подход облегчит вам сравнение фактического состояния с желаемым».

Г-н Марти получил соответствующий отчет, который, по его мнению, был плохо сконструирован, в нем часто смешивались причины и следствия.

1. 
   Работа по развитию резерва проводится недостаточно систематически и последовательно. Компания не может обеспечить формирование резерва руководящих кадров в нужном количестве из своих рядов (см. «Политику управления персоналом).
   
2. 
   Должности в службе управления персоналом часто рассматриваются руководителями и резервистами лишь как «промежуточные станции» на пути к действительно «значительным» должностям. Более того, резервисты, занимающие эти должности в порядке ротации, находятся под очень сильным давлением требований краткосрочного успеха, Как следствие страдает систематическая долгосрочная работа.
   
3. 
   Центральный отдел по работе с руководящими кадрами постоянно выдвигает претензии по поводу нехватки людей и большого объема работ:
   

• 
  как линейные руководители всех ступеней обходятся со своими подчиненными, что приводит к тому, что квалифицированные сотрудники уходят;
  
• 
  затраты на найм персонала приближаются к астрономическим суммам, а уровень текучести кадров превышает 16 процентов:
  
• 
  наиболее частая причина ухода молодых и способных сотрудников, обладающих высоким потенциалом, - отсутствие перспектив роста в будущем:
  

-никто не соблюдает принципа «нужный человек на cooтветствующем месте»:

• 
  требуется еще раз обсудить вопрос о самостоятельности службы управления персоналом как функционального подразделения.
  

4. 
   Мнения работников компании:
   

---

• 
  качество персонала снижается, работники не имеют возможностей роста;
  
• 
  обучение отсутствует, нет стремления к саморазвитию;
  
• 
  вакансии долго не заполнены, численность вакансий возрастает;
  
• 
  сокращается доля работников в возрасте до 32 лет;
  
• 
  имидж компании в глазах сотрудников падает;
  
• 
  часты жалобы руководителей на недостаток квалифицированных кадров;
  
• 
  оплата по результатам труда в редких случаях;
  
• 
  оценка результатов труда работников проводится неодинаково, во многих подразделениях вообще не проводится;
  
• 
  индивидуальные цели развития определяются только для сотрудников штабных структур;
  
• 
  беседы руководителей с подчиненными о целях деятельности по поводу оценки результатов работы, промежуточные обсуждения, обсуждения планов развития являются скорее исключением, чем правилом,
  
• 
  отсутствует как индивидуальное планирование карьеры, так и потенциала сотрудников;
  
• 
  по-разному оценивается психологический климат и информационное обеспечение сотрудников;
  

-у многих работников низка мотивация к груду, среди кадровых работников встречаются случаи внутреннего увольнения;

• 
  многим сотрудникам не известны цели компании и подразделения;
  
• 
  отношение к руководству в ряде случаев весьма негативное;
  
• 
  загрузка работников неравномерна (многие сотрудники испытывают перегрузки).
  
• 
  многие работники отмечают недостаточное признание их работы со стороны начальства;
  
• 
  в ряде случаев обращалось внимание на отсутствие четко сформулированных условий достижения целей.
  

Прочтя этот отчет,

---

д-р Марти начал обдумывать новое задание.

Особенностиразвитияпродуктовыхотделений

Каждое из продуктовых отделений компании было успешно «на свой манер». Это было необходимо, т.к. продукты, рынки, специфические требования к сотрудникам каждого отделения отличались друг от друга. Дифференциация отделений усиливалась децентрализованной организацией управления и делегирующим стилем руководства.

Вместе с тем, существовала и некая общая культура фирмы, объединявшая различные направления ее деятельности. Поддержание баланса между единством и многообразием внутри компании составляло одну из наиболее сложных задач высшего менеджмента, особенно для г-на Марти. Сам г-н Марти находил, что развитие отделений «КЛЕБА» и «КОСМЕТИКА» в последние годы сильно нарушило внутренний баланс организации, поэтому восстановление равновесия было для него важной задачей.

Сравнительнаяхарактеристика«КЛЕБА»и«КОСМЕТИКА»

По объему реализации отделения «КЛЕБА» и «КОСМЕТИКА» являются ведущими в компании. Этим, по сути дела, и ограничивается их сходство между собой. Оба отделения дают классический пример того, как по-разному могут развиваться подразделения внутри одного предприятия. Эти различия проявляются многообразно.

Рынок.«КОСМЕТИКА» действует на очень изменчивом и динамичном рынке. Его отличительной чертой является частая смена тенденций развития, а именно: короткий жизненный цикл продукции и ограниченное время для реагирования на изменившиеся потребности потребителей. Отдельные сегменты рынка или региональные рынки также сильно отличаются друг от друга и. соответственно, требуют применения дифференцированных

---

рыночных стратегий.

«КЛЕБА» имеет более стабильный рынок с длительными циклами изменений. Значительные инновации здесь редки, и рынок реагирует с определенным лагом на новые товары или их модификации.

Продукция.Продукция отделений «КОСМЕТИКА» и «КЛЕБА» имеет полностью противоположную ориентацию. Функциональность и надежность клеящих веществ для промышленности и домашнего хозяйства конфронтируют с «эмоциональной ценностью» косметических продуктов.

Люди. «Стабильность или развитие» эта короткая формула довольно точно характеризует различия между отделениями. В соответствии с ней принципиально различается образ мыслей и действий работников этих отделений. Г-н Лоренц и г-н Витте — директора отделений — сами

являются типичными представителями этих противоположных систем ценностей, что не может не накладывать свой отпечаток на всю управленческую команду.

Сотрудники «КЛЕБА» сторонники консервативных взглядов на управление фирмой. Команда «КОСМЕТИКИ» с большей заинтересованностью говорит о новых временах, проявляет инициативу и расправляется со старыми правилами.

Различиявполитикеуправленияперсоналом.Отделение «КОСМЕТИКА» считается в компании наиболее творческим и инновационным. Руководитель отделения рано оценил стратегическое значение, которое имеет управление персоналом для развития бизнеса. По его инициативе была разработана современная концепция подготовки и развития персонала отделения. Принцип руководства г-на Витге гласит: децентрализация означает самостоятельность оперативных звеньев. И она не должна ограничиваться уровнем руководителя отделения и его непосредственных

---

заместителей.

Среди молодых руководителей фирмы уровень организации кадровой работы, особенно работы но развитию персонала в отделении, считается образцовым. В компании уже давно сложилось мнение, что быть назначенным на работу в отделение «КОСМЕТИКА» - это шаг па пути карьерного роста, хотя, быть может, данное назначение не связано непосредственно с повышением. По этой причине г-н Витге не может пожаловаться на отсутствие резерва молодых руководителей на всех уровнях управления отделением.

Г-н Лоренц и возглавляемое им отделение «КЛЕБА» идут в полностью противоположном направлении. Г-н Витте, а вместе с ним и шеф центрального отдела по развитию персонала компании называют это отделение «управленческой целиной» с точки зрения управления персоналом, Что позволяет им так говорить?

Во-первых, сам г-н Лоренц - это руководитель, который хотя и может убеждать, но все же авторитарен. Его стиль руководства весьма своеобразен. Цели деятельности сотрудников, как правило, задаются им сверху и никак не обсуждаются. Здесь вмешательство в сферу полномочий работника это неотъемлемое право его руководителя, и г-н Лоренц сам нередко прибегает к нему. Его непосредственные подчиненные стараются во всем подражать начальнику (хотя в ряде случаев не совсем добровольно). Современные методы управления персоналом; анализ потенциала кадров, целенаправленное развитие в процессе работы и т.д. - это для г-на Лоренца не важно. «Мы прекрасно знаем, кто у нас лучший и чем сотрудникам еще надо поучиться. Для этого нам не надо специальной службы с ее бюрократически опросными листами, схемами, анкетами» - это типичная цитата. Для службы управления персоналом это означает

---

Смотрите также файлы

• Контрольные вопросы по теме. Выполните задания для самостоятельной работы.docx

• 1 Определение сроков службы элементов пути и установление периодичности ремонта.doc

• Организация аварийноспасательных работ, связанных с тушением пожара на пятом этаже многоэтажного жилого дома.pptx

• Фотоэффект.docx

• Рекомендации по выполнению Задания 1.docx