Добавлен: 16.03.2024
Просмотров: 53
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Техники прогнозирования. Техники прогнозирование могут быть поделены на две больших категории: количественные техники и качественные техники.
Количественные техники. Количественные техники наиболее подходят для изучения доступной информации прошлых периодов, где предполагается, что взаимоотношения между компонентами сред останутся в будущем без изменений. Существует три базовых количественных техник – эконометрические модели, регрессионный анализ и выявление трендов. Эконометрические модели основываются на уравнениях регрессии, которые прогнозируют такие компоненты как процентные ставки и денежное предложение. Все количественные техники прогнозирования основываются на предположении, что взаимоотношения компонент останется прежним и будущее будет таким же, как прошлое. Так как такое предположение абсурдно, количественные техники становятся менее эффективными. Качественные техники.
Существует шесть основных качественных техник прогнозирования:
Качественные техники прогнозирования используются, когда информация прошлых периодов недоступна или когда ожидается, что компоненты внешней среды изменятся в будущем. [14,с591]
Несмотря на то, что точное прогнозирование очень важно для стратегического менеджмента, нельзя сказать, какая из методик более совершенна и может унифицировано применяться во всех ситуациях. Несмотря на то, что только историческая информация не может быть основой для построения прогнозов на будущее, предположения также нужны только для построения прогнозов о будущих трендах и событиях, которые могут повлиять на деятельность компании. Ключом к эффективному стратегическому менеджменту в данном случае будут являться надежные источники информации и максимально точные и разумные предположения.
1.2.Внутренняя среда организации.
Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того
, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).[8,с 122]
1.2.1.Методы управленческого анализа.
В настоящее время выделяют следующие методы управленческого анализа:
1) портфельный анализ; 2) наблюдения и опросы работников организации по специальным методикам; 3) ситуационный анализ; 4) кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией; 5) «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы; 6) экспертные оценки; 7) математические методы (анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т. д.). [5,с 375] Методы работы с количественной информацией являются более точными и шире распространены в современном менеджменте. Качественная информация находится под сильным воздействием внутриорганизационной среды. Она содержит стереотипные суждения насчет проблем организации. Она часто бывает субъективной, отражающей интересы и мнения конкретных подразделений. Основными методами получения качественной информации являются беседы с руководителями и специалистами предприятия, экспертами, анкетные опросы работников предприятия, а также различные методы групповой работы, которые позволяют выработать согласованные взгляды и позиции по обсуждаемым проблемам. Интенсив - метод. Интенсив - метод означает, что обследование должно проходить в максимально короткие сроки. Основные источники информации: - диагностическое интервью с ключевыми сотрудниками ; - групповая работа экспертов и руководства; - диагностические наблюдения. Цели диагностики: - выявление основных организационных проблем, их взаимосвязи; - оценка управленческой ситуации; - оценка качества системы управления; - анализ потенциала руководства предприятия. Руководители и специалисты заполнили предложенные им анкеты, которые включают совокупность вопросов определенной структуры и логики. Их ответы сведены и проанализированы. Анализ анкет автоматически вскрывает уровень качества управления. [3,с 260]
Результаты проведенного исследования: - совокупность анкетных данных, которые можно использовать для корректировки ситуации и сравнения; - очерченное проблемное поле организации: - общеуправленческий срез; - структурно-функциональная подсистема; - производственная подсистема; - подсистема управления персоналом; - выявление источников проблем; - рекомендации консультантов по способам решения проблем. Положительные стороны данного метода: - мнение сотрудников завода дает более точную картину, чем выводы и размышления внешних специалистов; - традиционный подход к управленческой диагностике, основанный на изучении документации, продолжается обычно 3–4 недели, интенсив-метод укладывается в недельный срок; - получаемые результаты более точны (анализ осуществляют эксперты) и неоспоримы, так как основываются на мнениях работников (нельзя сказать, что это из-за незнания ситуации изнутри); - высокая эффективность внедрения полученных решений, так как это собственные мнения, а не «правильные» наработки далеких экспертов. Возможны различные подходы к проведению управленческого анализа. Рассмотрим один из них. Оценка элементов внутренней среды по 5-балльной шкалеПрежде всего, необходимо выявить основные факторы внутренней среды организации и провести их оценку в соответствии со следующей шкалой: 5 — очень хорошее состояние, совершенно удовлетворяющее нормативной модели достижения цели — классифицируется как очень сильная сторона стратегического потенциала; 4 — хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели, не требует изменения — сильная сторона; 3 — среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений, чтобы довести до требований нормативной модели; 2 — плохое состояние, требует серьезных изменений — классифицируется как слабая сторона стратегического потенциала; 1 — очень плохое состояние, требует радикальных преобразований — очень слабая сторона. [11,с.215]
1.3.PEST-АНАЛИЗ PEST-анализ представляет собой анализ внешних факторов, которые оказывают воздействие на предприятие, формирую общие условия его деятельности.При этом PEST-анализ в структуре внешней среды выделяет макросреду (правительство, социально-демографическая среда, научно-технический прогресс, экономика, природные факторы) и микросреду (поставщики, покупатели, конкуренты, кредиторы, профсоюзы, акционеры). Однако традиционно
PEST-анализ не включает в себя анализ микросреды. Следует учитывать, что число факторов макросреды достаточно велико, поэтому рекомендуется ограничиться рассмотрением четырех узловых направлений, оказывающих наиболее существенное влияние на деятельность организации. PEST-анализ выделяет четыре стратегические сферы - политическая (P), экономическая (E), социальная (или социокультурная) (S), технологическая (T). Анализ влияния этих сфер на деятельность организации называется PEST-анализ. Необходимо проанализировать состояние этой стратегической сферы и дать прогноз развития факторов. [16,с58-70] Факторы в PEST-анализе.
1)политико-правовые факторы.
Политико-правовые факторы: правительственная стабильность; налоговая политика и законодательство; государственное влияние в отрасли; новые приоритеты; антимонопольное законодательство; законы по охране природной среды; регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодательство; позиция государства по отношению к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы давления. 2)экономические факторы .
Экономические факторы: тенденции изменения валового национального продукта; стадия делового цикла; процентная ставка и курс иностранной валюты; количество денег в обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; контроль цен и заработной платы; изменение фактического личного дохода; цены на энергоресурсы; инвестиционная политика. 3)социокультурные факторы.
Социокультурные факторы: изменение предпочтений потребителей; демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; социальная мобильность населения; активность потребителей. 4)технические факторы .
Технологические факторы: тенденции развития НИОКР и затраты на НИОКР из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; появление новых технологий; новые продукты (скорость обновления, источники идей), новые патенты. Принцип PEST-анализа. PEST-анализ не заключается в простом перечислении факторов по каждой из четырех групп. Необходимо проанализировать влияние этих факторов на предприятие и определить общую ситуацию во внешней среде предприятия. PEST-анализ может содержать различные факторы в зависимости от предприятия, которое анализируется.
PEST-анализ внешней среды - это профессиональная функция отдела стратегического развития.Для осуществления
PEST-анализа каждая конкретная организация должна иметь подробный перечень ключевых факторов внешней среды, которые оказывают заметное влияние на бизнес организации, содержат потенциальные угрозы или новые возможности для развития организации.
Основной принцип PEST-анализа обусловлен динамическим характером внешней среды. Каждое изменение отдельного фактора может оказать определенное влияние на предприятие. PEST-анализ позволяет отследить такие изменения, чтобы предприятие смогло адекватно на них отреагировать.
Метод PEST-анализа.PEST-анализ использует различные методы: прогнозирование тенденций, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные методы. Применение этих методов оправдано, если есть надежная информационная база. PEST-анализ начинается с заполнения таблицы, в которую записываются подробные и развернутые прогнозы влияния основных факторов, помещенных в матрице, на деятельность организации. Основой PEST-анализа является сбор информации о событиях происходящих в макросреде. Фактически, использование ситуационного PEST-анализа позволяет учесть факторы микросреды. В этом случае он дополняет традиционный PEST-анализ. [17]
2.Анализ внешней и внутренней среды организации на примере компании ООО »УралМебель» 2.1 Описание и краткая характеристика компании ООО »УралМебель»
Компания ООО «УралМебель» занимается производством и продажей мягкой и корпусной мебели .Компания включает себя мебельную фабрику, основанную в 2007 году как смежное подразделение торгового предприятия работающего с 1999года.Розничная торговля осуществляется в 10 мебельных магазинах. Общая торговая площадь составляет 5200 кв метров. Имеется собственная складская база, грузовой автопарк. На сегодняшний день это 5800 кв метров производственной площади. Это 260 человек штатных сотрудников. Фабрика выпускает мягкую и корпусную мебель для экономкласса. Ассортимент данной продукции постоянно обновляется и совершенствуется. И сегодня это более 70 моделей. Цех по изготовлению корпусной мебели укомплектован штатом выкоклассных специалистов и современным оборудованием. Станочный парк постоянно модернизируется. Использование современных отечественных и иностранных материалов фурнитуры ,позволяет выпускать качественную инноконкурейтнейшую мебель. Сотрудники конструкторского бюро ведут постоянную работу по разработке и внедрению современных форм мебели. Оборудование позволяет всегда поддержать складскую программу по выпускаемому ассортименту что дает в кратчайшие сроки отгружать продукцию покупателям. На всех этапах производства ведется контроль качества продукции. В цехе по производству мягкой мебели работают специалисты широкого класса. Большое внимание уделяется материалам из которых изготавливается мебель. В производстве используется дерево хвойных пород определенной влажности. Особый подход к подбору коллекции ткани. Работа производится с поставщиками из России, Сирии, Китая, Турции. На каждом этапе изготовления, мягкая мебель подвергается контролю, как визуальному, так и инструментальному. После ОТК изделие поступает на участок упаковки, далее на склад готовой продукции.
Количественные техники. Количественные техники наиболее подходят для изучения доступной информации прошлых периодов, где предполагается, что взаимоотношения между компонентами сред останутся в будущем без изменений. Существует три базовых количественных техник – эконометрические модели, регрессионный анализ и выявление трендов. Эконометрические модели основываются на уравнениях регрессии, которые прогнозируют такие компоненты как процентные ставки и денежное предложение. Все количественные техники прогнозирования основываются на предположении, что взаимоотношения компонент останется прежним и будущее будет таким же, как прошлое. Так как такое предположение абсурдно, количественные техники становятся менее эффективными. Качественные техники.
Существует шесть основных качественных техник прогнозирования:
-
Уровень предполагаемых продаж -
Субъективное мнение менеджмента -
Исследования рынка -
Построение сценарных прогнозов -
Дельфи прогнозирование -
Мозговой штурм
Качественные техники прогнозирования используются, когда информация прошлых периодов недоступна или когда ожидается, что компоненты внешней среды изменятся в будущем. [14,с591]
Несмотря на то, что точное прогнозирование очень важно для стратегического менеджмента, нельзя сказать, какая из методик более совершенна и может унифицировано применяться во всех ситуациях. Несмотря на то, что только историческая информация не может быть основой для построения прогнозов на будущее, предположения также нужны только для построения прогнозов о будущих трендах и событиях, которые могут повлиять на деятельность компании. Ключом к эффективному стратегическому менеджменту в данном случае будут являться надежные источники информации и максимально точные и разумные предположения.
1.2.Внутренняя среда организации.
Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того
, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).[8,с 122]
1.2.1.Методы управленческого анализа.
В настоящее время выделяют следующие методы управленческого анализа:
1) портфельный анализ; 2) наблюдения и опросы работников организации по специальным методикам; 3) ситуационный анализ; 4) кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией; 5) «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы; 6) экспертные оценки; 7) математические методы (анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т. д.). [5,с 375] Методы работы с количественной информацией являются более точными и шире распространены в современном менеджменте. Качественная информация находится под сильным воздействием внутриорганизационной среды. Она содержит стереотипные суждения насчет проблем организации. Она часто бывает субъективной, отражающей интересы и мнения конкретных подразделений. Основными методами получения качественной информации являются беседы с руководителями и специалистами предприятия, экспертами, анкетные опросы работников предприятия, а также различные методы групповой работы, которые позволяют выработать согласованные взгляды и позиции по обсуждаемым проблемам. Интенсив - метод. Интенсив - метод означает, что обследование должно проходить в максимально короткие сроки. Основные источники информации: - диагностическое интервью с ключевыми сотрудниками ; - групповая работа экспертов и руководства; - диагностические наблюдения. Цели диагностики: - выявление основных организационных проблем, их взаимосвязи; - оценка управленческой ситуации; - оценка качества системы управления; - анализ потенциала руководства предприятия. Руководители и специалисты заполнили предложенные им анкеты, которые включают совокупность вопросов определенной структуры и логики. Их ответы сведены и проанализированы. Анализ анкет автоматически вскрывает уровень качества управления. [3,с 260]
Результаты проведенного исследования: - совокупность анкетных данных, которые можно использовать для корректировки ситуации и сравнения; - очерченное проблемное поле организации: - общеуправленческий срез; - структурно-функциональная подсистема; - производственная подсистема; - подсистема управления персоналом; - выявление источников проблем; - рекомендации консультантов по способам решения проблем. Положительные стороны данного метода: - мнение сотрудников завода дает более точную картину, чем выводы и размышления внешних специалистов; - традиционный подход к управленческой диагностике, основанный на изучении документации, продолжается обычно 3–4 недели, интенсив-метод укладывается в недельный срок; - получаемые результаты более точны (анализ осуществляют эксперты) и неоспоримы, так как основываются на мнениях работников (нельзя сказать, что это из-за незнания ситуации изнутри); - высокая эффективность внедрения полученных решений, так как это собственные мнения, а не «правильные» наработки далеких экспертов. Возможны различные подходы к проведению управленческого анализа. Рассмотрим один из них. Оценка элементов внутренней среды по 5-балльной шкалеПрежде всего, необходимо выявить основные факторы внутренней среды организации и провести их оценку в соответствии со следующей шкалой: 5 — очень хорошее состояние, совершенно удовлетворяющее нормативной модели достижения цели — классифицируется как очень сильная сторона стратегического потенциала; 4 — хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели, не требует изменения — сильная сторона; 3 — среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений, чтобы довести до требований нормативной модели; 2 — плохое состояние, требует серьезных изменений — классифицируется как слабая сторона стратегического потенциала; 1 — очень плохое состояние, требует радикальных преобразований — очень слабая сторона. [11,с.215]
1.3.PEST-АНАЛИЗ PEST-анализ представляет собой анализ внешних факторов, которые оказывают воздействие на предприятие, формирую общие условия его деятельности.При этом PEST-анализ в структуре внешней среды выделяет макросреду (правительство, социально-демографическая среда, научно-технический прогресс, экономика, природные факторы) и микросреду (поставщики, покупатели, конкуренты, кредиторы, профсоюзы, акционеры). Однако традиционно
PEST-анализ не включает в себя анализ микросреды. Следует учитывать, что число факторов макросреды достаточно велико, поэтому рекомендуется ограничиться рассмотрением четырех узловых направлений, оказывающих наиболее существенное влияние на деятельность организации. PEST-анализ выделяет четыре стратегические сферы - политическая (P), экономическая (E), социальная (или социокультурная) (S), технологическая (T). Анализ влияния этих сфер на деятельность организации называется PEST-анализ. Необходимо проанализировать состояние этой стратегической сферы и дать прогноз развития факторов. [16,с58-70] Факторы в PEST-анализе.
1)политико-правовые факторы.
Политико-правовые факторы: правительственная стабильность; налоговая политика и законодательство; государственное влияние в отрасли; новые приоритеты; антимонопольное законодательство; законы по охране природной среды; регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодательство; позиция государства по отношению к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы давления. 2)экономические факторы .
Экономические факторы: тенденции изменения валового национального продукта; стадия делового цикла; процентная ставка и курс иностранной валюты; количество денег в обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; контроль цен и заработной платы; изменение фактического личного дохода; цены на энергоресурсы; инвестиционная политика. 3)социокультурные факторы.
Социокультурные факторы: изменение предпочтений потребителей; демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; социальная мобильность населения; активность потребителей. 4)технические факторы .
Технологические факторы: тенденции развития НИОКР и затраты на НИОКР из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; появление новых технологий; новые продукты (скорость обновления, источники идей), новые патенты. Принцип PEST-анализа. PEST-анализ не заключается в простом перечислении факторов по каждой из четырех групп. Необходимо проанализировать влияние этих факторов на предприятие и определить общую ситуацию во внешней среде предприятия. PEST-анализ может содержать различные факторы в зависимости от предприятия, которое анализируется.
PEST-анализ внешней среды - это профессиональная функция отдела стратегического развития.Для осуществления
PEST-анализа каждая конкретная организация должна иметь подробный перечень ключевых факторов внешней среды, которые оказывают заметное влияние на бизнес организации, содержат потенциальные угрозы или новые возможности для развития организации.
Основной принцип PEST-анализа обусловлен динамическим характером внешней среды. Каждое изменение отдельного фактора может оказать определенное влияние на предприятие. PEST-анализ позволяет отследить такие изменения, чтобы предприятие смогло адекватно на них отреагировать.
Метод PEST-анализа.PEST-анализ использует различные методы: прогнозирование тенденций, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные методы. Применение этих методов оправдано, если есть надежная информационная база. PEST-анализ начинается с заполнения таблицы, в которую записываются подробные и развернутые прогнозы влияния основных факторов, помещенных в матрице, на деятельность организации. Основой PEST-анализа является сбор информации о событиях происходящих в макросреде. Фактически, использование ситуационного PEST-анализа позволяет учесть факторы микросреды. В этом случае он дополняет традиционный PEST-анализ. [17]
2.Анализ внешней и внутренней среды организации на примере компании ООО »УралМебель» 2.1 Описание и краткая характеристика компании ООО »УралМебель»
Компания ООО «УралМебель» занимается производством и продажей мягкой и корпусной мебели .Компания включает себя мебельную фабрику, основанную в 2007 году как смежное подразделение торгового предприятия работающего с 1999года.Розничная торговля осуществляется в 10 мебельных магазинах. Общая торговая площадь составляет 5200 кв метров. Имеется собственная складская база, грузовой автопарк. На сегодняшний день это 5800 кв метров производственной площади. Это 260 человек штатных сотрудников. Фабрика выпускает мягкую и корпусную мебель для экономкласса. Ассортимент данной продукции постоянно обновляется и совершенствуется. И сегодня это более 70 моделей. Цех по изготовлению корпусной мебели укомплектован штатом выкоклассных специалистов и современным оборудованием. Станочный парк постоянно модернизируется. Использование современных отечественных и иностранных материалов фурнитуры ,позволяет выпускать качественную инноконкурейтнейшую мебель. Сотрудники конструкторского бюро ведут постоянную работу по разработке и внедрению современных форм мебели. Оборудование позволяет всегда поддержать складскую программу по выпускаемому ассортименту что дает в кратчайшие сроки отгружать продукцию покупателям. На всех этапах производства ведется контроль качества продукции. В цехе по производству мягкой мебели работают специалисты широкого класса. Большое внимание уделяется материалам из которых изготавливается мебель. В производстве используется дерево хвойных пород определенной влажности. Особый подход к подбору коллекции ткани. Работа производится с поставщиками из России, Сирии, Китая, Турции. На каждом этапе изготовления, мягкая мебель подвергается контролю, как визуальному, так и инструментальному. После ОТК изделие поступает на участок упаковки, далее на склад готовой продукции.