Файл: Компьютерный анализ системы бюджетирования и пути совершенствования ОшЭлектро.docx

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

КЫРГЫЗСКОЙ РЕСПУБЛИКИ

ОШСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

имени академика М.Адышева

Допущена к защите:

Заведующий отделом магистратуры

д.ф.н., проф. Атакулова М.А. _________

«______»______________2022г.

МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ

На тему: Компьютерный анализ системы бюджетирования и пути совершенствования «ОшЭлектро»

Направление: 710200 «Информационные системы и технологии в экономике»

Магистрант гр. ИСТ-20(м): _________ Жалилова Г. Р.

Научный руководитель: _________д.ф.-м.н., проф. Сатыбаев А.ДЖ.

Зав. кафедрой ИТУ: __________ д.ф.-м.н., проф. Сатыбаев А.ДЖ.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

На защиту выносятся следующие положения: 8

1.Виды бюджетирования, происхождение метода и его основные авторы, основные идеи метода, преимущества и недостатки метода, практическое использование метода 8

2.В ходе научного исследования выявлено, что основным конечным потребителем электроэнергии является население. 8

3.Анализ системы бюджетирования «Ошэлектро» с помощью Excel. 8

4.Применение Скользящего бюджетирования для усовершенствования бюджета «Ошэлектро» 8

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТРАДИЦИОННОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ 11

1.1. Введение 11

1.2. История бюджетов 17

1.3. Процесс бюджетирования 19

1.4. Бюджеты как инструмент планирования 26

1.5. Бюджеты как средства контроля 29

1.6. Бюджеты как цели 32

ГЛАВА 2. МЕТОДЫ БЮДЖЕТИРОВНИЯ И СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ 39

2.1. Бюджетирование с нулевой базой 39

2.1.1. Происхождение метода и его основные авторы 39

2.1.2. Основные идеи метода 40

2.1.3. Преимущества и недостатки метода 44

2.1.4. Практическое использование метода 45

2.2. Скользящие бюджеты и прогнозы 46

2.2.1. Происхождение метода и его основные авторы 46

2.2.2. Основные идеи метода 47

2.2.3. Преимущества и недостатки метода 50

2.2.4. Практическое использование метода 51

2.3. Бюджетирование на основе деятельности 51

2.3.1. Происхождение метода и его основные авторы 51

2.3.2. Основные идеи метода 53

2.3.3. Преимущества и недостатки метода 57

2.3.4. Практическое использование метода 59

2.4. Сбалансированная система показателей 59

2.4.1. Происхождение метода и его основные авторы 60

2.4.2. Основные идеи метода 60

2.4.3. Преимущества и недостатки метода 66

2.4.4. Практическое использование метода 68

2.5. Модель Вне Бюджетирования 69

2.5.1. Происхождение метода и его основные авторы 69

2.5.2. Основные идеи метода 71

2.5.3. Преимущества и недостатки метода 79

2.5.4. Практическое использование метода 80

ГЛАВА 3. ОПТИМИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ОАО «ОШЭЛЕКТРО» 82

3.1 Отчетная динамика показателей потребления электроэнергии в ОАО «Ошэлектро» 82

3.2 Компьютерный анализ системы бюджетирования и пути совершенствование «Ош Электро» 88

Заключение 93

Литература 95

ВВЕДЕНИЕ

Бюджетирование на предприятии (в организации) является важным инструментом планирования деятельности в условиях рыночной экономики, направленным на оптимизацию системы бизнеса с целью повышения его конкурентоспособности. Инструмент, с помощью которого строятся финансовые прогнозы, потребность в ресурсах. Неопределенность и нестабильность внешней среды существенно влияет на успешное функционирование бизнеса в нынешних условиях, в связи с этим возникает потребность в поиске и практическом применении необходимых инструментов, одним из которых и является бюджетирование.

С помощью правильно разработанной системы бюджетирования на предприятии решаются его главные задачи, такие как оптимизация финансовых потоков, максимально эффективное использование и распределение трудовых, материальных ресурсов, что, следовательно, позволяет уменьшить себестоимость продукции и повысить качество, конкурентоспособность предприятия. Составление бюджетов является не только неотъемлемой частью общего процесса планирования, но и служат основой для оценки эффективности деятельности предприятия, выполняют стимулирующую функцию. Бюджетирование, на мой взгляд, это фундамент (основа) на котором строится эффективное управление организацией. Грамотно составленный бюджет дает нам представление о предстоящих, возможных доходах и, тем самым, позволяет распределить их с максимальной выгодой. Также планирование предстоящих расходов на краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный периоды, внесение корректировок, следовательно, предоставляет нам возможность систематизировать доходы и расходы предприятия. Введение системы бюджетирования позволяет высшему руководству наглядно увидеть, сколько денег получает компания и куда они расходуются, рассчитать реальную прибыль, разработать стратегии эффективного развития предприятия в условиях конкуренции и нынешней неопределенности.

Бюджетирование представляет собой процесс определения важнейших экономических параметров, механизм планирования движения ресурсов на будущий период. В информационном отношении – это система, объединяющая в единый комплекс процессы планирования, учёта, контроля и анализа стоимостных показателей деятельности организации. В отечественной и зарубежной литературе бюджетирование рассматривается неразрывно с финансовым планированием.

В трудах экономистов, таких как О.И. Лихачёв, М.И. Бухалков, В.А. Яковлева, С.Н. Воронин, В.А. Самойленко рассматривались финансовые аспекты бюджетирования в условиях переходного периода, а так же становления рыночной экономики в условиях нестабильности. Концептуальные аспекты, а также новые направления развития финансового планирования и бюджетирования рассматривали в своих трудах такие учёные, как М. Мескон, Ф. Котлер, Дж. Форрестер, У. Шарп, А. Томпсон и др.

Научная актуальность избранной темы обусловлена
неустойчивостью системы бюджетирования в течении последних двадцати лет. Критика была направлена как на теоретические основы, в частности невозможность прогнозирования, так и на практику, распространенную на большинстве предприятий. Более того, высокая волатильность рынка делает систематическое планирование все более сложным. Поэтому в сегодняшней нестабильной, динамичной внешней среде довольно актуальным становится введение системы планирования, анализа и контроля за денежными и материальными потоками в любой области деятельности предприятий. Система бюджетирования является одной из таких эффективных современных технологий.

Целью диссертационной работы является разработка практических рекомендаций для совершенствования системы бюджетирования на ОАО «Ошэлектро», которое осуществляет свою деятельность в области электроэнергии.

Для достижения сформулированной цели требуется решение следующих задач:

исследование теории и эмпирических подходов составления бюджетов на основе отечественных и зарубежных источников;
проведение диагностики системы бюджетирования ОАО «Ошэлектро»;
определение направлений совершенствования системы бюджетирования ОАО «Ошэлектро» с учетом особенностей его функционирования;
разработка практических рекомендаций по использованию инструментария бюджетирования для повышения эффективности управления финансовыми ресурсами;

Объект исследования – система планирования и бюджетирования в организации ОАО «Ошэлектро».

Предметом исследования в данной диссертационной работе является методы составления бюджетирования, технология и разработка рекомендаций по процессу бюджетирования.

Предмет исследования – эффективность системы ведения бюджетов в процессе финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Ошэлектро».

Теоретической и методологической основой исследования стали труды отечественных и зарубежных специалистов в сфере планирования, бюджетирования и анализа хозяйственной деятельности; отраслевые инструктивные документы; нормативно-справочные и статистические материалы; специальная литература; внутренние нормативные документы предприятия ОАО «Ошэлектро»; данные управленческого и бухгалтерского учета и отчетности, материалы научных конференций и семинаров, а также аналитические и информационные материалы, опубликованные в российской и зарубежной периодической печати и представленные в компьютерной сети Internet.

Метод исследования. Основополагающим методом для предпринимаемого исследования является метод скользящего бюджетирования. В рамках работы скользящий метод будет применен в системе бюджетирования ОАО «Ошэлектро». Данные, которые применяются в вычислениях были взяты из официального сайта Ошэлектро https://oshelectro.kg/. В исследовании также были рассмотрены другие методы составления бюджета, такие как:

Бюджетирование с нулевой базой
Бюджетирование на основе деятельности
Сбалансированная система показателей
Модель Вне Бюджетирования

В качестве инструментария исследования применялись общенаучные методы познания: наблюдение, абстрагирование, дедукция и индукция, сравнительный анализ, группировка данных, обобщение теоретического и фактического материала, расчетно-аналитические методы.

Научная новизна

В ходе изучения литературы было выявлено, что не существует определенной методики анализа систем бюджетирования на предприятиях. Научная значимость данной работы состоит в составлении такой методики. Она необходима для определения слабых мест бюджетирования на предприятиях любой отрасли и дальнейшего их устранения. В работе также даны рекомендации по оптимизации системы бюджетирования в ООО «Ошэлектро» и посчитаны их экономические эффекты, что является практической новизной работы.

Бюджеты как финансовые планы, в которых изложены ожидаемые доходы и предполагаемые расходы за определенный период времени, используются уже давно. С момента их создания в 1920-х годах каждая серьезная компания сделала их центральной частью своей системы планирования и контроля. Их способность координировать распределение ресурсов через внутреннюю коммуникацию и в то же время служить средством утверждения расходов и базой оценки сделала их наиболее важным инструментом, который сегодня находится в распоряжении менеджеров при управлении компанией. Именно это значение способствовало долговечности бюджетов и привело к тому, что они оставались относительно неизменными в своем использовании с первых дней своего существования. Это, конечно, не означает, что бюджеты являются идеальным инструментом менеджеров — как раз наоборот. Параллельно с их входом в деловой мир, менеджеры, которые использовали бюджеты, также начали замечать и жаловаться на различные нарушения в поведении, вызванные бюджетами и процессом составления бюджета. Это наблюдение побудило многих ученых попытаться найти подходящие решения для таких вещей, как растрата бюджета, игра с бюджетом, предвзятость в бюджете и другие проблемы, с которыми приходилось сталкиваться менеджерам. Было разработано несколько теорий, таких как RAPM и теории непредвиденных обстоятельств, и были исследованы прямые и косвенные отношения между бюджетами и мотивацией сотрудников, их участием и деловой средой.

На защиту выносятся следующие положения:

Виды бюджетирования, происхождение метода и его основные авторы, основные идеи метода, преимущества и недостатки метода, практическое использование метода
В ходе научного исследования выявлено, что основным конечным потребителем электроэнергии является население.
Анализ системы бюджетирования «Ошэлектро» с помощью Excel.
Применение Скользящего бюджетирования для усовершенствования бюджета «Ошэлектро»

Практическая значимость. Практическая значимость диссертационной работы состоит в разработанных рекомендациях по совершенствованию процесса бюджетирования на предприятии.

В результате этого, согласно одной из наиболее широко исследованных тем в управленческом учете, появилось несколько основных правил и предложений о том, как правильно составлять бюджет и решать проблемы с бюджетированием. Позже они стали бухгалтерскими истинами, которые необходимо преподавать на всех курсах бухгалтерского учета. Теоретические выводы способствовали медленному, но верному развитию методов составления бюджета в модели, более подходящие для условий быстрых изменений окружающей среды, глобальной конкуренции и постоянно растущего потребительского спроса на более высокое качество и более низкие цены. Сегодня компании находятся в той точке, когда они могут выбрать: сохранить традиционную систему бюджетирования или изменить ее. Эта модификация может быть разработана для преодоления некоторых конкретных недостатков с использованием одного из лучших методов бюджетирования или может быть доведена до крайности, чтобы провести полную перестройку системы бюджетирования, как предлагает модель Вне бюджета.

После введения первая глава будет посвящена описанию традиционного бюджетирования. В этой главе будут представлены основные определения и основная типология бюджетов, а также бюджетные функции и история бюджета. Также будет дано описание того, как традиционное бюджетирование работает на практике с особым акцентом на его основных функциях планирования и контроля.

Во второй главе будет рассмотрена современная практика составления бюджета во всем мире с особым акцентом на передовые методы составления бюджета, которые состоят из двух разных направлений - лучшего составления бюджета и вне моделей составления бюджета. Каждый из них будет отдельно описан в отдельных главах, где для каждого метода будут указаны такие элементы, как происхождение метода и его основные авторы. Будут представлены основные идеи, лежащие в основе метода, плюсы и минусы метода, а также наилучшее предлагаемое использование метода.

В третей главе были собраны финансовые отчетные данные, технико-экономические показатели предприятия за последние годы. Также в работе представлены в табличном виде конечное потребление электроэнергии по категориям за последние годы и диаграмма, по которой можно определить основного потребителя электроэнергии. Основываясь на этих данных проводится подсчет годового прироста предприятия, которая в свою очередь формирует один из основных доходов компании.

В процессе исследования особо изучается метод скользящего бюджетирования. В материале также демонстрируется применение данного метода на системе бюджетирования ОАО «Ошэлектро».

Материал изложен на 103 страницах, имеет 3 главы, включает 8 таблиц, 26 рисунков, 108 использованных литературных источников.

По теме диссертационной работы были опубликованы две научные статьи «Отчетная динамика показателей потребления электроэнергии в ОАО «Ошэлектро»», «Компьютерный анализ системы бюджетирования и пути совершенствование «Ош Электро»» в журнале Ошского Технологического Университета.

Ключевые слова: бюджет, бюджетирование, финансовый план, операционный бюджет, финансовый бюджет, бюджетный процесс, экономическая эффективность

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТРАДИЦИОННОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

1.1. Введение

Бюджет можно определить, как количественный экономический план, составленный с учетом времени. Поэтому для того, чтобы что-то можно было охарактеризовать как бюджет, оно должно включать в себя количество экономических ресурсов, которые должны быть распределены и использованы. Должен быть план, который будет выполнен в течение определенного периода времени. Только план, обладающий такими характеристиками, может называться бюджетом.

Однако, если рассматривать бюджет в более широком контексте, его можно определить, как инструмент управления, который позволяет руководителям контролировать финансовое состояние своей компании. Это объективная мера финансовой структуры деятельности компании и инструмент, который заставляет руководство нести отчетность структурированным и объективным образом. Бюджеты как инструменты управления сами по себе не хороши и не плохи. То, как менеджеры управляют бюджетами, является ключом к их ценности. При разумном управлении бюджеты облегчают планирование и распределение ресурсов, а также помогают перечислять, классифицировать, анализировать и изучать все продукты и услуги, которые компания предлагает клиентам. Говоря простым языком, бюджет — это математическое упражнение, но на самом деле это гораздо больше, чем цифры в электронных таблицах.

Бюджетирование можно определить просто как процесс составления бюджетов и последующего их максимально точного соблюдения. Это процесс, который переводит взгляды менеджеров вперед. Таким образом, глядя в будущее и планируя, менеджеры могут предвидеть и устранять потенциальные проблемы до их возникновения. Эта система позволяет менеджерам сосредоточиться на использовании возможностей. Таким образом, система обеспечивает устойчивость бизнес-процессов внутри компании. Это процесс чрезвычайной важности для управления.

Цель составления бюджета состоит в том, чтобы дать руководству представление о том, насколько хорошо компания достигает своих целей по доходам, соответствуют ли расходы прогнозируемым уровням и насколько хорошо работают средства контроля. При правильном использовании составление бюджета может и должно увеличивать прибыль, сокращать ненужные расходы и четко определять, какие немедленные шаги можно предпринять для расширения рынков. Чтобы достичь этого, руководству необходимо построить систему бюджетирования, основными задачами которой являются:

Установите приемлемые цели по доходам и расходам.
Увеличить вероятность того, что цели будут достигнуты.
Если возникнут препятствия, предоставьте время и возможность сформулировать и оценить варианты.

Поскольку составление бюджета как процесс очень сложный, неудивительно, что бюджеты пытаются выполнять многочисленные функции, такие как:

Планирование - бюджет устанавливает план действий, который позволяет руководству заранее знать объемы и сроки использования производственных факторов, необходимых для достижения желаемого уровня продаж.
Контроль — бюджет можно использовать, чтобы помочь организации достичь своих целей, гарантируя, что каждый из отдельных шагов выполняется в соответствии с планом.
Координация — бюджет — это то, где все финансовые компоненты организации — отдельные подразделения, отделы и отделы — собраны в связную основную картину, которая выражает общие операционные цели и стратегические цели организации.
Общение — публикуя бюджет, руководство прямо информирует своих подчиненных о том, что именно они должны делать и что будут делать другие части организации. Бюджет предназначен для того, чтобы дать менеджерам четкое представление о финансовых целях компании, от ожидаемой экономии средств до целевых доходов.
Инструктаж – бюджет часто является как исполнительным приказом, так и организационным планом, поскольку в нем указывается, что должно быть сделано. Поэтому подчиненные могут расценивать это как указание руководству.
Уполномочивание - если бюджет является управленческой инструкцией, то, наоборот, это разрешение на выполнение предусмотренных бюджетом действий.
Мотивация - в том, что бюджет устанавливает цель для различных членов организации, чтобы он мог действовать, чтобы мотивировать их попытаться достичь поставленных в бюджете целей.
Измерение производительности — предоставляя эталон, по которому можно измерить фактическую производительность, бюджет явно играет решающую роль в важной задаче измерения производительности.
Принятие решений - никогда не следует предполагать, что бюджет установлен в конкретный момент, и при изменении курса хорошо разработанный бюджет является очень полезным инструментом для оценки последствий предлагаемой альтернативы, поскольку эффект любого изменения можно проследить на всем протяжении организация.
Делегирование - бюджеты делегируют ответственность менеджерам, которые берут на себя полномочия в отношении определенного набора ресурсов и видов деятельности. Таким образом, бюджеты еще больше подчеркивают существующую организационную структуру внутри компании.
Обучение – обучающий эффект бюджета, возможно, наиболее заметен, когда этот процесс внедряется в компании. Операционные менеджеры изучают не только технические аспекты составления бюджета, но и то, как функционирует компания и как их бизнес-подразделения взаимодействуют с другими.
Лучшее управление подчиненными – бюджет повышает квалификацию оперативных менеджеров не только за счет обучения их тому, как функционирует компания, но и за счет предоставления им возможности более профессионально управлять своими подчиненными.

Требования, которые все эти функции предъявляют к бюджету, затрудняют их выполнение одной системой. Именно потому, что эти требования различаются, возникают ролевые конфликты в системе бюджетирования. С ними необходимо соответствующим образом бороться, чтобы не возникало неэффективного поведения, такого как превышение бюджета или другие разрушительные бюджетные игры для компании. Поскольку любая система бюджетирования играет три основные роли, могут возникнуть как минимум три конфликта:

а) Планирование и мотивация.

Чтобы бюджет был наиболее эффективным в роли планирования, он должен основываться на реалистичной оценке операционных возможностей компании и на суждениях руководства о том, что, скорее всего, произойдет в будущем. Тем не менее, этот тип бюджета сопряжен с риском установки настолько низких целей, что это отрицательно скажется на мотивации, поскольку для правильной мотивации цели бюджета должны быть установлены выше, чем цели для планирования, и быть трудными, но достижимыми. С другой стороны, эти трудные, но достижимые цели приводят к чрезмерно оптимистичному бюджету и риску неполного использования ресурсов компании.

б) Мотивация против оценки

Существует широко распространенное мнение, что цели бюджета должны быть установлены как фиксированные стандарты, по которым можно судить об эффективности. Менеджеры также, вероятно, будут более привержены достижению такого рода целей, поскольку они знают, что стандарты производительности, по которым их оценивают, не меняются постоянно. С другой стороны, мотивация менеджеров может ухудшиться из-за жесткого применения философии «фиксированного стандарта», которая не учитывает влияние неконтролируемых или непредвиденных событий и не позволяет исключить их из бюджетных стандартов.

в) Планирование и оценка

Требование роли планирования по обеспечению реалистичной оценки будущих перспектив может противоречить необходимости устранения влияния неконтролируемых или непредвиденных переменных окружающей среды из бюджета, используемого для целей оценки. Тем не менее, поскольку они разнесены во времени, конфликт между этими требованиями считается незначительным, поскольку его можно значительно уменьшить, если внести соответствующие коррективы в конце бюджетного периода.