Файл: Статья Основные принципы и методы оценки качества бизнес плана на предприятиях Абстракт.docx

Скачать файл
Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Не указан

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 18.03.2024

Просмотров: 22

Скачиваний: 0

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.


Одним из наиболее широко используемых, простых и эффективных инструментов моделирования этапов бизнес-планирования является составление дорожных карт. Согласно Groenveld (2007), составление дорожных карт — это процесс, который способствует интеграции бизнеса и технологий и определению технологической стратегии путем отображения взаимодействия между продуктами и технологиями во времени с учетом как краткосрочных, так и долгосрочных продуктов и технологические аспекты. Мы используем его как инструмент для построения модели администрирования бизнес-планирования как сложного процесса и определения важных вех этого процесса. Дорожные карты можно использовать для моделирования административной поддержки на различных этапах бизнес-планирования. Использование подхода составления дорожных карт для моделирования АБП отражает временной процесс достижения вех АБП, который дополняется соответствующими административными инструментами (бизнес и бережливые холсты). Модель должна содержать вехи, отражающие возможность внедрения в этот процесс современных инструментов администрирования бизнес-планирования. Следует добавить, что дорожные карты обычно создаются в виде таблиц или шаблонов и должны рассматриваться как непрерывный процесс, являющийся частью бизнес-цикла [8]. Наиболее распространенная форма структуры дорожной карты обычно отражает систематическое мышление и используется для разработки многоуровневой логики, которая в сочетании с временным измерением обеспечивает стратегическую основу для многофункциональных процессов в сложных структурах. Наиболее распространенный («классический») воркшоп «Дорожная карта» включает в себя такие блоки, как «Ресурсы», «Технологии», «Продукты и услуги», «Тренды и драйверы», которые должны быть описаны с точки зрения временных этапов. Однако эта структура является гибкой и масштабируемой, и ее можно настроить для самых разных стратегических контекстов.

Предлагаем сформировать дорожную карту в виде модели процесса. Такая модель показывает взаимность хронологических этапов бизнес-планирования и соответствующих административных инструментов, наиболее важные из которых описаны ниже. Таким образом, модель отличается от традиционных дорожных карт тем, что отражает очень подробный временной процесс, что означает, что вехи должны реализовываться одна за другой в вполне определенной последовательности
, и дает нам множество административных инструментов, которые можно применять на каждой вехе.

Шаг 1. Формирование (конкретизация) идеи и цели проекта. По результатам исследований, проведенных американскими и европейскими специалистами, более 80 % результатов отвергаются на этапах анализа исследования и разработки технической идеи [9]. В целом около 80 % всех научно-исследовательских проектов, реализуемых инновационными компаниями, не дают коммерческого эффекта, и только 20 % новых продуктов и изобретений, выходящих на рынок, пользуются спросом. Помимо высокого уровня сложности внедрения и риска, присущего инновационному процессу, такие результаты во многом обусловлены неэффективным планированием. Вот почему даже при наличии идеи как таковой ее конкретное формирование - с определением ее целей и задач - имеет ключевое значение.

Шаг 2. Проверка и систематизация ключевых моментов идеи проекта. Обычно в классических схемах планирования проекта или деятельности вообще этот этап опускается. Однако современные исследования показывают, что проверка идеи (жизнеспособности, выбор ключевого параметра формирования идеи) и систематизация составляющих ее элементов является первостепенной задачей [10]. Ведь проект или бизнес-идея — это не слоган, сформированный в одном предложении, а комплекс продуманных задач, целей и работ в комплексной форме. Следует добавить, что в настоящее время широко используются различные онлайн-инструменты для работы с идеей и подготовки ее к формированию проекта, являющиеся элементами администрирования. Среди них самыми последними и инновационными являются: WorkSection, Trello, Jira, BaseCamp и Mind Map.

Шаг 3. Критерии, требования и ограничения по сбору информации для бизнес-плана. В процессе формирования бизнес-плана как документа одной из важнейших задач является формирование актуальных критериев поиска и оценки информации. Только бизнес-план, подготовленный на основе абсолютно необходимой для проекта информации, произведет впечатление на инвестора с точки зрения оценки способности к планированию. Другими словами, хорошо подготовленный бизнес-план всегда повысит шансы на получение финансовой поддержки из различных источников. К условиям, факторам и критериям поступающей информации, которые учитываются при формировании бизнес-плана в процессе планирования реализации новых проектов, относятся: 1) требования ключевых заинтересованных сторон (потенциальных инвесторов, собственников, партнеров); 2) влияние финансовых проблем; 3) особенности производства товаров и услуг; 4) влияние рынка при составлении маркетингового плана. Эти факторы нуждаются в более подробном представлении. Во-первых, наиболее важной заинтересованной стороной, когда дело доходит до подготовки бизнес-плана, обычно является потенциальный (или реальный) инвестор. Если такой инвестор намерен сотрудничать с предприятием, первоочередной задачей является получение прозрачной информации и данных о текущем состоянии компании, включая управленческую команду, финансовые показатели, бизнес-процессы, маркетинг и т. д. Роль управленческой команды имеют ключевое значение, поскольку они принимают все жизненно важные решения для компании. Поэтому в бизнес-плане необходимо подчеркнуть все сильные стороны управленческой команды. Предприятие с четко формализованной структурой управления обладает большими возможностями для получения капитала и достижения поставленной цели за относительно короткий период времени. Во-вторых, необходимо учитывать влияние финансовых проблем. Чтобы бизнес был успешным, следует определить потребность в свободных средствах и спрогнозировать затраты. Предпринимателям также необходимо составить предварительный баланс — перечислить активы и пассивы, чтобы иметь «моментальный снимок», отражающий положение фирмы в любой момент времени. Необходимо тщательно продумать и спланировать финансовые прогнозы, входящие в документальную часть бизнес-плана, а также выделить достаточно времени на их обработку. Кроме того, всегда желательно провести анализ продаж и определить прибыль, которую компания хочет получить. В-третьих, особенности производства товаров и услуг также очень важны, особенно если компания хочет привлечь новые источники капитала. Поэтому необходимо обсудить качественные характеристики товаров и услуг и выделить их конкретные преимущества по сравнению с аналогичными товарами и услугами конкурентов (включая жизненный цикл товара), а также попытаться спрогнозировать реакцию потребителей на предлагаемые товары или услуги. Это требует объяснения относительно того, как будут удовлетворяться потребности клиентов.
Предприятие должно объяснить, как оно будет удовлетворять нужды и требования своих клиентов. Наконец, возникает необходимость анализа влияния рынка при составлении маркетингового плана.

Шаг 4. Формирование бизнес-канвы (канвы бизнес-модели). Мы рекомендуем использовать бизнес-ауксинг как одну из вех (этапов) модели администрирования бизнес-планирования для малых предприятий и их проектов. Сочетание блоков бизнес-кантри с соответствующими инструментами администрирования делает этот инструмент (бизнес-канвас) важным элементом процесса АБП. На данном этапе рекомендуется формирование БМК по предложенной модели. Использование точного инструмента как одного из этапов модели АБП на малых предприятиях поможет сократить время, затрачиваемое на подготовку бизнес-плана, а также визуализировать основные элементы и этапы проекта. Еще один важный аргумент заключается в том, что использование бизнес-канвы в процессе администрирования бизнес-планирования помогает создать дальнейшее технико-экономическое обоснование проекта (в разделе результатов статьи мы обсудим использование бизнес-канваса на конкретном предприятии, например, Гал-Эксим ПК).

Шаг 5. ТЭО (ТЭО) проекта. Обычно этот инструмент используется как инструмент прогнозирования рисков, затрат и доходов проекта как отдельного инструмента; однако мы рекомендуем использовать этот инструмент как часть дорожной карты BPA, чтобы сделать административный процесс более конкретным и реалистичным. ТЭО — это документ, который дополняет и сопровождает бизнес-планирование. Сопоставление его с бизнес-канвой также эффективно.

Шаг 6. Формирование бизнес-плана проекта. Этот этап предполагает собственно формирование самого документа (бизнес-плана). Как правило, универсальной формы бизнес-плана не существует, хотя и определены его основные этапы. Конкретный бизнес-план составляется на основе конкретного проекта с учетом особенностей проекта и требований заинтересованных сторон. Актуальность вех и инструментов можно показать на примере реальной компании. Шаги 4 и 5 на данном этапе наиболее важны, поскольку они более сложны и отражают результаты бизнес-планирования.

Заключение

Мы считаем, что наша статья внесла значительный вклад в литературу. Прежде всего, следует отметить его вклад в теорию. Предложена модель, использующая достижения классической модели Остервальдера, предлагающая конкретные инструменты для реализации каждого этапа. Во-вторых, следует также подчеркнуть прикладную ценность статьи. Предлагаемая модель носит универсальный характер и может применяться на практике различными компаниями среднего размера. В-третьих, учитывая растущую роль МСП в современном бизнесе, следует ожидать, что многие руководители захотят применить эту концепцию (и предлагаемое руководство), если они хотят добиться успеха в бизнесе.


Наша статья также имеет некоторые ограничения. Прежде всего, необходимо упомянуть национальный охват, так как анализ проводился только в одной стране (которая не так развита, как западные страны) на примере одной компании, работающей только в одной конкретной области. Во-вторых, надо учитывать, что модель тестировалась на примере конкретной компании (а значит, и ее специфики). Однако, несмотря на эти ограничения, мы считаем, что наш подход был правильным, и метод, примененный в нашем исследовании, позволил нам представить реальную картину ситуации в анализируемом секторе.

Литература

  1. Адамек П., Бауэрова Р., Кадлубцова Дж. и Заплеталова С. (2017). Модели делового совершенства на чешских предприятиях: влияние бизнес-стратегии на производительность. Central European Business Review, 2017(4), 20–29.

  2. Андроничану, А. (2017). Трехмерный подход Всеобщего управления качеством — важный стратегический вариант для достижения совершенства в бизнесе. Amfiteatru Economic, 19(44), 61-78.

  3. Brinckmann, https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S002463011630200X - ! Дж., Рид С., Майер-Хауг К. и Гричник Д. (2019). Из тех, кто планирует: Мета-анализ взаимосвязи между человеческим капиталом и бизнес-планированием. Долгосрочное планирование, 52(2), 173-188. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2018.01.003.

  4. Брайман, А., Белл, Э. (2011). Методы исследования бизнеса. Оксфорд: Издательство Оксфордского университета.

  5. Чобану, А., Андроничану, А., и Лазарою, Г. (2019). Комплексный психосоциологический взгляд на мотивацию и эффективность государственных служащих. Границы в психологии, 10, 1-7. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2019.00036.

  6. Чинг, Х.Ю., и Фовель, К.Ф. (2013). Критика, вариации и опыт работы с канвой бизнес-модели. Европейский журнал исследований в области сельского и лесного хозяйства, 1(2), 26–37.

  7. Чакон, В. (2011). Zastosowanie studiów przypadków w badaniach nauk o zarządzaniu. В W.Czakon (Ed.) Podstawy metodologii badań w naukach o zarządzaniu. Варшава: Oficyna a бизнес Wolters Kluwer.

  8. Друкер, П.Ф. (2004). Менеджмент: задачи, обязанности, практика. Баттерворт-Хайнеманн.

  9. Дворский Дж., Попп Дж., Вирглерова З., Ковач С. и Олах Дж. (2018). Оценка важности рыночного риска и его источников в МСП Вышеградской группы и Сербии. Достижения в области принятия решений, 22 (SI), 1-25.

  10. Эйзенхардт, К.М. (1989). Построение теорий на основе тематических исследований. Обзор Академии менеджмента, 14(4), 532-550.

  11. Фаррух, К., Керр, К., Фаал, П., Атанасопулу, Н., и Рутли, М. (2014). Облегченная инновационная стратегия: набор инструментов портфолио дорожной карты, Портлендская международная конференция по управлению инженерией и технологиями, Канадзава, 27–31 июля.

  12. Феррейра, Э.Дж., Эразмус, А.В., и Грёневальд, Д. (2009). Административное управление (2-е издание). Кейптаун: Juta & Company Ltd.

Смотрите также файлы