Файл: Курсовая работа состоит из Введения, двух основных частей (теоретическая и практическая), заключения и списка литературы.rtf
Добавлен: 17.03.2024
Просмотров: 176
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
1. Цели и целеполагание в управленческой деятельности
1.1. Миссия как основа для выработки целей организации
1.2. Дерево целей как основной метод формирования целей организации
1.3. Роль целепологания в упраленческой деятельности
2. Практическая значимость целеполагания на ООО "Димарт"
2.1. Общая характеристика ООО "Димарт"
Служащие на любой работе всегда ценят предоставляемые им широкие возможности для профессионального роста. В конечном итоге фирма получает колоссальную отдачу (увеличение производительности, снижение текучести кадров) от любых мероприятий, позволяющих служащим реализовать творческий потенциал и сделать карьеру.
7. Технологическая деятельность. Менеджер должен решать практически постоянно вопрос о том, стоит ли в данном месяце (году) проводить техническое перевооружение или производство будет эффективным и на существующей технологической базе.
8. Ответственность перед обществом. Каждая преуспевающая компания на определенном этапе своего развития становится неким социальным институтом, который возлагает на себя определенного рода обязанности перед потребителями и обществом в целом. И в такой компании менеджер при постановке целей будет учитывать все местные, национальные и международные особенности среды.
Название, местонахождение: Супермаркет «Супер-Гуд», ул. Пионерская, 81
Предназначение: Продовольственный магазин самообслуживания, предлагающий бакалейные товары, мясо фрукты и прочие продукты питания. Предложение каких-либо непродовольственных товаров, например: косметики, сотовых телефонов, ограничено.
Отраслевая принадлежность: торговля, производство продуктов питания.
Правовая форма: частное предприятие.
Историческая справка: магазин был открыт в феврале 2008 года. Это третий магазин, открытый предпринимателем, потому в нем учтены все преимущества и недостатки двух предыдущих. В частности: более свободные торговые площади, наличие подъездных путей, удобная парковка.
Структура организации представлена на рис.2
склад охрана бухгалтерия администратор маркетолог
продавцы товаровед
Рисунок 2 – Структура ООО «Димарт»
Линейно-функциональная структура с элементом дивизиональности по продукту.
Эта структура является эффективной в данной организации, так как здесь аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся действия. Недостаток данной структуры в том, что она не обладает достаточной гибкостью и адекватностью к быстро меняющейся внутренней и внешней среде. В результате роста такой структуры замедляется прохождение информации, увеличивается объём работы высшего звена.
Структура управления организации: в организации довольно высокий уровень централизации. Практически все решения, принимаемые в различных отделах, должны быть согласованы с управляющим.
В управлении магазином и персоналом используются стандартные правила и процедуры, которые ограничивают круг решений, принимаемых на местах.
Руководство организацией: Авторитарный стиль руководства. Мера ответственности персонала определяется собственником. К подчиненным могут применяться различные дисциплинарные меры: начиная от выговора, заканчивая увольнением. Продавцы несут материальную ответственность в случае порчи товара или недостачи.
Такой стиль сдерживает индивидуальные инициативы подчинённых, коммуникации идут преимущественно сверху.
Демократический стиль руководства позволил бы в данной организации активно осуществлять коммуникационные процессы в обоих направлениях, усилить обязательства персонала по выполнению работ через участие в управлении.
Ресурсы:человеческие: сюда можно отнести требования к персоналу: образование не ниже среднего-специального, опрятный внешний вид, знание ассортимента в отделах продавцами, умение помочь сделать выбор клиенту. В течении 12-ти часового рабочего дня, работа в две смены.
Материальные: современное оборудование в виде холодильных установок, кассовых аппаратов, возможность расчета безналичным путем, единая форма персонала (продавцов).
Информационные: отслеживание деятельности конкурентов, внутреннее отслеживание движения товаров, штрихкодирование.
Временные: праздничные розыгрыши, дисконтные карты, предоставляющие скидки клиентам. Сюда также можно отнести рекламные щиты в городе, реклама по радио.
Всё это позволяет привлечь большее количество клиентов, улучшить качество обслуживания.
Организационная культура: организационная культура фирмы подчеркивает внимание компании к высококлассному обслуживанию покупателей. Основной принцип звучит так: «Мы должны стремиться сделать все, чтобы предоставить нашим клиентам наилучший сервис». Продавцы должны уметь быстро рассчитать покупателя, помочь в выборе заходящему в отдел клиенту; должны принимать возвращенный товар и быть вежливым и внимательным с покупателями.
Кроме этого к организационной культуре также можно отнести коллективный отдых, корпоративные праздники: день торговли, день открытия магазина, дни рождения сотрудников магазина, 8 марта и 23 февраля, систему поощрения персонала.(премии) Отсюда удовлетворённость работников, что повышает эффективность работы организации.
Ключевые факторы внешней среды: данная организация особое внимание уделяет следующим элементам внешней среды. Во-первых, конкурентам, таким супермаркетам как «Бридер», «Цимес», «Ветеран». Ориентируясь на перечень услуг, предоставляемых ими, в магазине был открыт салатный цех, в котором сейчас помимо салатов предлагается широкий выбор блюд и полуфабрикатов. Делая шаг вперед, руководители магазина открыли отдел горячей выпечки. Также был открыт отдел продажи сотовых телефонов. Существует система безналичного расчета, на входе установлены банкоматы.
Во-вторых, организация делает все, чтобы удовлетворить желания даже самых маленьких клиентов. В магазине есть детские тележки, отдел игрушек, товары для детей расставляются на низких полках.
Согласно этим факторам, магазин «Супер-Гуд» обладает высокой конкурентоспособностью, что обеспечивает выживание на рынке подобных услуг.
2.2. Определение миссии ООО «Димарт»
Миссия ООО «Димарт» заключается в том, чтобы, ориентируясь на широкий ассортимент и качество продуктов питания и некоторых непродовольственных товаров, посредством продаж, удовлетворить потребности всех групп клиентов. Это должно позволить собственникам «Супер-Гуда» получить оптимальную прибыль, поставщикам надежного партнера, а ее персоналу достойное и справедливое вознаграждение.
Анализ супермаркета «Супер-Гуд» показал, что философия организации не имеет письменного выражения, но, по мнению руководства, заключается в следующем:
Персонал: следить за тем, чтобы работники знали информацию о своих правах и обязанностях. Ценить четкость в действиях, способствовать росту отдачи труда. Пытаться создать сплоченный коллектив, при помощи коллективного отдыха, праздников и системы поощрения.
Сотрудничество: с уважением относится к деловым партнерам (поставщикам), активно работать с ними, учитывать их предложения.
Клиенты: заботиться о своих клиентах, ведь если о них не позаботимся мы, о них позаботиться кто-нибудь другой. Следить за потребительскими ожиданиями, поддерживать широкий ассортимент и качество товаров.
Анализ внутренних факторов роста по функциональным подсистемам
собственник: осуществляет тотальный контроль за деятельностью всех подсистем, плюс стратегические вопросы развития.
Управляющий:осуществляет координацию деятельности всех подсистем.
Бухгалтерия: занимается учетом движения товаров и денежной массы.
маркетологи: установление логистических связей и работа с поставщиками. Заказ товаров. Изучение рынка поставок.
администраторы: осуществляют контроль и координацию деятельности продавцов. Отвечают за работу с товаром в зале.
товароведы: заказывают товар со склада. Занимаются контролем его подъема. Ведут учет прихода и расхода остатков в зале.
продавцы: работа с товаром в отделах, поддержание чистоты на прилавках. Работа на кассе.
Охрана: предотвращать кражи среди персонала и покупателей, поддерживать порядок в зале.
Прежде чем сформулировать цели необходимо выявить проблемы, стоящие перед организацией. В магазине «Супер-Гуд» проблемы следующие:
расширение видов предоставляемой продукции;
постоянное обновление ассортимента;
установление приемлемых цен на все виды продукции;
изучение потребностей потребителей;
повышение конкурентоспособности организации;
поиск и внедрение новейших технологий;
повышение квалификации сотрудников.
С учётом выявленных проблем, можно выделить следующие цели:
1. повысить квалификацию всех работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами к 2011 году;
2. увеличивать выручку в течение 3 лет от всех видов продукции ежегодно на 40%;
3. проводить ежегодные маркетинговые и исследования потребностей потребителей в новых видах продукции в течение четырёх лет;
4. разработать и улучшить структуру организации к 2011 году;
5. снизить текучесть кадров на 5 % к 2011 году;
6. разработать план продвижения по службе на 3 года;
7. открыть новый магазин к 2012 году;
Таким образом, реализации поставленных целей позволит улучшить разработку стратегических планов на предприятии, обеспечит более надежную обратную связь с покупателем, ускорит рост продаж, что отразится на росте основных финансово-экономических показателях ООО «Димарт» При этом чтобы создать новую торговую конкурентоспособную точку ООО «Димарт» надо не просто модернизировать торговое оборудование и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия ООО «Димарт» необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов.
7. Технологическая деятельность. Менеджер должен решать практически постоянно вопрос о том, стоит ли в данном месяце (году) проводить техническое перевооружение или производство будет эффективным и на существующей технологической базе.
8. Ответственность перед обществом. Каждая преуспевающая компания на определенном этапе своего развития становится неким социальным институтом, который возлагает на себя определенного рода обязанности перед потребителями и обществом в целом. И в такой компании менеджер при постановке целей будет учитывать все местные, национальные и международные особенности среды.
2. Практическая значимость целеполагания на ООО "Димарт"
2.1. Общая характеристика ООО "Димарт"
Название, местонахождение: Супермаркет «Супер-Гуд», ул. Пионерская, 81
Предназначение: Продовольственный магазин самообслуживания, предлагающий бакалейные товары, мясо фрукты и прочие продукты питания. Предложение каких-либо непродовольственных товаров, например: косметики, сотовых телефонов, ограничено.
Отраслевая принадлежность: торговля, производство продуктов питания.
Правовая форма: частное предприятие.
Историческая справка: магазин был открыт в феврале 2008 года. Это третий магазин, открытый предпринимателем, потому в нем учтены все преимущества и недостатки двух предыдущих. В частности: более свободные торговые площади, наличие подъездных путей, удобная парковка.
Структура организации представлена на рис.2
-
управляющий
склад охрана бухгалтерия администратор маркетологпродавцы товаровед
Рисунок 2 – Структура ООО «Димарт»
Линейно-функциональная структура с элементом дивизиональности по продукту.
Эта структура является эффективной в данной организации, так как здесь аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся действия. Недостаток данной структуры в том, что она не обладает достаточной гибкостью и адекватностью к быстро меняющейся внутренней и внешней среде. В результате роста такой структуры замедляется прохождение информации, увеличивается объём работы высшего звена.
Структура управления организации: в организации довольно высокий уровень централизации. Практически все решения, принимаемые в различных отделах, должны быть согласованы с управляющим.
В управлении магазином и персоналом используются стандартные правила и процедуры, которые ограничивают круг решений, принимаемых на местах.
Руководство организацией: Авторитарный стиль руководства. Мера ответственности персонала определяется собственником. К подчиненным могут применяться различные дисциплинарные меры: начиная от выговора, заканчивая увольнением. Продавцы несут материальную ответственность в случае порчи товара или недостачи.
Такой стиль сдерживает индивидуальные инициативы подчинённых, коммуникации идут преимущественно сверху.
Демократический стиль руководства позволил бы в данной организации активно осуществлять коммуникационные процессы в обоих направлениях, усилить обязательства персонала по выполнению работ через участие в управлении.
Ресурсы:человеческие: сюда можно отнести требования к персоналу: образование не ниже среднего-специального, опрятный внешний вид, знание ассортимента в отделах продавцами, умение помочь сделать выбор клиенту. В течении 12-ти часового рабочего дня, работа в две смены.
Материальные: современное оборудование в виде холодильных установок, кассовых аппаратов, возможность расчета безналичным путем, единая форма персонала (продавцов).
Информационные: отслеживание деятельности конкурентов, внутреннее отслеживание движения товаров, штрихкодирование.
Временные: праздничные розыгрыши, дисконтные карты, предоставляющие скидки клиентам. Сюда также можно отнести рекламные щиты в городе, реклама по радио.
Всё это позволяет привлечь большее количество клиентов, улучшить качество обслуживания.
Организационная культура: организационная культура фирмы подчеркивает внимание компании к высококлассному обслуживанию покупателей. Основной принцип звучит так: «Мы должны стремиться сделать все, чтобы предоставить нашим клиентам наилучший сервис». Продавцы должны уметь быстро рассчитать покупателя, помочь в выборе заходящему в отдел клиенту; должны принимать возвращенный товар и быть вежливым и внимательным с покупателями.
Кроме этого к организационной культуре также можно отнести коллективный отдых, корпоративные праздники: день торговли, день открытия магазина, дни рождения сотрудников магазина, 8 марта и 23 февраля, систему поощрения персонала.(премии) Отсюда удовлетворённость работников, что повышает эффективность работы организации.
Ключевые факторы внешней среды: данная организация особое внимание уделяет следующим элементам внешней среды. Во-первых, конкурентам, таким супермаркетам как «Бридер», «Цимес», «Ветеран». Ориентируясь на перечень услуг, предоставляемых ими, в магазине был открыт салатный цех, в котором сейчас помимо салатов предлагается широкий выбор блюд и полуфабрикатов. Делая шаг вперед, руководители магазина открыли отдел горячей выпечки. Также был открыт отдел продажи сотовых телефонов. Существует система безналичного расчета, на входе установлены банкоматы.
Во-вторых, организация делает все, чтобы удовлетворить желания даже самых маленьких клиентов. В магазине есть детские тележки, отдел игрушек, товары для детей расставляются на низких полках.
Согласно этим факторам, магазин «Супер-Гуд» обладает высокой конкурентоспособностью, что обеспечивает выживание на рынке подобных услуг.
2.2. Определение миссии ООО «Димарт»
Миссия ООО «Димарт» заключается в том, чтобы, ориентируясь на широкий ассортимент и качество продуктов питания и некоторых непродовольственных товаров, посредством продаж, удовлетворить потребности всех групп клиентов. Это должно позволить собственникам «Супер-Гуда» получить оптимальную прибыль, поставщикам надежного партнера, а ее персоналу достойное и справедливое вознаграждение.
Анализ супермаркета «Супер-Гуд» показал, что философия организации не имеет письменного выражения, но, по мнению руководства, заключается в следующем:
Персонал: следить за тем, чтобы работники знали информацию о своих правах и обязанностях. Ценить четкость в действиях, способствовать росту отдачи труда. Пытаться создать сплоченный коллектив, при помощи коллективного отдыха, праздников и системы поощрения.
Сотрудничество: с уважением относится к деловым партнерам (поставщикам), активно работать с ними, учитывать их предложения.
Клиенты: заботиться о своих клиентах, ведь если о них не позаботимся мы, о них позаботиться кто-нибудь другой. Следить за потребительскими ожиданиями, поддерживать широкий ассортимент и качество товаров.
Анализ внутренних факторов роста по функциональным подсистемам
собственник: осуществляет тотальный контроль за деятельностью всех подсистем, плюс стратегические вопросы развития.
Управляющий:осуществляет координацию деятельности всех подсистем.
Бухгалтерия: занимается учетом движения товаров и денежной массы.
маркетологи: установление логистических связей и работа с поставщиками. Заказ товаров. Изучение рынка поставок.
администраторы: осуществляют контроль и координацию деятельности продавцов. Отвечают за работу с товаром в зале.
товароведы: заказывают товар со склада. Занимаются контролем его подъема. Ведут учет прихода и расхода остатков в зале.
продавцы: работа с товаром в отделах, поддержание чистоты на прилавках. Работа на кассе.
Охрана: предотвращать кражи среди персонала и покупателей, поддерживать порядок в зале.
2.3. Разработка дерева целей ООО «Димарт»
Прежде чем сформулировать цели необходимо выявить проблемы, стоящие перед организацией. В магазине «Супер-Гуд» проблемы следующие:
расширение видов предоставляемой продукции;
постоянное обновление ассортимента;
установление приемлемых цен на все виды продукции;
изучение потребностей потребителей;
повышение конкурентоспособности организации;
поиск и внедрение новейших технологий;
повышение квалификации сотрудников.
С учётом выявленных проблем, можно выделить следующие цели:
1. повысить квалификацию всех работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами к 2011 году;
2. увеличивать выручку в течение 3 лет от всех видов продукции ежегодно на 40%;
3. проводить ежегодные маркетинговые и исследования потребностей потребителей в новых видах продукции в течение четырёх лет;
4. разработать и улучшить структуру организации к 2011 году;
5. снизить текучесть кадров на 5 % к 2011 году;
6. разработать план продвижения по службе на 3 года;
7. открыть новый магазин к 2012 году;
Таким образом, реализации поставленных целей позволит улучшить разработку стратегических планов на предприятии, обеспечит более надежную обратную связь с покупателем, ускорит рост продаж, что отразится на росте основных финансово-экономических показателях ООО «Димарт» При этом чтобы создать новую торговую конкурентоспособную точку ООО «Димарт» надо не просто модернизировать торговое оборудование и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия ООО «Димарт» необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов.