Ключевыми целями отдела персонала Университет «Синергия» на 2019 год были выделены следующие:

• 
  Retention (удержание и привлечение сотрудников);
  
• 
  Integration (объединение с крупной компанией);
  
• 
  Change Management (управление изменениями);
  
• 
  HR Excellence (операционная эффективность).
  

В современных условиях нестабильности на рынке труда основную задачу управления персоналом в компании можно описать подобной формулой: привлечь, увлечь и вовлечь квалифицированный персонал.

Основным бизнес-процессом, который реализует отдел управления персоналом, можно считать процесс рекрутмента – поиска и подборов квалифицированных сотрудников. Помимо специалистов HR отдела, в процессе принимают участие также нанимающие менеджеры из различных подразделений, директора подразделений, а также команды проектов, которые помогают проводить технические интервью с кандидатами. В момент найма человека на работу (когда выбор сделан в пользу финального кандидата) в процесс включаются также сотрудники отделов, которые помогают подготовить все необходимые условия к выходу нового сотрудника. Таким образом, можно отметить участие значительного количества лиц в процессе найма персонала, что повышает требования по скорости и эффективности заполнения открытых позиций.

Согласно исследователям, процесс адаптации неразрывно связан с процессом подбора персонала в компании.

Таким образом, согласно одной из гипотез исследования, эффективность организации процесса подбора персонала в компании способствует повышению эффективности и процесса адаптации.

В рамках проведения анкетирования работающих не менее полугода в составе компании сотрудников по опроснику оценки организационной лояльности Портера в адаптации В.И. Доминяка, респондентам предлагалось с помощью 7-балльной шкалы оценить важность перечисленных в опросе 15 утверждений, характеризующих сформировавшееся отношение к организации. Анкетирование проводилось в электронном виде при помощи онлайн-платформы surveymonkey.com, распространялось через корпоративную электронную почту.

Опрос был доступен для прохождения всем сотрудникам университета, при этом возвратность анкет составила порядка 90%. Таким образом, в исследовании поучаствовали 315 сотрудников Университет «Синергия». На основе исследования была составлена таблица распределения прошедших анкетный опрос сотрудников Университет «Синергия» в зависимости от их принадлежности к тому или иному поколению (см. таблицу 1). Согласно результатам, значительную часть респондентов составляют представители поколения Х (около 50%) и поколения Y (около 40%).

---

Таблица 1

Распределение респондентов по поколениям

Кол-во представителей в Университете	Беби Бумеры (1945 – 1965)	Поколение Х (1966-1985)	Поколение Y (1986-2000)
Человек	26	158	151
%	8.3%	50.2%	41.6%

По полученным результатам в соответствии с ключом были рассчитаны средние значения по каждой возрастной группе (см. таблицу 2). Затем эти значения сравнивались с нормативными значениями, полученными в исследовании В.И. Доминяка. Максимально возможное количество набранных баллов - 7, среднее значение по российской выборке - 4.6, низкий показатель лояльности сотрудников – 1-3 балла.

Таблица 2

Сравнение средних показателей уровня лояльности у представителей трех поколений сотрудников Университет «Синергия» с российской выборкой

Показатель	Беби Бумеры N=26		Поколение Х N=158			Поколение Y N=151			Российская выборка N=560
	Среднее	Ст.откл.		Среднее	Ст.откл.		Среднее	Ст.откл.		Среднее	Ст.откл.
Уровень лояльности	5.6**	0.5		5.3	0.3		4.7	0.5		4.6**	0.9

Согласно представленным в таблице 2 данным, наиболее высокие показатели лояльности к компании Университет «Синергия»принадлежат респондентам-представителям поколений Беби Бумеров и поколения X.

---

Согласно заявленной гипотезе, это говорит об эффективности адаптированности этих сотрудников к компании, понимание и принятие внутренней структуры университета, его целей и ценностей.

Результаты, полученные при обработке исследования, подчеркивают, что к сотрудникам поколения Y требуется более внимательное отношение при организации процесса адаптации новых сотрудников для достижения высоких показателей эффективности. У представителей данного поколения наблюдается наиболее низкий показатель лояльности компании, что соответствует представленным в литературе характеристикам поколения. Тем не менее, в данной выборке результирующий показатель лояльности оказался выше среднего для российской выборки в целом.

Также, стоит отметить, что, по полученным данным, показатели лояльности в компании несколько выше средних по российской выборке, представленным в исследовании В.И. Доминяка. Это может свидетельствовать о комфортных условиях труда, соответствующих ожиданиям сотрудников компании, и, в целом, соответствовать специфике отрасли.

Таким образом, можно отметить факт потдверждения заявленных гипотез о повышении эффективности адаптации сотрудников как следствие хорошо построенного процесса подбора персонала в компании, развитии лояльности компании адаптированными сотрудниками, значимости welcome-тренинга в программе адаптации сотрудников университета, а также о необходимости ориентации на социально-демографические характеристики новых сотрудников, в том числе, и поколенческие, при разработке и реализации программы адаптации персонала для повышения ее эффективности.

Среди основных результатов, сформулированных в результате проведенного исследования в форме программы адаптации сотрудников компании на примере рассматриваемого Университет «Синергия», можно выделить следующие решения (в зависимости от ролей участников процесса адаптации).

Персонал компании Университет «Синергия» можно условно разделить на группы в зависимости от разнящихся бенефитов (социального пакета), которые предлагает компания, а также в зависимости от зоны ответственности и специфики управленческой работы. Речь о том, что в компании трудятся следующие категории сотрудников (рис. 2):

• 
  Сотрудники, работающие на постоянной основе (бессрочный трудовой договор, Full-time employee)
  
• 
  Стажеры (срочный трудовой договор)
  
• 
  Менеджеры
  

---

Подобное разделение имеет силу в связи с разницей материалов, которые будут представлены в ходе реализации программы адаптации сотрудников. Так, стажерам необходимо получить информацию по своим условиям работы, отличающимся от общего социального пакета для постоянных сотрудников университета. Сотрудникам, приходящим на управленческие позиции в компании (менеджеры), также необходимо получение узкоспециализированной информации по внутренним системам, и процессам, мало знакомым изнутри инженерам. Также необходимо проведение специальных управленческих тренингов для внутренних сотрудников, которые «выросли» на менеджерские позиции из инженерных.



Рисунок 2. Проект программы адаптации для компании
Также возможным решением станет введение системы наставничества для новых сотрудников. Каждому новичку можно давать наставника из его отдела, который в первые дни работы проведет экскурсию по офису, познакомит с коллективом, к которому можно будет обратиться с вопросами. Также возможен вариант кросс-функционального взаимодействия и организации системы наставничества таким образом, чтобы новый сотрудник получал наставника из любого другого отдела. Это создаст более дружественную атмосферу в коллективе и поможет расширить организационные контакты нового сотрудника. Безусловно, для наставников также необходимо будет организовать соответствующую информационную поддержку со стороны отдела управления персоналом. Наставничество должно быть реализовано на добровольной основе, и стоит стремиться к созданию института наставничества в компании для поощрения обмена знаниями и практиками в компании (knowledge-sharing practices), повышения общей квалификации сотрудников, и проч.

Стоит отметить, что несмотря на ориентацию предложенных решений, в первую очередь, на первичную адаптацию сотрудников как на наиболее критичный для новых сотрудников в компании период, для повышения качества вторичной адаптации сотрудника в компании можно также частично использовать представленный ваше инструментарий. В частности, полезным для знакомых с компанией сотрудников, сменивших роль и/или функционал, например, перешедших в роль менеджера из роли технического специалиста, или сменивших внутренний проект, изучить доступную корпоративную информацию о своей новой роли, команде, продукте. В этом случае возрастает значимость создания и поддержания актуальности корпоративной онлайн библиотеки с онлайн-тренингами о разных продуктах компании.

---

Также создание культуры наставничества и менторства в компании важно и для вторичной адаптации. При смене позиции внутри компании у сотрудника могут возникнуть вопросы и чувство тревожности, разрешить которые поможет наставник. Также эта культура способствует сплочению коллектива, практике обмена знаниями, повышает общий уровень компетенций, развивает доверительную атмосферу как аспект корпоративной культуры.

Важным аспектом заявленной цели исследования являлась системность разрабатываемой программы адаптации. Так, подобная системность выражается в комплексном подходе к процессу адаптации новых сотрудников в объединенной компании. В частности, разработанная программа включает в себя решения для всех ключевых стейкхолдеров процесса адаптации сотрудников в организации, так то, административный персонал, нанимающие менеджеры, а также новые сотрудники компании.

Степень успешности вхождения нового сотрудника в реальные бизнес-процессы исследуемой компании как следствие завершения процесса адаптации оценивается по следующим блокам:

• 
  усвоение корпоративных стандартов, норм, вхождение в компанию;
  
• 
  владение навыками и знаниями, необходимыми для данной должности;
  
• 
  выполнение поставленных задач и достижение рабочего результата.
  

Для оценки на соответствие данным критериям предлагается использовать формат, предполагающий следующие действия:

1. 
   прохождение сотрудником некоторых контрольных точек (check-points), намеченных индивидуальным планом развития, отметка в соответствующих онлайн-системах;
   
2. 
   прохождение новым сотрудником оценочной формы по истечению испытательного срока;
   
3. 
   заполнение подобной формы также непосредственным менеджером сотрудника;
   
4. 
   организация личной встречи для обсуждения успехов сотрудника в присоединении к компании и соответствие его движению намеченному индивидуальному плану развития.
   

Также одним из предполагаемых результатов внедрения программы адаптации персонала в компании станет понижение уровня текучести персонала, а также повышение лояльности и приверженности компании, настрой на более долгосрочную работу в коллективе.

Стоит отметить, что вариативность предложенных решений в рамках программы адаптации персонала учитывает также и практики управления разновозрастным коллективом в компании (рис. 3).

---

Смотрите также файлы

• Анализ деятельности организации на основе бухгалтерского баланса.docx

• Обоснование и выбор мероприятий по обеспечению устойчивости функционирования потенциально опасного объекта.pdf

• Что мы знаем о природе.docx

• Вопросы к экзамену. Таможенная территория и таможенная граница Российской Федерации.docx

• досты іскерлік ойыны.docx