Файл: Признаки старения организаций и особенности управления стареющими организациями.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.03.2024
Просмотров: 11
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Полная зрелость.
Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.
Старение.
Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.
Обновление.
Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.
Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.
2. Признаки старения компании.
Согласно теории жизненного цикла организации подобно любой другой системе, рождаются, взрослеют, растут и умирают. Как пишет И. Адизес, обычно признаки старения проявляются в организации на стадии "аристократии" (или бюрократизации), однако они могут появиться и раньше. Чаще всего, это происходит этапе юности, который получил название "болезнь основателя" или “болезнь роста”. На обеих стадиях признаки старения будут похожими.
Как понять, что организация начинает стареть? Кажущееся очевидным решение - посмотреть на финансовые показатели. Однако финансовый анализ покажет проблемы, когда организация уже состарилась. Поэтому необходимы сигналы старения, по которым можно выявить проблемы раньше, чем они станут очевидными. Это должно напоминать анализ рынка по "слабым сигналам", который позволит выявить признаки пока они не станут очевидными. Сторонники подхода к организации, как к социальной системе считают, что прежде, чем признаки болезни проявиться в остальных системах, они будут накапливаться в социальной системе, в отношениях между людьми, в организационной культуре. Социальные признаки не так очевидны, как финансовые, также их осознанию будет мешать включенность наблюдателя в социальную систему.
Наиболее полно эти признаки раскрыл И. Адизес. Некоторые из них можно встретить в работах Д. Уэлча, Л. Колинда, Л. Грейнера. Рассмотрим их более подробно. Для сравнения, как предлагает И. Адизес, мы будем использовать две категории “молодая организация” и “старая организация” (“стареющая организация”).
Форма и содержание. В молодой организации функция важнее формы. В старой организации форма важнее функции. В молодой организации важнее, что ты умеешь и знаешь, в старой организации важнее кого ты знаешь, наличие связей. В молодой организации сотрудника оценивают по результатам, в страдающей - по преданности и наличию высокопоставленных покровителей.
Отношение к риску. В молодой организации сотрудники и сама организация часто рискуют. Риск понимается, как возможность успеха. В стареющей организации боятся рисковать и стараются избегать рисков. Сотрудники молодой организации сначала делают (то есть берут на себя ответственность), а потом спрашивают разрешение. Сотрудники стареющей организации сначала спрашивают разрешение, а только потом делают.
Полномочия и ответственность. В молодой организации полномочия и ответственность сбалансированы. В стареющей организации ответственности у сотрудников больше, чем полномочий. Складывается иерархическая структура управления, где полномочия сосредоточены в основном на высших уровнях иерархии, а ответственность распределена равномерно. Поэтому сотрудники оказываются в ситуации замкнутого круга - у них есть задача, но нет ответственности и ресурсов ее выполнить. Отсюда вытекает пассивное поведение.
Отношение к проблемам. В молодой организации проблемы воспринимаются как возможности. В стареющей организации возможности воспринимаются как проблемы. В стареющей организации вообще не принято говорить о проблемах. Это считается плохим тоном. Если же возникает какая-то проблема, которую нельзя скрыть, то ответственным назначается не система, а рядовой исполнитель, не имеющий соответственных полномочий.
Стиль одежды и манера общения. В молодой организации никто не обращает внимания на то, кто и как одет - все заняты делом. Работа и клиенты - занимают все умы сотрудников. Общения в молодой организации - прямое, что люди думают, то и говорят. В стареющей организации стиль одежды и манеры очень многое значат. Все одеты очень формально. Считается, что чем формальнее сотрудник одет, тем, лучше. Общение становится завуалированным. Никто не говорит прямо то, что он думает. Появляется особый стиль намеков и двусмысленностей.
Типы сотрудников. В молодой организации значительная часть сотрудников предпринимательского типа. Именно они определяют организационную культуру. Это быстрые, рискованные люди, предпочитающие брать на себя ответственность. В стареющей организации культуру начинают определять администраторы. Это взвешенные, осторожные и формалистки настроенные работники. Для них форма, важнее функции. Предприниматели в такой среде выглядят белыми воронами и долго не задерживаются. В стареющей организации появляются организационные кланы, пытающиеся узурпировать власть и ресурсы.
Полномочия внутри структуры. В молодой организации движущая сила сосредоточена в маркетинге и продажах. Именно эти подразделения обладают наибольшей властью. В стареющей организации власть переходит к финансистам, юристам и службе безопасности. В молодой организации всех интересуют клиенты, новые продукты и рынки. В стареющей организации всех интересуют политические игры и собственное выживание внутри организационных кланов. Клиенты отходят на последний план.
Руководителя и сотрудники. В молодых организациях руководители и сотрудники слабо разделены в пространстве организации и легко взаимодействуют друг с другом. Они сидят в одном кабинете, пользуются одной парковкой, едят в одной столовой. В стареющей организации между руководителями и сотрудниками возникает большая дистанция. Руководители превращаются в аристократов. Они сидят в дорогих кабинетах, паркуются на отдельных стоянках, обедают в отдельных залах. Их заработная плата в сотни раз отличается от рядовых сотрудников. Прием к ним сопряжен с множеством формальных процедур. В некоторых стареющих организациях начинает проявляться культ личности высшего руководителя.
Финансовые показатели. Молодые организации обычно испытывают недостаток наличности. Они растут быстрее, чем успевают зарабатывать деньги. Стареющие организации обычно очень богаты. Они показывают высокую рентабельность. Причина такой рентабельности не связана с достижениями в маркетинге или технологии. Большинство продуктов таких организаций находятся на стадии “коров”. В новые разработки и рискованные проекты они вкладываются очень мало, поэтому происходит накопление денег. Если организация вовремя не замечает признаков старения, то с неизбежностью она входит в стадию системного кризиса управления и обычно заканчивает свою деятельность на рынке.
3. Особенности управления стареющими организациями.
Очевидным способом прогнозирования старения предприятия является анализ финансовой отчетности. Однако, финансы показывают уже сформировавшиеся проблемы, которые могут накапливаться еще с периода юности. Чтобы вовремя отследить накапливающиеся проблемы, необходимо анализировать социальные отношения, диспропорции в организационной культуре. Лучше всего использовать экспертную оценку, так как вовлеченный в социальный процесс руководитель не сможет провести независимое исследование.
Сигналами к принятию действий по регулированию работы предприятия могут стать:
-
Игнорирование реальности. -
Необоснованное завышение цен. -
Покупка других компаний. -
Предприятие само может стать объектом поглощения. -
Ожидание, что внешние факторы изменятся. -
Неготовность к изменениям. -
Внутренняя напряженность среди сотрудников. -
Склонность к формализации всех процессов.
Когда компания начинает стареть, управление придерживает решений в рамках антикризисной политики. Антикризисные меры могут применяться даже тогда, когда в судебном порядке было принято решение о банкротстве предприятия. В начальной стадии банкротства назначается временный управляющий, который принимает меры сохранности имущества, проводит анализ финансового состояния, определяет признаки искусственного банкротства. В этот период могут проводиться мероприятия по финансовому оздоровлению компании. Если процедура банкротства началась, то выравнивание финансового положения проводится с участием кредиторов. Управляющий не может принимать решения без их согласия. В случае неудовлетворенности кредиторов проводимой политикой судом может вводится мера внешнего управления.
Еще до этапа банкротства могут проводиться мероприятия антикризисного менеджмента. Они направлены на отслеживание финансового и экономического положения компании, разработки норм и принципов формирования целостной и прозрачной информации. Так же вносятся изменения в маркетинговую, кадровую политику, в управление себестоимостью и расходами предприятия. Особое внимание уделяется дебиторской задолженности и управлению отношений с контрагентами. Это необходимо для извлечения собственных финансовых доходов для поддерживания жизнедеятельность предприятия.
Заключение
Теория жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статичное образование. Представление о динамике организации позволяет, в частности, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений. Преждевременное внедрение регулярного менеджмента - типичная ошибка многих новых компаний, ведущая к их ранней бюрократизации.
Таким образом, теория жизненных циклов может помочь как менеджерам-практикам, так и консультантам по управлению и организационному развитию в проектировании и диагностике организаций, а также при реализации проектов организационных изменений.
Список использованных источников.
-
Бегларян К.Э. Теоретические аспекты анализа жизненного цикла предприятия / К.Э. Бегларян // Научная палитра. — 2020. — № 2 (28). — С. 14. -
Иващенко Н.С. Определение этапа жизненного цикла организации / Н.С. Иващенко // Международный научно-исследовательский журнал. — 2020. — № 12-3 (102). — С. 32-36. -
Меринов М.В. Эволюция концепции жизненного цикла организации / М.В. Меринов // Наукосфера. — 2020. — № 6. — С. 124-128. -
Пастухова В.Н. Методы определения стадий жизненного цикла / В.Н. Пастухова // Наукосфера. — 2018. — № 4. — С. 85-88. -
Управление изменениями: Учебное пособие / Под ред. Ивановой Т.Ю.. - М.: КноРус, 2017. - 176 c. -
Резник, С.Д. Управление изменениями в современных компаниях: Монография / С.Д. Резник, Ю.П. Анискин, Э.В. Кондратьев. - М.: Инфра-М, 2017. - 64 c. -
Зуб, А.Т. Управление стратегическими изменениями в организациях: Учебник / А.Т. Зуб. - М.: Форум, 2018. - 224 c. -
Спивак, В.А. Управление изменениями: Учебник для академического бакалавриата / В.А. Спивак. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 357 c. -
Коргова, М. А. Менеджмент. Управление организацией : учебное пособие для среднего профессионального образования / М. А. Коргова. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 197 с. -
Менеджмент: методы принятия управленческих решений : учебное пособие для среднего профессионального образования / П. В. Иванов [и др.] ; под редакцией П. В. Иванова. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 276 с.
