ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 27.03.2024
Просмотров: 19
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
потерю важной информации. Говоря словами руководителя Центральной службы управления персоналом, «в отделении «КДЕБА» человек из Центральной службы управления персоналом вступает на территорию врага».
Проблема: балансирование между «стабильностью и развитием». До сих пор г-н Марти оценивал преимущества, связанные различиями двух отделений, выше, чем недостатки. По его наблюдениям, ему удавалось поддерживать баланс между «стабильностью и развитием».
«КОСМЕТИКА » обеспечивала импульсы к развитию, которые, если они оправдывали себя, не оставались незамеченными другими, отделениями. Как представитель традиционной культуры компании «КЛЕБА» уравновешивала эти изменения.
Для г-на Марти сложившаяся ситуация была выгодна и в личном плане, т.к. возникавшие противоречия вызывали необходимость в выработке «творческих компромиссных решений», которые, как правило, довольно быстро принимались.
Конфликтные потенциалы внутри и между отделениями. Равновесие, установившееся в компании, в настоящее время в силу ряда причин находится под угрозой. Роль, на которую претендует г-н Витте, все чаще вызывает возражения среди его коллег по руководству компанией. Сложилось мнение, что Витте слишком старается быть на первых ролях и часто вмешивается не в свое дело. Между Витте и Лоренцем участились конфликты. Заседания совета директоров превратились в излюбленную форму дня выяснения отношений между ними, С уверенностью можно говорить, что любая идея, поддержанная одним из них, будет немедленно и только по этой причине отклонена другим. Руководители других отделений сначала не без удовлетворения наблюдали за развитием этих отношений, т.к. взаимное ослабление сильнейших вело
к улучшению их собственных позиций. Однако постепенно и они признали ситуацию невыносимой и неконструктивной.
Тесное взаимодействие между центральной службой управления персоналом (руководящих кадров) и отделением «КОСМЕТИКА» вызывало недоверие и недовольство. Другие
отделения все больше считали, что Центральная служба управления персоналом уделяет им недостаточно внимания при решении кадровых проблем.
Как руководитель центральной службы управления персоналом эту конфликтную ситуацию оказался вовлеченным и г-н Марти.
В отделении «КЛЕБА» все четче стали обозначаться внутренние проблемы. Наряду с рыночными аспектами требовали решения кадровые проблемы отделения. В отделении возник конфликт между руководителями второго уровня управления, непосредственно подотчетными директору г-ну Лоренцу, и нижестоящими руководителями. Последние считали руководителей 2 уровня управления протеже шефа, выдвинувшимися на свои нынешние посты благодаря особым отношениям с начальством.
Отказ от применения современных методов управления персоналом, политика продвижения, основанная на симпатиях и антипатиях, и многое другое, к чему тяготил г-н Лоренц в работе с кадрами, привели к тому, что систематическая работа с резервом в отделении оказалась в крайне запущенном состоянии. Все большее число руководящих должностей должно было замещаться кандидатами со стороны.
«Сложная» репутация отделения вовне очень затрудняла решение этой задачи. Кроме того, руководители, работавшие в этом отделении, чем дальше, тем больше чувствовали себя обойденными, непризнанными, бесперспективными. Вследствие этого за последние годы сильно
возросло число переходов руководящих кадров из отделения «КЛЕБА» в другие более привлекательные отделения компании.
Все это проявилось именно в то время, когда «КЛЕБА» как никогда остро нуждалось в сплоченной управленческой команде, способной, в том числе, эффективно действовать за границей дли достижения стратегических целей, поставленных компанией. Данная ситуация оказалась для г-на Марти по ряду причин особенно сложной и рискованной. Для него совершенно очевидно, что нужно что-то делать.
Вместе с тем, прямое вмешательство с его стороны весьма проблематично, т.к. оно противоречит концепции децентрализации, поборником которой он является. Поскольку Центральная служба управления персоналом (руководящие кадры) также подверглась критике, г-н Марти уже не может столь же уверенно, как раньше, выполнять свою традиционную роль
«независимого» эксперта.
В свою очередь, Витте и Лоренц каждый в свое оправдание могут привести неоспоримые успехи отделений, которые в известной мере защищают отделения и их руководителей от критики и вмешательства извне.
Риск, что усиливающиеся противоречия осложнят ситуацию на уровне руководства компании, по оценкам Марти, достаточно велик. Разрешения ситуации отнимет в этом случае гораздо больше сил и, кроме того, может быть нанесен значительный урон стилю руководства компанией в целом.
Вопросы и задание.
Проблема: балансирование между «стабильностью и развитием». До сих пор г-н Марти оценивал преимущества, связанные различиями двух отделений, выше, чем недостатки. По его наблюдениям, ему удавалось поддерживать баланс между «стабильностью и развитием».
«КОСМЕТИКА » обеспечивала импульсы к развитию, которые, если они оправдывали себя, не оставались незамеченными другими, отделениями. Как представитель традиционной культуры компании «КЛЕБА» уравновешивала эти изменения.
Для г-на Марти сложившаяся ситуация была выгодна и в личном плане, т.к. возникавшие противоречия вызывали необходимость в выработке «творческих компромиссных решений», которые, как правило, довольно быстро принимались.
Конфликтные потенциалы внутри и между отделениями. Равновесие, установившееся в компании, в настоящее время в силу ряда причин находится под угрозой. Роль, на которую претендует г-н Витте, все чаще вызывает возражения среди его коллег по руководству компанией. Сложилось мнение, что Витте слишком старается быть на первых ролях и часто вмешивается не в свое дело. Между Витте и Лоренцем участились конфликты. Заседания совета директоров превратились в излюбленную форму дня выяснения отношений между ними, С уверенностью можно говорить, что любая идея, поддержанная одним из них, будет немедленно и только по этой причине отклонена другим. Руководители других отделений сначала не без удовлетворения наблюдали за развитием этих отношений, т.к. взаимное ослабление сильнейших вело
к улучшению их собственных позиций. Однако постепенно и они признали ситуацию невыносимой и неконструктивной.
Тесное взаимодействие между центральной службой управления персоналом (руководящих кадров) и отделением «КОСМЕТИКА» вызывало недоверие и недовольство. Другие
отделения все больше считали, что Центральная служба управления персоналом уделяет им недостаточно внимания при решении кадровых проблем.
Как руководитель центральной службы управления персоналом эту конфликтную ситуацию оказался вовлеченным и г-н Марти.
В отделении «КЛЕБА» все четче стали обозначаться внутренние проблемы. Наряду с рыночными аспектами требовали решения кадровые проблемы отделения. В отделении возник конфликт между руководителями второго уровня управления, непосредственно подотчетными директору г-ну Лоренцу, и нижестоящими руководителями. Последние считали руководителей 2 уровня управления протеже шефа, выдвинувшимися на свои нынешние посты благодаря особым отношениям с начальством.
Отказ от применения современных методов управления персоналом, политика продвижения, основанная на симпатиях и антипатиях, и многое другое, к чему тяготил г-н Лоренц в работе с кадрами, привели к тому, что систематическая работа с резервом в отделении оказалась в крайне запущенном состоянии. Все большее число руководящих должностей должно было замещаться кандидатами со стороны.
«Сложная» репутация отделения вовне очень затрудняла решение этой задачи. Кроме того, руководители, работавшие в этом отделении, чем дальше, тем больше чувствовали себя обойденными, непризнанными, бесперспективными. Вследствие этого за последние годы сильно
возросло число переходов руководящих кадров из отделения «КЛЕБА» в другие более привлекательные отделения компании.
Все это проявилось именно в то время, когда «КЛЕБА» как никогда остро нуждалось в сплоченной управленческой команде, способной, в том числе, эффективно действовать за границей дли достижения стратегических целей, поставленных компанией. Данная ситуация оказалась для г-на Марти по ряду причин особенно сложной и рискованной. Для него совершенно очевидно, что нужно что-то делать.
Вместе с тем, прямое вмешательство с его стороны весьма проблематично, т.к. оно противоречит концепции децентрализации, поборником которой он является. Поскольку Центральная служба управления персоналом (руководящие кадры) также подверглась критике, г-н Марти уже не может столь же уверенно, как раньше, выполнять свою традиционную роль
«независимого» эксперта.
В свою очередь, Витте и Лоренц каждый в свое оправдание могут привести неоспоримые успехи отделений, которые в известной мере защищают отделения и их руководителей от критики и вмешательства извне.
Риск, что усиливающиеся противоречия осложнят ситуацию на уровне руководства компании, по оценкам Марти, достаточно велик. Разрешения ситуации отнимет в этом случае гораздо больше сил и, кроме того, может быть нанесен значительный урон стилю руководства компанией в целом.
Вопросы и задание.
-
Как организована работа по управлению сотрудниками в компании в настоящее время? Ответ обоснуйте. -
Оценитеь значение службы управления персоналом в компании? Ответ обоснуйте. -
В чем вы видите сильные и слабые стороны по управлению сотрудниками (с учетом принципов, сформулированных в «Политике управления персоналом»)? Ответ обоснуйте. -
Какие стратегические задачи в будущем должна будет решать, по вашему мнению, служба управления персоналом? Ответ обоснуйте. -
Готова ли в настоящее время служба управления персоналом к своим новым задачам (в чем - да, в чем - нет)? Ответ обоснуйте. -
Что бы Вы рекомендовали изменить и системе управления человеческими ресурсами компании? Ответ обоснуйте. -
Сформулируйте основные, на ваш взгляд, проблемы, связные с персоналом компании, систематизируйте их. В чем вы видите основные причины возникновения этих проблем? -
Какие виды конфликтов существуют в организации? Каковы их причины и последствия? -
Какие технологии управления человеческими ресурсами применяются в компании? -
Оцените эффективность системы управления человеческими ресурсами компании.