Рисунок 3. Основные адаптационные решения для разновозрастного коллектива университета
Так, многие решения направлены на улучшение процесса адаптации представителей поколения Y, которым, согласно исследованиям, необходимо особое внимание в этом процессе. Для представителей этого поколения, полагается, будет комфортным получать информацию в формате предзаписанного корпоративного видео, ссылку на которое новые сотрудники будут получать за 2 недели до присоединения к компании, и online форматы взамиодействия компании и ее сотрудников. Также для них важны решения, предполагающие знакомство с будущими коллегами для создания обширной сети контактов.

Для поколения Х, более ценящих стабильность и статусность, интересными будут организация встреч с руководством в компании, email-рассылка по корпоративной сети и публикация в online газете университета информации о себе, как новом члене коллектива. Это поколение представлено в компании на настоящий момент наибольшим количеством сотрудников (около 50%).

Для Беби-Бумеров, которых к университету сейчас лишь около 8% от общей численности коллектива, которые также высоко ценят статусность и бренд (а, вернее, «доброе имя») работодателя, важным будет компонент знакомства с историей университета как части крупнейшей компании, лидера на нескольких глобальных рынках. Также важным для них будет знакомство с непосредственным руководством университета и потенциальное участие в программе наставничества в качестве наставника для будущих молодых сотрудников.

В результате проведенного исследования была разработана программа адаптации сотрудников компании, учитывающая в себе внутренние особенности и глобальные цели Университет «Синергия» как части крупной компании, ключевые характеристики рабочей силы компании (средние возраст, пол, образование, должностные роли и проч.), особенности рынка специалистов, а также внутренние потребности предприятия.

Таким образом, задача адаптации персонала как инструмента управления талантами и повышения лояльности сотрудников решается в долгосрочной перспективе, так как данная работа носит прикладной характер консалтингового проекта для конкретной компании. Это позволило создать максимально кастомизированную программу адаптации персонала с учетом лучших практик в данной сфере. Однако стоит отметить, что в связи с типичностью выбранной компании, результаты исследования могут быть применены и в других компаниях со схожим профилем, составом рабочей силы, потребностями.

---

Для выполнения цели исследования в ходе данной работы были рассмотрены все основные заинтересованные стороны процесса адаптации – это, безусловно, руководство университета, отдел управления персоналом, нанимающие менеджеры, а также сами новые работники компании. Предложенные решения учитывают потребности ключевых стейкхолдеров.

В качестве дополнительных элементов управления процессом адаптации представителей поколения Y, которым необходимо дополнительное внимание для повышения эффективности процесса, можно отметить грамотное управление информационными потоками, а также метод предоставления довольно высокой степени свободы в действиях и способах достижения поставленных целей и текущих задач.

Реализация предложенной программы потребует некоторых затрат со стороны компании. В частности, речь идет о некоторых временных издержках, которые потребуются для внедрения проекта в жизнь и дальнейшего управления эффективностью его реализации.

Стоит отметить, что предлагаемая программа потребует вовлечения многих участников – нанимающих менеджеров и наставников, новых сотрудников, сотрудников административных департаментов, специалистов по подбору и обучению сотрудников в компании. Однако важным элементом является автоматизация значительной части управления компонентами программы. Так, изначально представляется необходимым разработать и внести на корпоративный интернет-сайт предлагаемые решения. После этого необходимо периодически заменять потерявшие актуальность элементы – эта обязанность находится в зоне ответственности HR администратора.

Таким образом, по результатам исследования посредством глубинных интервью, анкетирования, кейс-стади изучения документов и практик, а также включенного наблюдения в компании Университет «Синергия» были собраны и обработаны необходимые эмпирические данные для анализа потребностей компании в программе адаптации персонала и предложен некоторый план по внедрению систематической программы, включающий в себя следующие элементы (см. таблицу 3).

Таблица 3

Действия в рамках внедрения программы адаптации

Действие	Ответственный
Выявление ключевой информации, знаний и навыков, которые новые сотрудники должны приобретать в течение периода адаптации, и отражение проверки в системе оценки производительности;	Нанимающий менеджер, специалист по обучению и развитию
Создание программы обучения нанимающих менеджеров о их роли в подборе и адаптации персонала, организации работы новой команды, эффективного рабочего взаимодействия всех подотчетных им сотрудников;	Специалист по обучению и развитию
Разработка и модификация в соответствии с бренд-гайдланами материалов, используемых в процессе адаптации, например, раздаточных материалов для новых сотрудников, приветственных писем и т.д.;	HR администратор
Создание системы контроля состояния испытательного срока сотрудника и активности его менеджера;	Специалист по обучению и развитию
Разработка механизма управления программой адаптации;	Специалист по обучению и развитию
Распределение ролей, связанных с деятельностью по управлению программой адаптации, среди специалистов отдела управления персоналом.	Директор по персоналу

---

В ходе изучения компании, ее внутренней и внешней среды, исследования посредством глубинных интервью, могут быть выделены следующие рекомендации по развитию эффективности процесса подбора персонала и, соответственно, повышению конкурентоспособности Университет «Синергия» на рынке труда:

1. 
   Изучение рынка, основных конкурентов компании, представленных на нем, условий труда, предлагаемых компаниями, сравнение с имеющимися в университета:
   
   1. 
      Выявление сильных и слабых зон;
      
   2. 
      Корректирование политики компенсаций и бенефитов:
      

• 
  Внедрение новой спортивной политики;
  
• 
  Поощрение сотрудников за участие (выступление) на различных конференциях;
  
• 
  Участие в спортивных соревнованиях среди компаний;
  
• 
  Улучшение проведения праздников для сотрудников;
  

1. 
   Развитие и продвижение существующих бенефитов;
   
2. 
   Повышение привлекательности работодателя для соискателей:
   

• 
  Выступления сотрудников компании в престижных технических конференциях;
  
• 
  Повышение активности в официальных аккаунтах компании в социальных сетях;
  
• 
  Обновление линейки брендированной продукции компании в соответствии с текущими бренд-гайдлайнами;
  

2. 
   Коммуникации с нанимающими менеджерами о процессе рекрутмента, значимости их роли, обозначения зон роста и возможностей для тесной работы с отделом персонала для повышения эффективности найма;
   
3. 
   Прием, адаптация и удержание сотрудников за счет выделения ключевых акцентов:
   
   1. 
      Продвижение внутреннего бренда компании как отличного, комфортного, веселого места работы;
      
   2. 
      Использование сторителлинга для повышения узнаваемости нового бренда компании;
      
   3. 
      Гордость как отличительное свойство корпоративной культуры компании;
      
   4. 
      Улучшение офиса и удобств для сотрудников;
      
   5. 
      Поддержание спорта, участие в соревнованиях среди компаний;
      
   6. 
      Благотворительность, активное участие в жизни общества.
      

Экономическая целесообразность программы адаптации как показатель ее эффективность может быть рассчин спустя некоторое время после пилотного внедрения программы. На настоящий момент потребность в программе несомненна для поддержания конкурентоспособности компании на жестоком рынке труда. Предложенные решения систематизируют уже имеющиеся практики и предлагают несколько новых, помогающих максимально автоматизировать процесс адаптации для легкости восприятия специалистами и управления HR отделом.

---

Ориентация на следующие показатели позволит оценить эффективность программы: стоимость адаптации одного сотрудника, стоимость подготовки наставника, количество должностей, охваченных системой адаптации, количество сотрудников (в процентах), выполняющих функции наставников, количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых, и проч.

На основе проведенного исследования можно выделить некоторые возможности для дальнейшего изучения в сфере адаптации персонала. Необходимо более детальное изучение процесса адаптации в призме влияния современных трендов и тенденций, таких как цифровая революция, виртуализация рабочих мест, решения виртуальной реальности, распространение гибких методологий управления проектами и прочее. Интерес представляет влияние подобных трендов на адаптацию персонала в компании, расширение границ распространения этого феномена. Как происходит адаптация работающих удаленно сотрудников и как организовать этот процесс максимально эффективно? Поможет ли использование виртуальной дополненной реальности пройти программу адаптации еще до присоединения к компании? Как изменение традиционных бизнес-моделей, границ между ролями, компаниями, индустриями повлияет на процесс адаптации? Более того, в связи с подобными тенденциями необходимо исследовать целесообразность аутсорсинга адаптации персонала, подобно практикам привлечения аутсорсинговых компаний для организации тех или иных процессов и мероприятий в компаниях.

Подводя итоги, можно отметить, что адаптация персонала – ключевой организационный процесс, отражающийся на продуктивности, мотивации, лояльности и сроках работы сотрудников в компании. Грамотное управление адаптационными усилиями компании в рамках стратегии управления талантами в высококонкурентной отрасли способствует укреплению позиций компании как привлекательного работодателя на рынке труда. Качество адаптации повышается вместе с качеством и эффективностью процесса подбора персонала, и это также особенно важно для индустрии.

Один из наиболее действенных методов оценки мотивационного профиля персонала – тестовые процедуры диагностического обзора.

Данные корректно проведенного тестирования дают весьма полную и реальную картину положения дел в организации и позволяют определить, в каких именно видах мотивации заинтересованы сотрудники, разработку программы долгосрочных поощрений для различных мотивационных категорий; разработку системы распределения нематериальных факторов компенсации персонала, взаимосвязанной с материальными факторами поощрения.

---

Проведем анализ мотивации труда на предприятии используя содержательные, процессуальные (поведенческие) и социально-психологические теории мотивации.

Методика исследования на основе содержательных теорий состоит из следующих этапов:

1. 
   Составление анкеты для изучения потребностей работников в предприятии на базе теорий А. Маслоу и Д. МакКлеланда, используя реальные факторы мотивации и стимулирования, имеющие место в практике работы организации.
   
2. 
   Опрос работников предприятия
   
3. 
   Представление результатов опроса.
   

Таким образом, в ходе опроса были заполнены анкеты и получены следующие данные, представленные на рис. 5.

Анализ мотивов побуждающих к трудовой деятельности подразделяется на:

• 
  материальные: показывает, что в основном у персонала существует потребность постоянного получения заработной платы (93%), на втором месте находятся поощрения и выплаты (66%), третье место занимают вознаграждения за выслугу лет по итогам работы (53%), четвертое место занимают не денежные вознаграждения (33%);
  

Рисунок 5. Анализ результатов исследования мотивации труда работников предприятия на основе содержательных теорий

Материальные: заработная плата, вознаграждение за выслугу лет, по итогам работы, поощрения и выплаты, другое.

Безопасности и защищенности: гарантия занятости, обучение на курсах, гарантии социального характера, другие.

Карьера: планируют карьеру, известно о планировании карьеры в компании, желание поменять свой должностной статус, работа по другой специальности.

Социальные: многолетняя привычка работы в коллективе, возможность свободного, дружеского общения с коллегами, ощущение нужности людям, другие.

Самоуважение: трудовая деятельность позволяет считать себя полезным, поучение признания от окружающих, ощущения компетентности в профессии, самостоятельность в принятии решения, другие.

Самовыражение: работа является наиважнейшим делом жизни, через труд реализуются все способности и достоинства, возможность выразить себя, ощущение максимальной вовлеченности в процесс труда, другие.

Потребности высшего порядка: потребность власти, потребность успеха, потребность в причастности, другие.

• 
  безопасности и защищенности: показывает, что в основном персонал отмечает наиболее важное для себя гарантию занятости (60%), на втором месте гарантии социального характера (53%), на третьем месте обучение на курсах (40%);
  
• 
  карьера: показывает, что персонал в большей степени планирует свою карьеру (53%), желают поменять свой статус (40%), известно сотрудникам о планировании карьеры (20%), желают работать по другой специальности (13%);
  
• 
  социальные мотивы: показывает, что персонал отмечает возможность свободного дружеского общения с коллегами (46%), ощущение нужности людям (40%), многолетней привычки работы в коллективе (20%);
  
• 
  самоуважение: большая часть персонала (40%) отмечает, что трудовая деятельность позволяет их считать себя полезным работников коллектива, выполняющих необходимую работу, получение признания от окружающих и самостоятельность в принятии решения отметило одинаковое количество человек (26%), ощущения компетентности в профессии выразило (13%);
  
• 
  самовыражение: показывает, что большинству персонала (46%) работа, выполняемая ими является наиважнейшим делом жизни и возможность выразить себя (22% в обоих показателях), для (6%) ощущение максимальной вовлеченности в процесс труда;
  
• 
  потребности высшего порядка: показывает, что в потребности достижения успеха в своей профессиональной деятельности отмечают (46%), потребность во власти, то есть воздействовать на других людей отмечают (20%), в потребности в причастности к чему или кому – либо отмечают (6%).
  

---

Смотрите также файлы

• Анализ деятельности организации на основе бухгалтерского баланса.docx

• Обоснование и выбор мероприятий по обеспечению устойчивости функционирования потенциально опасного объекта.pdf

• Что мы знаем о природе.docx

• Вопросы к экзамену. Таможенная территория и таможенная граница Российской Федерации.docx

• досты іскерлік ойыны.docx