Все цели кадровой политики можно разделить на экономические и социальные.

Экономические цели вытекают из приоритетных производственных принципов поддержания конкурентоспособности организации и максимизации прибыли. Достижение оптимального баланса между затратами и результатами является важным достижением в кадровой политике. В нынешних экономических условиях кадровые решения редко нацелены на абсолютное сокращение расходов на персонал; чаще они предназначены для оптимизации взаимосвязи между этими затратами, с одной стороны, и производительностью труда, с другой.

Социальные цели - улучшение материального и нематериального положения работников. Это особенно относится к заработной плате, социальным расходам, сокращению рабочего времени, а также оборудованию рабочих мест, требованиям, предъявляемым к большей свободе действий и праву на участие в принятии решений.

Персональные цели кадровой политики определяются с учетом основных положений всех составляющих развития организации:

1. 
   Цели, связанные с внешними условиями предприятия (рынок труда, отношения с государством и местными органами власти).
   
2. 
   Цели определяются внутренними условиями, реализация которых направлена ​​на улучшение отношений между предприятием и его работниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний и т. д.).
   

Из нескольких вариантов предложенных принципов применительно к условиям данной организации следует выбирать один. Такие материалы включают разработку положений о должностных инструкциях, методологии приема на работу и трудоустройства вновь нанятых сотрудников и т. д.

Общие требования к кадровой политике

Общие требования к кадровой политике в современных условиях таковы:

1. 
   Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия. В этом отношении он представляет штатное расписание для реализации этой стратегии.
   
2. 
   Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это означает, что он должен быть стабильным, с одной стороны, потому что это определенная стабильность, которая связана с определенными ожиданиями сотрудников, а с другой - динамичной, то есть скорректированной в соответствии с изменениями в тактике предприятия, производственной и экономической ситуации. , Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на интересы персонала и связаны с организационной культурой предприятия.
   
3. 
   Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснована, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
   
4. 
   Кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к своим сотрудникам.
   
5. 
   Кадровая политика должна не только создавать благоприятные условия труда, но и предоставлять возможность для продвижения по службе и необходимую степень уверенности в будущем.
   

---

Таким образом, кадровая политика направлена ​​на формирование такой системы работы с персоналом, которая ориентирована на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Аттестация персонала и порядок ее проведения

Оценка бизнеса сотрудника чаще всего принимает форму сертификации. Организационно его выполнение оформляется соответствующим приказом для предприятия, который придает ему официальный статус и дает право использовать его результаты для принятия организационных решений в отношении конкретного сотрудника. Таким образом, сертификация должна рассматриваться как некий законченный, задокументированный результат оценки сотрудника.

Сертификация является широко распространенной формой работы с персоналом, активно используемой предприятиями, учреждениями и организациями. Объектом сертификации являются работники определенных категорий, которые находятся в трудовых отношениях с этим предприятием. Его реализация регламентируется рядом официальных документов и соответствующей методической поддержкой.

В то же время предприятие имеет право разрабатывать собственные правила сертификации, основанные на поставленных целях. Однако следует иметь в виду, что существуют определенные формальные требования к процедуре ее реализации, и соблюдению этих процедур придается особое значение, поскольку их нарушение может служить основанием для работника, который не доволен решением. сделал в отношении него, чтобы оспорить это решение.

Разработанная в стране методика сертификации и ее порядок характерны для предприятий с социальной формой собственности на средства производства. Ответственность за своевременность его реализации лежит на директоре, а непосредственным исполнителем является кадровая служба (отдел кадров) при активном участии руководителей подразделений предприятия и профсоюзной организации.

Аттестация работников по своей сути и организационно не может не отличаться на предприятиях различных форм собственности. Однако функция сертификации не зависит от формы собственности предприятия. Это контроль, стимулирование, улучшение подбора и расстановки кадров. Суть функции контроля заключается в периодической проверке деловых и личных качеств сотрудников на предмет их соответствия их должностям. Функция стимулирования направлена ​​на повышение заинтересованности работников в постоянном развитии их деловых и личных качеств, улучшение результатов труда как условие успешной сертификации.

---

Сертификация должна проводиться систематически.

Различают следующие типы:

• 
  штатное ядро, развернутое (каждые 3-5 лет);
  
• 
  регулярный промежуточный, упрощенный, ориентированный на оценку результатов текущей работы (для руководителей и специалистов один раз в год, а для некоторых категорий - 2 раза в год и более);
  
• 
  нерегулярные, вызванные неординарными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная возможность поступить на учебу), с введением новых условий оплаты труда.
  

Сертификация включает в себя несколько этапов:

• 
  подготовительный;
  
• 
  подготовка пакета необходимых документов для сертифицированных работников;
  
• 
  проведение самой сертификации;
  
• 
  использование результатов сертификации.
  

На подготовительном этапе принимается решение о проведении сертификации, определяются сроки ее проведения, составляются списки сертифицируемых работников и определяется количественный состав аттестационных комиссий. Все эти документы имеют юридическую силу: для компании выдается приказ о сертификации сотрудников, с указанием дат, состава комиссий по сертификации и графика их работы. Приложение к заказу содержит положение о сертификации.

Руководители и специалисты, проработавшие на этой должности менее года, беременные женщины, женщины с ребенком до одного года и т. д. Освобождаются от сертификации. Субъект оценки - это лицо, группа лиц, орган, которому предопределено право оценивать работников. Чаще всего сертификационный комитет является предметом оценки.

Аттестационную комиссию возглавляет председатель, в нее входят члены комиссии и секретарь. В качестве членов комиссии привлекаются ведущие сотрудники, ведущие специалисты предприятия, представители общественности (профсоюза) и эксперты - высококвалифицированные специалисты, уполномоченные проводить оценку. Специалистами этого предприятия также могут быть специалисты, обладающие хорошими знаниями в области сертификации. Состав аттестационной комиссии составляет не более 5 - 6 человек.

Среди работников предприятия проводится разъяснительная работа по задачам сертификации, ознакомлению с методикой ее реализации, порядком оформления необходимых документов.

График сертификации сообщается сотрудникам, по крайней мере, за один месяц до сертификации, а материалы должны быть предоставлены комиссии, по крайней мере, за две недели до сертификации.

---

Чаще всего это лист сертификации, а обзор - это характеристика. Сертификационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, опыт работы по специальности, на предприятии, на должности и т. д. Эта информация подготовлена ​​сотрудниками отдела кадров. Обратная связь - характеристика отражает обобщенные результаты оценки активности работника, вопросник о поведении работника в команде, оценку работника руководителем. Ответственность за учет и оценку деятельности работников лежит на руководителе предприятия. Обратная связь - функция обсуждается на собрании команды. Сотрудник должен быть ознакомлен с ним не менее чем за неделю до получения сертификата на подпись. Обратная связь - признак передается службе персонала или непосредственно в сертификационную комиссию.

Аттестационный комитет рассматривает представленные ему документы, слушает отчет работника об успехах и недостатках, результатах текущих оценок и, исходя из этого, с учетом обсуждения в отсутствие кандидата, заверенного открытым голосованием, дает один из следующие итоговые оценки:

• 
  соответствует должности;
  
• 
  соответствует должности, подлежащей улучшению работы и выполнению рекомендаций аттестационной комиссии с переаттестацией через год;
  
• 
  не соответствует занимаемой должности.
  

Сотрудник знакомится с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации относительно ее продвижения (профессионального роста) или необходимости дальнейшего обучения. Заседание аттестационной комиссии записывается. Важно, чтобы аттестация работников проходила в дружественной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обеспечении объективности оценки. Эффективность сертификации повышается, если с ней связаны определенные правовые последствия: повышение в должности, переход на более высокую должность, увольнение и т. д. Поэтому по результатам сертификации издается приказ, который утверждает его результаты, решения об изменениях в размещении персонала, на должностные оклады, включение перспективных работников в резерв для повышения, положительно аттестованных работников поощряются и т. д.

Результаты сертификации обсуждаются на производственных совещаниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются результаты сертификации, соблюдение порядка и условий ее проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.

---

МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВ

План рабочей силы разрабатывается с целью расчета количества сотрудников, которые понадобятся организации, и профессиональной структуры, которая потребуется в определенный период. Решения об источниках потенциального найма также должны приниматься, устанавливаться и поддерживаться, чтобы гарантировать, что потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, известны будущему составу работников, поскольку компании нанимают людей различных профессиональных уровни и нужно множество специальностей.

Скрининг

Под вовлечением персонала подразумеваются все меры, принимаемые для своевременного удовлетворения потребностей организации в персонале подходящими сотрудниками. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования. В рамках кадрового планирования сначала определяются будущие кадровые потребности. Рекомендуется среднесрочное планирование на долгосрочное планирование от трех до пяти лет. Результатом планирования персонала является определение того, сколько сотрудников необходимо, с какой квалификацией и способностями, на какие должности и с какого времени. Как только будущая качественная потребность в персонале определена, необходимо определить требования (квалификации, знания, способности, поведение ...), которым должны соответствовать сотрудники, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называется определением профиля работы.

Большинство организаций покрывают свои кадровые потребности путем систематического профессионального обучения, поскольку внешний рынок труда часто не может обеспечить нужное количество и качество персонала. Кроме того, многие организации придерживаются таких принципов кадровой политики, при которых свободные места заполняются в основном своими работниками. Таким образом, они открывают возможности для роста своих сотрудников, и сотрудники с большей готовностью способствуют улучшению промышленного климата. Как правило, новая должность предъявляет более высокие требования к работнику, то есть такой перевод связан с профессиональным ростом. Поэтому поиск персонала изнутри, то есть замена свободного места собственным работником, вряд ли возможен без тщательной подготовки и помощи в продолжении образования. В результате планирования потребностей в персонале может оказаться, что для конкретного рабочего места необходимо нанять дополнительный персонал, например, потому что среди существующих сотрудников нет того, кто будет обладать необходимой квалификацией, или потому что новый бизнес должен влиться в интересы деловой политики извне. Внешние сотрудники часто придают институту новый импульс, и внутренние сотрудники с большей вероятностью воспримут их как своего начальника, чем бывшие равные сотрудники. Кроме того, заполнение вакансий из внутренних резервов не может решить количественный аспект потребности в персонале, потому что работник, переведенный на новую должность, резервирует вакансию, которую, как правило, также необходимо заполнить. В крайнем случае замена вакансии за счет собственных сотрудников может повлечь за собой цепочку движений, в конце которой в наиболее выгодном случае будет свободное место для начинающего в профессии.

---

Смотрите также файлы

• Спорт и здоровье.docx

• Республикасы.docx

• Курсовой проект Разработка электронного учебнометодического комплекса по курсу Эконометрика.docx

• Н. М. Карамзин 2 Автором работы История России с древнейших времен является С. М. Соловьев 3 Автором работы Лекции.doc

• Клиническая психология и практика.docx