Файл: Менеджмент гостиничных услуг.doc

Менеджмент гостиничных услуг

Содержание

1. Структура управления

Не существует идеальной и единой модели структуры управления. Но все решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию.

Для каждого коммерческого предприятия структура управления является уникальной, будь то гостиница, турфирма, ресторан и т.д. Есть лишь общие закономерности и элементы, которые используются, как правило, всеми.

В современных условиях система управления должна быть простой и гибкой, чтобы быть конкурентоспособной. Она должна обладать такими характеристиками, как:

– небольшое число уровней управления;

–небольшие подразделения, укомплектованные квалифицирован­ными специалистами;

– производство услуг и организация работы, ориентированные на потребителей (гостей предприятий).

Все гостиницы имеют четкую структуру управления, в рамках которой ее служащие занимают определенное место в соответствии со своим статусом.

В нижней части иерархии находятся люди, которые заняты непосредственно работой, т.е. производственный персонал гостиницы, так называемые индивидуальные участники.

Над ними возвышается многослойная пирамида менеджеров, в которой выделяют три уровня:

– менеджеры, руководящие деятельностью только отдельных сотрудников (не контролируют деятельность других менеджеров);

– менеджеры, управляющие работой других менеджеров (находят методы решения наиболее важных задач, участвуют в составлении планов);

– менеджеры высшего звена, отвечающие за постановку глобальных задач, формирование стратегии развития и внутренних ценностей гостиничного предприятия.

Схема организации управления гостиницей представлена на рис. 3.


Существует пять базовых операций в работе менеджера независимо от того, какой деятельностью в индустрии гостеприимства он занимается.

---

Менеджер, во-первых, устанавливает цели, определяет конкретные задачи в каждой группе целей, делает их эффективными через сообщение другим сотрудникам предприятия (гостиницы, ресторана, турфирмы), чья работа необходима для достижения данных целей.

Во-вторых, менеджер выполняет организационную функцию, анализируя деятельность и принимая решения, необходимые для достижения целей. Он группирует проблемы в организационную структуру и выбирает персонал для их выполнения.

В-третьих, менеджер поддерживает постоянную коммуникацию в коллективе, не забывая про приемы мотивации.

Четвертая функция, выполняемая менеджером, – анализ, оценка и интерпретация результатов работы каждого сотрудника предприятия.

В-пятых, он способствует профессиональному росту людей, в том числе своему.

Благодаря взаимодействию вышеназванных компонентов менеджер способен сделать деятельность любого предприятия гостиничной сферы и индустрии гостеприимства эффективной, приносящей прибыль.

Итак, ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления, его подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну общую цель – удовлетворение потребностей клиентов.

Подразделения могут быть ориентированы на:

– производство продукции (кухня);

– предоставление услуг (служба горничных или ресторан);

– информационное обслуживание (служба бронирования, служба портье) и т.д.

Чем крупнее предприятие, тем более разветвленную структуру управления оно имеет, так как там существуют промежуточные звенья, основной функцией которых является контроль.

Общие решения стратегического характера принимаются владельцами предприятия или управляющим. Стратегической целью гостиничного комплекса может быть, например, ориентация на курортное обслуживание или на прием и обслуживание бизнес-туров.

Управляющий гостиницей является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями предприятия – с другой. Эта функция может быть охарактеризована как функция перевода общих задач в конкретные управленческие решения.

Кроме того, управляющий гостиницей решает задачи, связанные с общими направлениями деятельности предприятия, в том числе: проведение финансовой политики, к которой можно отнести определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на

---

административные и хозяйственные нужды; вопросы закупочной политики и т.д.

Руководство высшего звена также решает, какую систему расчетов с клиентами использовать на предприятии. Но часть этих вопросов может быть передана на рассмотрение нижестоящим звеньям управления, если на управляющего возложено слишком много полномочий и обязанностей.

Так как гостиницы работают круглосуточно, их деятельность требует постоянного контроля со стороны администрации, в связи с чем в крупных гостиницах имеется должность исполнительного директора, который практически постоянно находится на предприятии.

В крупных гостиничных предприятиях в дополнение к руководству высшего звена также используют такую организационную форму, как исполнительный комитет. Это характерно для совместных с иностранными партнерами гостиничных комплексов, где подобную форму можно встретить достаточно часто (например, гостиницы “Аэростар”, “Националь” и др.)

Исполнительный комитет состоит, как правило, из руководителей главных функциональных подразделений (служб) гостиницы. В него входят руководители таких направлений, как размещение, питание, маркетинг (коммерческая служба), административно-хозяйственная работа. Каждый из руководителей, отвечающих за эти направления, несет ответственность за решение стоящих перед ним задач.

Руководители среднего звена (руководители структурных подразделений) обладают полномочиями принятия оперативных решений в рамках своих подразделений.

2. Управление персоналом в гостинице

Поскольку товар, предлагаемый гостиничной индустрией, относится к явлениям нематериального характера, большое значение для этой индустрии имеют ее трудовые ресурсы – люди, которые в ней работают. Часто внешне одна гостиница похожа на другую, но они различаются профессионализмом служащих. Процесс управления персоналом в гостинице – непрерывный и связанный процесс, главные этапы которого представлены на рис. 5.

Рис. 5. Процесс управления персоналом в гостинице
Поскольку затраты на заработную плату являются самыми большими затратами предприятий гостиничной индустрии, необходимо проводить анализ всех рабочих заданий, чтобы определить их воздействие на гостя. Для того чтобы он лучше отражал точку зрения гостя, можно начать его с прибытия гостя в отель. Раньше гостя встречал у дверей швейцар и принимал его багаж. Затем он передавал багаж на попечение коридорного (носильщика), который доносил его до регистратуры. После того как гость оформил свое прибытие, уже другой коридорный поднимал багаж в номер. Такая процедура заставляла гостя сразу по прибытии общаться с тремя или четырьмя обслуживающими лицами, и не только нервировала его, но и приводила к лишним расходам, вынуждая “благодарить” каждого.

---

Обычно анализируются рабочие задания, без которых невозможно обойтись при выполнении той или иной работы. После того как их список будет утвержден, эти задания включаются в должностную инструкцию. Например, в должностную инструкцию швейцара в некоторых отелях входят следующие задания: если гость прибыл на автомобиле, открыть дверцу автомобиля, поприветствовать гостя, предложить свои услуги помочь выгрузить багаж, доставить багаж к стойке регистрации, подождать, пока гость оформит свое прибытие, и доставить багаж в комнату, отведенную гостю. А некоторые, более прогрессивные отели, подняли свой сервис до такого уровня, что один человек, встречающий гостя у дверей, оформляет его прибытие, вручает ему ключ и провожает до дверей номера, неся за ним его багаж. Все эти новшества сводятся к тому, чтобы уменьшить количество людей, контактирующих с гостем. Излишне говорить, что программа получила теплый прием со стороны гостей.

Должностная инструкция представляет собой детальное описание действий работника при выполнении им своей работы и имеет силу юридического документа. Известно много случаев, когда служащие, уволенные с работы, обжаловали действия администрации в суде, ссылаясь на то, что они не были официально предупреждены о своих должностных обязанностях.

Наученные горьким опытом, многие фирмы предлагают своим служащим подписаться под их должностными инструкциями, чтобы избежать любых недоразумений по поводу их служебных обязанностей. В должностной инструкции перечисляются специфические требования к квалификации, знаниям и умениям, необходимым для успешного выполнения работы. На нее можно ссылаться при определении качества выполнения служащим своей работы.

При современной высокой стоимости труда увеличение его производительности стало одной из важнейших задач. Нормы производительности могут быть установлены практически на каждом рабочем месте хронометрированием, т.е. определением времени, необходимого для выполнения операции или задания. Комплектация всех отделов предприятия кадрами производится в соответствии с данными хронометрирования и учетом прогнозируемого спроса (заполняемость отелей и ресторанов, посещаемость парков и т.д.).

Производительность труда служащих можно измерять путем деления общей выручки с продаж на расходы по зарплате. Например, при общей сумме выручки 46325 долларов и расходах на зарплату 9265 долларов производительность труда определяется коэффициентом 5. Это означает, что из каждого доллара, потраченного на зарплату, извлечена прибыль 5 долларов. Другой способ измерения производительности труда – разделить сумму выручки на число служащих, чтобы узнать, какую прибыль предприятию принес средний служащий. Производительность труда официантов можно рассчитать, разделив количество обслуженных посетителей на количество официантов, а производительность труда регистраторов гостиницы можно определить, разделив количество прошедших регистрацию гостей на количество служащих в офисе главного администратора.

---

Комплектование и отбор – вот главные элементы процесса формирования рабочих кадров предприятия, который начинается с объявления вакансий. Обычно это делается сначала внутри самой организации, потом выносится за ее пределы. Заявления потенциальных кандидатов на вакантные должности поступают по разным каналам:

– продвижения по службе внутри предприятия;

– рекомендации своих служащих;

– из резерва;

– переводы из отдела в отдел внутри компании;

– по объявлению;

– выпускники колледжей и университетов;

– государственная служба занятости.

Заявления по установленной форме и резюме анализируются в отделе кадров. Многие фирмы требуют, чтобы претенденты приходили лично в соответствующий отдел и там писали заявление и заполняли формы. Отдел просматривает заявления и формы, чтобы удостовериться в наличии официального разрешения или права на работу в данной стране. Рекомендуется навести справки по месту бывшей работы, потому что в анкетах обычно указываются лишь начало и окончание работы на каждом предприятии.

Затем кандидаты приглашаются на собеседование с менеджером по кадрам (“отсеивающее” интервью), имеющее целью отобрать тех, кто подходит по самым общим требованиям: одежда, манеры, внимание, отношение, интересы. Менеджер может также попросить претендента рассказать о чем-то поподробнее. Обычно задаются вопросы открытого типа (т.е. требующие развернутого ответа), например: “Что вам больше всего нравилось и не нравилось в вашей прежней работе?” Двусторонний обмен информацией позволяет и претенденту узнать кое-что о фирме, куда он нанимается, и о характере своей предполагаемой работы. Если претендент произвел благоприятное впечатление, он приглашается на второе собеседование – теперь уже с руководителем отдела, который должен оценить возможность претендента выполнять работу, на которую он нанимается, и “вписаться” в рабочий коллектив.

Цель собеседования – отбор кандидата, который более всего подходит для имеющейся вакансии. Удостоверившись, что ряд кандидатов отвечают минимальным требованиям, изложенным в должностной инструкции, из их числа выбирают наиболее достойного и квалифицированного. Частично процесс отбора можно провести с помощью тестирования личностных качеств (психологический тест, тест на профессиональную пригодность, на выявление личностных качеств и т.д.), чтобы удостовериться, что кандидат имеет навыки межличностных отношений, необходимые для выполнения им данной работы. Кроме того, некоторые фирмы проверяют кандидатов на наркотическую зависимость.

---