Файл: Менеджмент гостиничных услуг.doc

Одной из самых известных контентных теорий мотивации является теория А. Маслоу, располагающая человеческие потребности в иерархическую систему. Согласно этой теории человеком управляют пять главных потребностей:

1) физиологические потребности – потребности в том, без чего человек не может жить, включая воздух, пищу, жидкость;

2) потребность самосохранения – уверенность в том, что психологические потребности будут стабильно удовлетворяться в будущем;

3) потребность в обществе и любви – потребность в общении с себе подобными, желание быть любимым;

4) потребность в признании – желание самоутвердиться, заслужить уважение людей;

5) потребность в самовыражении – как можно полнее реализовать свой потенциал.

Хотя теория Маслоу была впервые обнародована еще в 1943 г., на нее до сих пор широко ссылаются, и она оказала значительное влияние на теории менеджмента.

Другая широко известная и влиятельная теория мотивации принадлежит Фредерику Херцбергу. Изучая поведение человека в производственных условиях, он пришел к выводу, что индивидуальная мотивация проводится двумя группами различных факторов, которые он назвал мотивационными и насущными (для поддержания необходимых жизненных и производственных условий). Например, к мотивационным относятся такие факторы, как признание, ответственность, сама работа, продвижение по службе, а насущные факторы – это зарплата, рабочие условия, производственные отношения.

Главный постулат теории Херцберга: в отсутствии насущных факторов мотивационные просто не работают, даже если их очень много. Подключение же насущных факторов создает значительную мотивацию, если присутствуют даже минимальные мотивационные факторы.

Процессорные теории. Процессорные теории сосредоточены на усилиях, требующихся для решения проблемы. Человек перерабатывает, подобно процессору ЭВМ, информацию по этой проблеме и решает, каких усилий будет ему стоить ее разрешение. Наиболее известны две: теория экспектации (ожидания) и теория эквитации (справедливости).

Теория экспектации основывается на предпосылке, что человек согласен затратить единицу труда, если она эквивалентна ожидаемому вознаграждению. То есть она строится на экспектации (ожидании) вознаграждения. Если человек уверен, что его труды будут вознаграждены, это будет достаточной мотивацией для совершения усилий. На теории экспектации основаны все системы премиальных оплат. Например, если менеджер достигнет определенного уровня рентабельности или превзойдет его, он

---

может рассчитывать на поощрение, например, материальное – в виде премии.

Теория эквитации основывается на обмене единицы труда на эквивалентную единицу вознаграждения. Согласно этой теории мотивация зависит от трех переменных факторов:

1) вклада, который делает работник;

2) вознаграждения, которое он получает;

3) как этот вклад (вознаграждение) выглядит по сравнению с вкладом (вознаграждением) других.

Главный вывод этой теории: степень удовлетворения, полученного в результате этого сравнения, оказывает значительное (позитивное или негативное) влияние на нашу мотивацию.

Теории целевой ориентации. И предприятие, и служащие работают лучше, когда у них есть цели. Даже если цели не все достигаются, результаты работы все же лучшие, чем если бы их не было вовсе. Поэтому многие предприятия включают постановку целей в программы поощрительных вознаграждений.

Постановка целей – ключевой момент так называемого управления методом оценки эффективности. Эта методика предполагает, что цели ставятся самими работниками, не менеджерами. Дело руководства – лишь утверждать эти планы. Вероятность того, что служащие выполнят и даже перевыполнят свои собственные планы, гораздо выше, чем если бы эти планы устанавливались сверху. Так программы обеспечения качества и управления качеством способствуют повышению мотивации служащих.

Индустрия гостиничных и туристских услуг уникальна в том, что служащие составляют часть продукта (товара). Гостиница должна иметь штат, который в состоянии хорошо выполнить задачу в “момент истины”, наступающий, когда служащий и клиент вступают в непосредственный контакт.

Менеджеры должны удостовериться, что служащие знают свои услуги (товары) и полагают, что они имеют высокую потребительскую ценность. Служащие должны с энтузиазмом относиться к своей компании и услугам, которые они продают. Иначе невозможно заинтересовать клиентов. Внешний маркетинг приводит клиентов в гостиницу, но от него немного пользы, если служащие не оправдывают их ожиданий.

Часть персонала гостиницы будет прилагать максимум усилий без особого вмешательства со стороны менеджмента. Они честолюбивы и не нуждаются в дополнительных стимулах. Однако большей части гостиничных работников требуется поощрение и особые стимулы для того, чтобы они выкладывались на работе, в силу характера работы, человеческой природы, личных проблем.

---

Базовая модель мотивирования персонала выглядит следующим образом:


1. Менеджеры должны убедить персонал гостиницы, что он сможет работать эффективнее, если будет больше работать, или его научат работать “умнее”.

2. Менеджеры должны убедить гостиничный персонал, что вознаграждение за лучшую работу стоит дополнительных усилий.

Чтобы привлечь и удержать сотрудников, компании необходимо разработать привлекательный пакет компенсаций. Сотрудники захотят получать регулярный доход, дополнительное вознаграждение за очень хорошую работу, а также адекватную оплату за опыт и большой срок работы на одном месте. С другой стороны, менеджеру выгодны контроль, экономия и простота. Такие цели менеджера, как экономия, наверняка будут противостоять таким целям сотрудников, как финансовая защищенность.

Менеджер обязан определить уровень и компоненты эффективного плана компенсации. Уровень компенсации должен быть соотнесен с рыночной ценой данного типа работы и с требуемыми способностями. Если рыночная стоимость сотрудников четко определена, у фирмы нет иного выбора, как заплатить действующую цену. Однако рыночная цена сотрудников редко четко определена. Прежде всего планы компенсации различаются по фиксированным и варьируемым элементам зарплаты, предоставляемым преимуществам и стоимости расходов. А информация о среднем заработке персонала конкурентов может быть ошибочной из-за серьезных различий в степени иерархии в компании и уровня способностей персонала конкурентов. Данные об уровне компенсации персоналу в гостиничной индустрии публикуются нечасто и, как правило, в них опущены существенные подробности.

Затем компания должна определить компоненты компенсации: фиксированная сумма, варьируемая сумма, расходы и преимущества. Фиксированная сумма, которая может быть как зарплатой, так и счетом в банке, должна удовлетворить потребность сотрудника в финансовой стабильности. Варьируемая сумма, которая может быть комиссионными, премией или участием в доходах, призвана стимулировать и поощрять дополнительные усилия. Средства на расходы помогают сотруднику оплатить расходы, связанные с путешествиями, размещением в гостинице, обедами и развлечениями. А такие преимущества, как оплачиваемый отпуск, выплаты в случае болезни или несчастного случая, пенсии и страхование жизни должны обеспечить защищенность и создать удовлетворение работой.

---

Фиксированные и варьируемые компенсации порождают три основных вида плана компенсации: непосредственная зарплата, непосредственные комиссионные и комбинация зарплаты и комиссионных.

Многие компании в гостиничной индустрии страдают от высокой текучести кадров. Есть масса причин, объясняющих эту ситуацию, например, “сгорание”. Опрос выпускников колледжей, которые собираются работать в индустрии гостеприимства, показал, что зарплата стоит на десятом месте в списке требований к работе. Другой опрос – опрос молодых менеджеров, которые отказались от карьеры в гостиничной индустрии, – показал, что деньги очень важны. Вопросы зарплаты – вторая по частоте причина ухода; первой же является работа допоздна и неудобное расписание. Один из респондентов написал: “Мне мало платили, у меня был сильный стресс, мою работу редко хвалили и ценили, а работал я от 75 до 80 часов в неделю, и все для того, чтобы лет через 10-15 лет стать генеральным директором с примерно такими же особенностями работы”.

Не следует преуменьшать важность денежного вознаграждения для персонала гостиниц. Этим людям необходимо иметь хороший модный гардероб, они много работают, подвержены стрессам и часто отказываются от семьи в пользу карьеры. В таких условиях денежное вознаграждение становится особенно важным.

Менеджеры гостиничной индустрии должны оценивать высокую текучесть кадров с точки зрения таких затрат, как постоянный найм на работу и тренинг. Тогда стоимость поиска способов увеличения денежной компенсации ценным сотрудникам не покажется столь высокой.

Компании прибегают к дополнительным мотивациям, чтобы стимулировать работу персонала. Периодические совещания – общественное событие, перерыв в рутинной работе, шанс встретиться и поговорить с начальством, наконец, просто проветриться и почувствовать себя частью большой группы. Совещания – также важный инструмент коммуникации и мотивации. Их можно использовать и для тренинга, например для проведения эффективной презентации.

Компании также финансируют профессиональные конкурсы, чтобы заставить персонал приложить больше усилий. Однако возможность выиграть конкурс должна быть представлена достаточному числу сотрудников. Если выиграть смогут очень немногие или, наоборот, практически все, конкурс не стимулирует дополнительных усилий.

Менеджеры по продажам отелей и курортов иногда предлагают победителям конкурса отдых в других отелях той же сети. Победитель не только имеет возможность как следует отдохнуть, но и знакомится с новыми методами работы. Когда отдохнувший победитель возвращается на работу и делает доклад на следующем совещании, то эта информация становится достоянием других сотрудников.

---

лИТЕРАТУРА

1. Туризм и гостиничное хозяйство: Учебник / Под ред. проф. А.Д.Чудновского. М.: Ассоциация авторов и издателей “ТАНДЕМ”. Издательство ЭКМОС, 2000.

2. Котлер Ф., Боун Дж., Менкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ,1998.

3. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2000.

4. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. М.: Аспект Пресс, 1995.

5. Гостиничный и туристический бизнес / Под ред. проф. А.Д.Чудновского. М.: Ассоциация авторов и издателей “ТАНДЕМ”. Издательство ЭКМОС, 1998.

6. Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания // Материалы семинара по менеджменту туризма курсов повышения квалификации преподавателей по Программе TACIS ED /062/ Сост. Ю.Н.Борисова, Н.И. Гаранин, Ю.В. Забаев, А.И. Сеселкин. М.: РМАТ, 1997.

7. Соловьев Б.Л., Толстова Л.А. Менеджмент гостеприимства. Справочно-методическое пособие. М.: РМАТ, 1997.

8. Сенин В.С. Организация международного туризма: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2000.

9. Уокер Дж. Введение в гостеприимство / Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1999.

10. Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации. Утверждены постановлением Правительства Российской Федерации от 25 апреля 1997 г. №490.

---