Файл: Выпускная квалификационная работа совершенствование технологий оценки персонала при найме в организацию Содержание.docx
Добавлен: 12.04.2024
Просмотров: 58
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Этап 6. Медицинский осмотр и принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.
Этап 7. Предложение от Банка занять вакансию или отказ в получении вакансии.
Если в результате подбора удалось выявить подходящего кандидата на вакансию, то такой кандидат может получить предложение от Банка. Обычно такое предложение делается в устной форме.
Последним этапом процесса набора персонала в Банк является составление базы данных по кандидатам на вакантные должности.
Следующим этапом является найм работника. Первоначально с ним заключается трудовой договор. Трудовой договор представляет собой соглашение, заключенное между работником и Банком как работодателем, согласно которому работодатель должен обеспечить работника работой, условия которой будут соответствовать требованию трудового законодательства, а также обязуется своевременно выплачивать ему заработную плату в установленном размере [17].
В свою очередь, работник принимает на себя обязательства по выполнению определенных договором трудовых обязанностей и соблюдению правил трудовой дисциплины. К особенностям, которыми отличается трудовой договор, можно отнести следующее:
1) работником может быть только физическое лицо;
2) как участник данного договора работник выступает одновременно в качестве субъекта права и лица, выполняющего трудовую функцию;
3) заключивший трудовой договор работник входит в хозяйственную сферу работодателя в отличие от заключившего договор подряда подрядчика, который не входит в хозяйственную сферу заказчика.
Управление персоналом в банке – это многогранный процесс, состоящий из множества элементов [24]:
-
формирование коллектива, его рациональное распределение и эффективное использование; -
обеспечение максимальной лояльности персонала к банку; -
правовое обеспечение системы управления персоналом; -
доведение до сотрудников банка политики службы персонала и политики банка в целом; -
обеспечение учреждения квалифицированным персоналом, соответствующим предъявляемым требованиям; -
формирование команды и укрепление духа каждого из ее членов; -
обеспечение благоприятного морально-психологического климата в коллективе; -
создание объективной системы вознаграждений, то есть выработка единых критериев для всех категорий персонала; -
оценка персонала; -
выявление потребностей персонала.
Кадровые технологии в управлении персоналом в банке включают в себя не только планирование, найма, отбора и приёма персонала, но и [19]:
-
проведение деловой оценки соискателей, -
профориентацию, -
адаптацию кадров, -
развитие деловой карьеры, -
снижение рисков потери ценных кадров, -
продвижение и управление карьерой, -
создание кадрового резерва руководящего состава, -
мотивацию деятельности, -
обеспечение информационного, правового и нормативно-методического аспекта управления.
Для выявления представлений и ожиданий относительно начала рабочего процесса сотрудника, в компании ПАО «РГС Банк» было проведено анкетирование сотрудников. Основная цель – это изучение системы отбора персонала ПАО «РГС Банк». Были поставлены следующие задачи:
1. Определение отношения работников к началу трудовой деятельности.
2. Определение эффективных методов отбора персонала.
Анкетирование проводилось течении трех лет при приеме сотрудников в период 2018 г. – 2020 г. В анкетировании участвовали 24 сотрудника.
По результатам проведенного анкетирования можно сделать следующие выводы. На вопрос «Чувствовали ли Вы себя комфортно во время личного интервью?», были получены следующие результаты:
- да – 15% сотрудников;
- скорее да – 45% сотрудников;
- скорее нет – 30% сотрудников;
- нет – 10% сотрудников.
Результаты анкетирования сотрудников компании ПАО «РГС Банк» представлены на диаграмме 2.3.1.
На вопрос «Остались ли Вы удовлетворены качеством общения с сотрудником отдела персонала?»
- да - 71% сотрудников;
- скорее да -18%;
- скорее нет - 8% сотрудников;
- нет - 3%сотрудников.
Результаты анкетирования сотрудников компании ПАО «РГС Банк» представлены на диаграмме 2.3.2
На вопрос «Насколько Вам было комфортно в первые рабочие дни?»
- 58% -комфортно;
- 31% - достаточно комфортно;
- 8% -не совсем комфортно;
- 3% -не комфортно.
Результаты анкетирования сотрудников компании ПАО «РГС Банк» представлены на диаграмме 2.3.3
На вопрос «Как бы вы оценили свою принадлежность к коллективу?»
- 67% сотрудников ответили, что чувствуют себя частью коллектива;
- 17% - участвую в большинстве видов деятельности;
- 11% - не чувствую, что являюсь частью коллектива;
- 5% - существую отдельно от коллектива, мне так комфортно.
Результаты анкетирования сотрудников компании ПАО «РГС Банк» представлены на диаграмме 2.4.4
На вопрос «Где нашли информацию о вакансии?»
- 83% - сайт hh.ru;
- 15% - от родственников/друзей/знакомых;
- 1% - газеты по поиску работы;
- 1% - центр занятости населения.
Результаты анкетирования сотрудников компании ПАО «РГС Банк» представлены на диаграмме 2.3.5
Результаты анкетирования показали, что более половины опрошенных сотрудников чувствуют себя частью коллектива. Они не испытывают трудностей в общее с коллегами.
В среднем 8-10 % сотрудников имеют трудности в общении с коллегами, испытывают напряженность и недоумение. Они не готовы к встрече с новыми сотрудниками, потому что те, по их мнению, создадут трудности. В случае если в коллективе появится новичок, такие сотрудники будут дожидаться, пока их представят лично, потому что любая помощь новому коллеге не входит в их обязанности.
Около 5% опрошенных – это сотрудники, которые существуют отдельно от коллектива. Для них важна только работа, от всего остального они абстрагированы.
Также компания использует неэффективные источники поиска персонала, такие как газеты по поиску работы. Этот источник не дает результата, а деньги, на приобретение прав на публикацию, выделяются.
Таким образом, поскольку компания выбирает молодых специалистов в качестве целевой аудитории, то ей необходимо разработать систему найма, которая учитывает особенности нынешнего поколения. Только усовершенствованная система найма персонала позволит сократить отток сотрудников и привлечь новых специалистов.
Проблемы действующей системы управления персоналом вытекают из неправильных подходов к набору и приему сотрудников. Приведем краткую характеристику каждой из выявленных проблем [16].
Проблема № 1. Пассивный рекрутинг. Очень часто подбор ведется «по старинке», как в начале 2000-х: кадровик представительства Банка дает объявления (в газеты, в Службу занятости, на бесплатные сайты в Интернет), и ждет отклика.
Между тем, с начала ХХI века рынок труда сильно изменился, изменились представления соискателей о работе и ее поиске, выросли ожидания. Во-первых, на рынок труда пришло новое поколение, у него свои особенности. Во-вторых, благодаря современным технологиям стали доступнее и привлекательнее фриланс, свой бизнес и стартапы. Наемная работа теперь не единственный вариант, есть альтернативы. В-третьих, на рынке труда, и в банковской сфере также, достаточно привлекательных работодателей, с которыми трудно конкурировать за персонал. Поэтому желательных кандидатов, особенно с редкой специализацией или талантливых специалистов приходится убеждать и мотивировать с самого начала.
Проблема № 2. Работа кадровой службы отбору и найму персонала не автоматизирована. На всех этапах подбора рекрутер все делает сам, вручную, не используя вспомогательный софт.
Между тем, в рекрутинге много рутинных и емких по времени процессов. По словам работника кадровой службы Банка, он делает это «на автомате». Большой объем ручной работы загружает специалиста кадровой службы настолько плотно, что у него не остается времени на: активный и инициативный рекрутинг (проблема № 1). Рекрутеру некогда думать, как сделать лучше, что изменить, ему некогда осваивать новые технологии. При этом рекрутинг становится сложнее и требует новых подходов, а требования к рекрутеру повышаются. И это только обостряет проблему.
Проблема № 3. Рекрутеры не очень хорошо владеют технологиями интервьюирования и оценки кандидатов. Многие когда-то учились проводить собеседования, наблюдая за работой более опытных коллег, потом к этому добавился собственный опыт.
Эмпирический отбор неэффективен, допускается слишком много ошибок. Опора исключительно на «интуицию».
Проблема № 4. Статистика по подбору, отбору и найму не собирается и не анализируется. Кадровый отдел Банка ограничивается минимальной статистикой – той, что необходима для отчета перед руководством. Но самим работникам кадровой службы Банка вникать в статистику неинтересно и некогда. При этом такая информация дает массу данных для анализа. Если научиться с ними работать, то подбор персонала можно сильно улучшить.
Проблема № 5. Отсутствие Положения о найме персонала.
Таким образом, пять из рассмотренных проблем в системе подбора, отбора и найма персонала подразделения Банка имеют общий корень – стереотипичность мышления и подходов у работников кадровой службы Банка.
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала при найме в организацию
3.1. Мероприятия по совершенствованию системы оценки персонала при найме и планах их внедрения
От обозначения выявленных проблем в системе подбора, отбора и найма персонала в Банке перейдем к рассмотрению вариантов их решения. Основной акцент я сделаю на автоматизированную оценку и отбор персонала.
Для того, чтобы составить эффективные мероприятия по совершенствованию отбора персонала при найме, я воспользуюсь экспресс тестированием и анкетированием кандидатов, как онлайн, так и в письменном виде.
Ориентируясь на результаты исследования, руководству ПАО «РГС Банк» можно рекомендовать изменить следующее в системе оценки кандидатов с применением информационно-коммуникационных технологий:
-
Переместить тестирование в сферу онлайн и проводить его перед назначением собеседования, т.е. до личной встречи (Приложение 1). Результаты тестирования могут повлиять на готовность компании рассматривать кандидата в дальнейшем. А значит проведение тестирования до собеседования может послужить дополнительным фильтром потока кандидатов и сэкономить время специалиста по подбору персонала, которое могло быть затрачено на личную встречу. Практика внедрения рекомендации: Начиная с апреля 2022 г. ПАО «РГС Банк» планирует активно использовать в оценке кандидатов платформу для онлайн-тестирований Proaction.PRO.
Proaction.PRO. - платформа для онлайн-оценки сотрудников и кандидатов на всех этапах HR-циклах. Система обеспечивает входную оценку кандидатов, онлайн-тестирование до собеседования (для разового закрытия вакансий и для массового подбора); адаптацию «новичков», автоматический мониторинг адаптации новых сотрудников; оценку сотрудников и их отношение к компании; индивидуальную онлайн-оценку сотрудников (кадровый резерв, мотивацию, соответствие должности, аттестацию), групповые опросы (удовлетворенность, лояльность, вовлеченность); анализ причин увольнений, exit-интервью.
Оценка кандидатов с помощью этой платформы предполагает выбор готовых тестов или загрузку в систему собственных вопросов. Затем ссылки на тесты уходят из Proaction на почты кандидатов. Кандидаты отвечают на вопросы онлайн. Система фиксирует время ответа на каждый вопрос, выдает готовые обработанные результаты тестирований. На практике данная платформа активно используется в известных компаниях для оценки топовых и линейных специалистов, например, директоров департаментов, до собеседования. После прохождения тестирования принимается решение о целесообразности дальнейшего рассмотрения кандидата и о необходимости личной встречи.