Файл: Менеджмент гостиничных услуг.doc

Если у кандидата все в порядке с рекомендациями и прежний опыт его не вызывает возражений, фирма посылает ему письменное предложение занять данную вакансию. В предложении указываются условия найма и срок, к которому это предложение должно быть принято. Последний шаг в процессе отбора на работу – медицинский осмотр, производимый в интересах и принимаемого на работу, и принимающей его фирмы.

Перед началом своей работы новый служащий приглашается на ориентировочный инструктаж, во время которого он узнает об истории корпорации, компенсационных и премиальных выплатах, а также проходит инструктаж по технике безопасности. Начальники отделов и генеральный менеджер знакомятся с новым работником и желают ему успехов на новом поприще.

Профессиональное обучение на многих фирмах проводится постоянно. Для этого может создаваться или специальный отдел обучения, или ответственность за него может возлагаться на менеджера по производственному обучению, или для этого выделяются специальные люди из коллектива подразделений гостиницы. Каждая программа обучения начинается с определения конкретных потребностей в обучении и постановки конкретных целей. Поскольку всякое обучение направлено на лучшее обслуживание гостей, программа обычно фокусируется на зонах, где ощущается дефицит внимания со стороны персонала.

Существуют пять основных типов профессионального обучения: ученичество, деловая игра, квалификационная профессиональная программа, без отрыва от производства и с отрывом от производства.

Ученичество – процедура приобщения новичка к профессии. Обычно оно начинается с обучения основным приемам выполнения определенных рабочих заданий. За этим следует подкрепление теории практическим показом что и как делается в разных ситуациях.

Деловая игра моделирует различные ситуации, типичные для производственного процесса. Например, будущие специалисты по бронированию, прежде чем быть допущенными до работы, по специальной методике проигрывают все возможные диалоги с клиентом.

Квалификационная профессиональная программа дает новичкам возможность получить официальный сертификат, свидетельствующий о том, что он прошел тестирование по теории и практике выполняемой им работы и набрал соответствующее количество баллов. Эти тесты обычно составляются специально для каждого вида работ и являются стимулом для профессионального роста служащих. Квалификационные программы разработаны Американской федерацией кулинаров, Национальной ассоциацией ресторанов и Американской ассоциацией отелей и мотелей.

---

Профессиональное обучение без отрыва от производства помогает работникам расти профессионально под руководством своих менеджеров и старших товарищей по работе, демонстрирующих наиболее эффективные приемы работы, к которым они сами пришли путем проб и ошибок. За несколько дней учебы под руководством опытных горничных можно перенять у них все приемы быстрой и эффективной уборки комнат, избежав упреков со стороны гостей, которые часто слышат многие новички.

Обучение с отрывом от производства требуется в случаях, когда в коллективе нет соответствующих специалистов, например, по вопросам эффективной коммуникации формирования рабочего коллектива, лидерства, мотивации и т.д. Для обучения этим нетехническим вопросам приглашаются эксперты со стороны, помогающие управленческому персоналу предприятия повысить эффективность своей работы, обучив их новейшим методикам и подходам.

Цель оценки трудовой деятельности работника – сравнить фактические результаты с нормативами, записанными в должностной инструкции. Среди специалистов нет однозначного мнения по поводу этой процедуры: одни считают ее полезной, другие – вредной. Положительное отношение основано на том, что она дает возможность самим служащим увидеть недостатки в своей работе и учесть их при разработке индивидуального плана на текущий период, а руководству позволяет использовать ее в качестве критерия для поощрения хороших работников (продвижение по службе, повышение жалования и т.д.) и составления программ профессионального обучения.

Среди негативных аспектов этой процедуры можно выделить следующие:

– во многих случаях только оценка со стороны непосредственного начальника считается правомерной;

– часто менеджеры делают это работу плохо;

– многие менеджеры имеют привычку “сваливать” случаи своей недобросовестной работы на работников во время проверки;

– зачастую менеджеры необъективны в своей оценке;

– менеджеры могут быть слишком строги к своим подчиненным или, наоборот, слишком мягки;

– очень часто служащие не знают, по каким критериям оценивается их работа.

Очевидно, что главный недостаток всяких проверок такого рода кроется в том, что они зачастую субъективны: суждения о работе выносятся на основании личностных качеств работника. Среди наиболее типичных причин субъективного характера, искажающих оценку, можно указать три.

1. Влияние недавних инцидентов на суждение проверяющего, в которых оцениваемый работник проявил себя с плохой или, наоборот, с хорошей стороны.

---

2. Эффект ореола, возникающий, когда проверяющий придает слишком большое значение какой-нибудь одной черте работника, например, пунктуальности. Если кто-нибудь пунктуален, то может получить завышенную оценку, а другой, не столь пунктуальный, но работающий, в общем, лучше первого, может получить общую заниженную оценку.

3. Синдром “родственных душ”, определяемый нашей симпатией к тем, кто похож на нас. Естественно, мы оцениваем их работу выше, чем она того заслуживает.

Все оценки начальником работы своих подчиненных имеют одну негативную особенность: и проверяемый, и проверяющий чувствуют себя при этом неловко. Снять эту неловкость может только общая доброжелательная атмосфера в рабочем коллективе. Эта доброжелательность поддерживает каждого члена коллектива и создает реальную возможность для профессионального роста каждого. И самое главное – всех сотрудников должна объединять общая цель. Только общая мотивация делает коллектив жизнеспособным.

И, конечно, главный недостаток подобных проверок заключается в том, что ее зачастую доверяют некомпетентным людям. В этом случае вместо обратной связи получается ситуация, абсурдность которой Кен Бланшард подчеркнула аналогией с кегельбаном в своей книге “Менеджер на одну минуту”. Людей без мотивации не бывает, говорит Бланшард, тем более на производстве. Представим себе какого-нибудь служащего по имени Фред, забредшего в местный кегельбан. И вот, как только он начал катать шары, появляется его босс. “Ты совсем не умеешь играть! – заявляет он. – Ты сбил только семь кеглей, а две как стояли, так и стоят”. И затем босс опускает заслонку перед кеглями, так что Фреду стало совсем не видно цели. А когда он попросил убрать заслонку, босс убрал не только ее, но и сами кегли. “Почему ты опять стоишь? – говорит босс. – Почему ты не играешь?” – “Я не могу! – взмолился бедняга Фред. – У меня нет цели!” Вот так и некоторые менеджеры, подобно этому боссу, берутся оценивать работу своих подчиненных, не имея ни малейшего представления ни о специфике этой работы, ни о критериях, по которым ее надо оценивать. В результате они просто лишают своих служащих всякой мотивации не только работать лучше, но и работать вообще.

Умело организованная оценка работы может служить связующим звеном не только между нормативами и стратегическими планами фирмы, но и между должностными инструкциями и формами контроля за их выполнением.

---

Оценка работы должна быть честной и непредвзятой. Именно работа, а не личность, должна быть предметом анализа. Одна из широко распространенных методик такого анализа – шкалирование: даются критерии оценки и предлагается оценить работу по пятибалльной шкале. Эта методика может применяться также для самооценки самим служащим. Менеджер может затем сравнить свою оценку работы служащего с его самооценкой. Результаты могут оказаться очень интересными. Перспективны также методики, направленные не только на оценку деятельности работника, но и на создание условий для ее улучшения. Составляется единая форма, в которой приводятся данные по разным аспектам работы каждого служащего и предлагаются конкретные меры, способные улучшить эти показатели (всевозможные курсы, самообразование и т.д.).

И еще один важный момент, который нельзя забывать, проводя различные проверки: оценка и трудовое законодательство. Оценка должна быть справедливой не только по существу, но и по форме, то есть в случае использования оценки как основания для повышения в должности или снятия с работы формулировка ее не должна вызывать сомнений ни у кого. Стоит какому-нибудь служащему, считающему, что с ним обошлись несправедливо, подать в суд, ссылаясь на решения Комиссии по вопросу равных возможностей занятости, – это будет стоить администрации предприятия большой нервотрепки и солидных денежных затрат. Даже если фирма выиграет процесс, денег, потраченных на юристов, все равно не вернешь. В последнее время становится все более распространенным поручать подобные проверки группам экспертов. В этом случае больше шансов, что оценка будет более объективной: члены комиссии стараются друг перед другом соблюдать все формальности.

Мероприятия по обеспечению профессионального роста служащих являются естественным продолжением оценки производительности их труда. Обычно сам служащий или с помощью своего руководителя составляет индивидуальный план повышения квалификации, в котором указываются конкретные способы повышения квалификации и сроки, в которые это должно быть сделано. В корпорациях, где эта работа налажена, профессиональный рост служащих – это непрерывный процесс, организуемый через обучение без отрыва от производства, рабочие и проблемные группы.

Очень эффективной формой профессионального роста является квалификационное обучение, как внутрикорпоративное, так и целевое. Внутрикорпоративное квалификационное обучение направлено на лучшее освоение служащими своей профессии (например, знание меню, умение описать разные блюда и т.д.), целевое обучение связано со служебным ростом, для чего служащий может, например, пройти курсы по ресторанному менеджменту при Национальной ассоциации ресторанов.

---

3. Мотивация трудовой деятельности персонала

Мотивация – это искусство или процесс инициирования и поддержки действий, направленных на достижение какой-либо цели. Другими словами, это внушение кому-нибудь идеи сделать что-то, но так, чтобы он делал это потому, что хочет это делать, а не потому, что его заставили. Сейчас в связи с оптимизацией размеров предприятий гостиничной индустрии значительно сокращается управленческий аппарат, и вопрос о мотивации становится все более актуальным. Мотивация – это не только искусство, но и раздел менеджмента. Создание мотивации предусматривает использование теорий:

– внутренней и внешней мотивации;

– викарных;

– контентных, или содержательных;

– процессорных;

– целевой ориентации.

Теории внутренней и внешней мотивации. Понятие внешней и внутренней мотивации связано с ее источником. При внутренней мотивации побудители заключены в нас самих или в выполняемой нами деятельности (например, чувство удовлетворения, возникающее от хорошо выполненной работы). Внешняя мотивация вызывается внешними побудителями (например, хорошая работа, вызванная похвалой начальника).

Викарные теории. Викарным научением называется извлечение урока из наблюдений за тем, как наказывают или хвалят других. Человек понимает, что и с ним поступят так же за совершение аналогичных действий. Естественно, ему хочется, чтобы его чаще хвалили и реже ругали. Таким образом чужой опыт может явиться мотивацией поведения.

Контентные (содержательные) теории. Единственной причины для мотивации не бывает, обычно несколько факторов участвуют в ее создании. Некоторые исследователи считают, что мотивация связана с удовлетворением потребностей. Эта теория гласит, что мотивация появляется, когда возникающая внутри человека потребность влечет его к некой цели. Например, если менеджер, желающий отличиться (потребность), добьется повышения производительности труда на своем участке, он получит премию (цель). Человек может работать с утра до ночи (влечение к работе) для достижения поставленной цели.

Как только цель достигнута, потребность временно удовлетворяется, и поведение возвращается к обычному, пока потребность не будет снова реактивирована. Поскольку у разных людей потребности разные, наиболее перспективным изучением мотивации является изучение контентной (содержательной) стороны потребностей.

---