Файл: Компьютерный анализ системы бюджетирования и пути совершенствования ОшЭлектро.docx

Бюджетирование на основе деятельности — это количественное выражение ожидаемой деятельности организации, отражающее прогноз руководства в отношении рабочей нагрузки и финансовых и нефинансовых требований для достижения согласованных стратегических целей, и запланированных изменений для повышения производительности. К его основным принципам можно отнести:

Добейтесь совершенства, устранив потери и сократив рабочую нагрузку.
Сместите фокус с планирования переменных и постоянных затрат на использование и неиспользование мощностей.
Синхронизация и координация деятельности внутри и вне организации.
Управляйте процессом, а не результатами, и понимайте глубинные причины и следствия.
Вовлекайте клиентов и поставщиков в процесс принятия решений.
Используйте ошибки для обучения, а не для обвинения.
Используйте функции и характеристики клиентов, чтобы понять источник вариаций продукта и то, как клиенты их создают.

Купер и Каплан (1998) определили бюджетирование на основе деятельности просто как калькуляцию затрат на основе деятельности, выполняемую в обратном порядке: в то время как ABC отслеживает затраты от ресурсов к деятельности, а затем от деятельности к конкретным продуктам и услугам, ABB движется в противоположном направлении и отслеживает затраты от продуктов. к действиям, а затем от действий к ресурсам.

Рисунок 17. Бюджетирование по видам деятельности — это обратный учет затрат по видам деятельности

Поскольку последующие исследования показали, что существует слишком много практических проблем с концепцией ABB, являющейся просто ABC в обратном порядке, заинтересованная группа по планированию и бюджетированию на основе деятельности (ABPB) CAM-I¹⁹была создана в 2000 году для исследования возможностей улучшения модели АББ. Основная цель группы ABPB заключалась в том, чтобы распространить концепции управления на основе деятельности и мощностей на бюджетирование. Результатом их работы стала новая структура планирования и составления бюджета, известная как модель замкнутого цикла, показанная на рис. 18. Эта модель включает в себя три важные особенности, которые отличают ее от традиционного подхода к составлению бюджета: 1) она основана на деятельности, 2) явно соответствует спросу на ресурсы и ресурсным в

озможностям, и 3) он достигает операционного баланса, а затем подтверждает финансовый баланс.

Рисунок 18: Обзор модели замкнутого цикла бюджетирования на основе деятельности CAM-I

Подробная реализация модели замкнутого цикла состоит из двух этапов: первый этап направлен на достижение операционного баланса, а второй этап — на достижение финансового баланса.

Первый этап (операционный цикл) начинается со стратегии организации и использует эту стратегию для разработки осуществимого оперативного плана. На основе стратегии и прогнозируемых потребностей на конкретный период времени в будущем концепции, основанные на деятельности, используются для определения потребностей в ресурсах для ключевых операционных областей бизнеса. Это достигается путем преобразования количества спроса в требования к деятельности с использованием показателей потребления операций и последующего преобразования требований к действиям в потребности в отдельных ресурсах с использованием норм потребления ресурсов. После того, как требования к активности и потреблению ресурсов известны, модель замкнутого цикла работает для достижения операционного баланса между ресурсами, необходимыми для удовлетворения требований, и доступной мощностью этих ресурсов.

После достижения операционного баланса на втором этапе (финансовый цикл) модель замкнутого цикла рассчитывает стоимость ресурсов, связывает эти затраты с затратами на деятельность, стоимость продуктов и, в конечном итоге, с прогнозируемыми финансовыми показателями. Затем организация использует прогнозируемые финансовые показатели для исследования финансового баланса и осуществимости. В целом подход АББ позволяет организации скорректировать пять возможных элементов (три рычага для операционного баланса и два рычага для финансового баланса) для достижения цели бюджета: (1) количество спроса на продукт/услугу, (2) активность и уровень потребления ресурсов, (3) ресурсные мощности, (4) затраты на единицу ресурсов и (5) цены на продукт/услугу.

Когда достигнуты как операционный, так и финансовый баланс, создается более формальный постатейный бюджет, который включает как компоненты, основанные на деятельности, так и компоненты, не связанные с деятельностью. По сути, модель замкнутого цикла демонстрирует, как изменение активности и скорости потребления ресурсов или других рабочих параметров может повлиять на бюджет.

Рисунок 19: Реализация модели замкнутого цикла бюджетирования на основе деятельности CAM-I

Подход АББ сочетает в себе более полную операционную модель с подробной финансовой моделью, в которой рабочие операции устанавливаются в качестве строительных блоков для бюджетов. Полученная модель делает потребление ресурсов очень заметным, выявляя при этом источники дисбаланса или неэффективности. Полученная в результате прозрачность бюджета, основанного на деятельности, способствует распределению ресурсов для их наилучшего использования в соответствии с организационными приоритетами, уменьшает возможности для политических игр, улучшает процесс принятия решений и оценку эффективности, а также повышает операционную гибкость.

2.3.3. Преимущества и недостатки метода

Преимущества бюджетирования по видам деятельности:

Сначала уравновешивая эксплуатационные требования, подход АББ позволяет избежать ненужных расчетов финансового эффекта оперативных и неосуществимых планов.

Подход АББ фокусируется на составлении бюджета непосредственно из действий и ресурсов. Это выявляет источники дисбалансов, неэффективности и узких мест, что позволяет лучше оценивать стоимость продукта, процесса или деятельности и принимать решения, а также лучше распределять ресурсы для поддержки организационных приоритетов.

Явный анализ емкости ресурсов и повышенная прозрачность потребления ресурсов позволяют организациям выявлять проблемы с мощностью и вносить коррективы в процессе бюджетирования раньше, чем в традиционных процессах бюджетирования.
Руководители и сотрудники более низкого уровня могут легче понимать и передавать бюджетную информацию в операционных, а не в финансовых терминах; Бюджеты, основанные на деятельности, могут привести к улучшению оценки эффективности за счет определения подотчетности.
Подход, основанный на деятельности, усиливает горизонтальный взгляд на процесс организации, выходящий за рамки отделов, в отличие от вертикальной ориентации традиционного бюджетирования.

Недостатки бюджетирования по видам деятельности:

Одним из потенциальных ограничений этого подхода является доступность информации о действиях, процессах и ресурсах, а также стоимость создания и обслуживания информации.
Это сложно и дорого внедрить, если в компании еще нет системы калькуляции затрат по видам деятельности.
Окончательный успех АББ во многом зависит от готовности руководства действовать в соответствии с данными.
Из-за многочисленных причинно-следственных связей между спросом на продукты и услуги, действиями, необходимыми для их предоставления, и ресурсами, необходимыми для выполнения этих действий, система АББ отнимает много времени и сложна в обслуживании.

2.3.4. Практическое использование метода

Бюджетирование на основе деятельности — это инструмент планирования и составления бюджета, который работает за счет понимания связей между действиями и движущими силами, стоящими за ними, особенно для тех, кто участвует в создании ценности продукта для клиента. Его следует использовать там, где необходимо понять влияние значительных изменений в уровнях деятельности на затраты и когда решение в одной части организации влияет на другую, чтобы обеспечить оптимальное распределение ограниченных ресурсов в бизнесе.

Хотя наличие системы калькуляции затрат по видам деятельности не является предварительным условием для внедрения бюджетирования по видам деятельности (модель замкнутого цикла), наличие мышления, основанного на действиях, значительно упростит и поможет во внедрении ABB, особенно если компания уже имеет сильную система информационной поддержки.

2.4. Сбалансированная система показателей

2.4.1. Происхождение метода и его основные авторы

Подход Balanced Scorecard был разработан в Гарвардской школе бизнеса Капланом и Нортоном в начале 1990-х годов. По сути, это многомерный подход к измерению эффективности и управлению, связанный с организационной стратегией. Во время своего первоначального исследования Каплан и Нортон поняли, что ни один показатель не может обеспечить четкую цель эффективности или сосредоточиться на важнейших областях бизнеса, особенно традиционные показатели финансовой деятельности, такие как окупаемость инвестиций и прибыль на акцию. Поэтому они разработали систему Balanced Scorecard (BSC), которая дополняет финансовые показатели операционными показателями удовлетворенности клиентов, внутренних процессов и деятельности организации по инновациям и улучшениям.

В отличие от обычных показателей, информация с четырех точек зрения обеспечивает баланс между финансовыми и нефинансовыми показателями, опережающими и отстающими показателями эффективности, краткосрочными и долгосрочными целями, а также внешними и внутренними перспективами эффективности, позволяя организации лучше предвидеть будущее. и реагировать на неожиданные изменения окружающей среды. Еще одна особенность Balanced Scorecard заключается в том, что это не шаблон, который можно применять к бизнесу в целом. Различные рыночные ситуации, продуктовые стратегии и конкурентная среда требуют различных и уникальных сбалансированных систем показателей.

2.4.2. Основные идеи метода

Основная идея этого метода заключается в том, что Balanced Scorecard переводит миссию и стратегию организации в комплексный набор показателей эффективности, который обеспечивает основу для системы измерения и управления стратегией. Система показателей измеряет эффективность организации по четырем сбалансированным точкам зрения, как показано на рисунке 20:

Показатели финансовой эффективности показывают, способствуют ли стратегия, реализация и исполнение компании улучшению итоговых результатов.
С точки зрения клиента менеджеры определяют клиентов и сегменты рынка, в которых бизнес-подразделение будет конкурировать, а также показатели эффективности бизнес-подразделения в этих целевых сегментах.
С точки зрения внутренних бизнес-процессов руководители определяют критические внутренние процессы, которые окажут наибольшее влияние на удовлетворенность клиентов и достижение финансовых целей организации, в которых организация должна преуспеть.
П
ерспектива обучения и роста определяет инфраструктуру (людей, системы и организационные процедуры), которую организация должна создать для обеспечения долгосрочного роста и улучшения.