную матрицу в сторону дорогостоящих и тяжелых по весу продуктов, которые неудобно доставлять самостоятельно. В службах доставки ассортимент вообще на 50—60 % должен отличаться от ассортимента обычных магазинов. У нас же он был практически идентичен» — рассказывает Крол.
Сейчас против компании подано 26 исков по вексельным задолженностям, а общий объем долгов превышает 100 млн руб. Несмотря на неудачный опыт, «Служба 77» уходить с рынка не собирается. Компания переживет процедуру банкротства, но раскрученный бренд и обученный персонал останутся. Пока сложно сказать, когда и в каком виде «Служба 77» вновь появится на рынке, но, появившись, скорее всего, вновь займется доставкой продуктов питания, ориентируясь уже на узкую товарную группу. Пока неизвестно, что конкретно станет продавать бывшая «Служба 77», вероятно, ставка будет сделана на недешевые товары массового потребления.
