Файл: Бюджетирование как современная финансовая технология для обеспечения организации работы по исполнению разработанных и утвержденных бюджетов.docx

Расчетно-графическое задание по теме:

«Бюджетирование как современная финансовая технология для обеспечения организации работы по исполнению разработанных и утвержденных бюджетов»

Содержание

1.Задачи встраивания бюджетного управления в систему стратегического планирования 3

2.Представление графически системы целей деятельности предприятия 4

3.Структура и организационно-функциональной модели при бизнес-моделировании 4

4.Характеристика иерархии уровней управления предприятием 6

5.Технология бюджетного управления 7

6.Виды и назначение бюджетов 8

7.Состав и характеристика основных бюджетов предприятия 9

Бюджет производства – это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях). 9

Бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Механизм составления широко применяется украинскими предприятиями, но качество составления оставляет желать лучшего (завышение расходных коэффициентов и т.д.). 9

8.Состав и характеристика операционных бюджетов предприятия 9

Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании. 9

9.Состав и характеристика вспомогательных бюджетов предприятия 9

Бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала. 10

Бюджет производственных накладных затрат – это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда. 10

Бюджет управленческих расходов – это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции. 10

10.Состав и характеристика специальных бюджетов предприятия 10

Прогнозный отчет о прибылях и убытках – это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств. 11

Бюджет денежных средств – это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход — по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств. 11

Прогнозный баланс – это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода. 11

Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период – действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен “сойтись”, т.е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала. 11

11. Сущность, состав и характеристика мастер-бюджета предприятия. Последовательность формирования бюджетов 11

12. Практическая часть 13

Таблица 1 - Технология составления сводного бюджета предприятия 14

Заключение 20

Список использованных источников 21

1.Задачи встраивания бюджетного управления в систему стратегического планирования

Бюджетирование органично встраивается в систему стратегического управления и помогает, осуществляя повседневную деятельность, реализовывать долгосрочную стратегию предприятия.

Процесс начинается с формирования бизнес-идеологии.

Формирование бизнес-идеологии предполагает прежде всего формулировку миссии, в соответствии с которой будет определяться вся дальнейшая деятельность предприятия:

- будут поставлены цели, в том числе финансовые;

- разработана стратегия по их достижению;

- подготовлена карта ССП - с указанием 4 перспектив: финансов, клиентов, процессов, персонала/инфраструктуры или, при управлении без системы сбалансированных показателей, план мероприятий по реализации стратегии, в рамках которого, например, предусмотрена закупка нового оборудования - из-за физического или морального износа старого.

2.Представление графически системы целей деятельности предприятия

Цели - это параметры деятельности фирмы, достижение которых обусловлено ее миссией и на реализацию которых направлена ее хозяйственная деятельность. Цели должны вытекать из ответов на вопрос: "Что собой представляет предприятие, каким оно будет и каким ему следует быть?". Цели не являются абстрактными. Цели — это обязательства в отношении действий, посредством которых будет реализовываться главная задача данного предприятия. Они выступают также в роли стандартов, на которые ориентируется вся работа. Другими словами, цели - основа стратегии.

В стратегическом планировании цели являются самым главным и основополагающим компонентом. Их роль определяется следующим:

• они служат исходной точкой планирования стратегии;

• цели лежат в основе организации фирмы;

• на целях базируется система мотивации фирмы;

• цели служат базой при контроле и анализе производственно-хозяйственной деятельности.

3.Структура и организационно-функциональной модели при бизнес-моделировании

На основании миссии формируются цели и стратегии компании. С их помощью определяется необходимый набор продуктов и, как следствие - требуемые ресурсы. Воспроизводство продукции происходит за счет переработки ресурсов в основном производственном цикле. Его компоненты формируют необходимые бизнес-функции для поставки ресурсов, производства продуктов и их распределения в места реализации. Для управления указанным процессом воспроизводства формируется совокупность компонентов менеджмента, которая порождает набор функций управления. Для поддержания процессов воспроизводства и управления формируются наборы соответствующих функций обеспечения (охраны, технического оснащения, профилактики и ремонта и пр.). Такой подход позволяет описать предприятие с помощью универсального множества управленческих регистров (цели, стратегии, продукты, функции, организационные звенья и пр.). Управленческие регистры представляют собой иерархические классификаторы. Объединяя классификаторы в функциональные группы и закрепляя между собой элементы различных классификаторов с помощью матричных проекций, можно получить модель организационной структуры компании.

Для построения организационно-функциональной модели используется всего два типа элементарных моделей.

Древовидные модели (классификаторы) - точные иерархические списки выделенных объектов управления (организационных звеньев, функций, ресурсов, в том числе исполнительных механизмов для бизнес-процессов, документов и их структуры, и т.п.). Каждый элемент классификатора может быть дополнительно охарактеризован рядом атрибутов: тип, шкала, комментарий и т.п. Фактически, классификаторы представляют собой набор управленческих регистров, содержащих, в основном, неколичественную информацию, совокупность которых задает систему координат для описания деятельности компании. Количество таких списков-классификаторов определяется целью построения модели.

Матричные модели - это проекции, задающие систему отношений между классификаторами в любой их комбинации. Связи могут иметь дополнительные атрибуты (направление, название, индекс, шкала и вес).

4.Характеристика иерархии уровней управления предприятием

Выделяются три уровня управления в организации:

1. Руководители высшего уровня — это люди, занимающие ключевые посты в организации, администрация предприятия (менеджеры собственники; генеральный директор или президент; аппарат управления организацией в целом.)

Руководители высшего уровня наделены полномочиями решать главные проблемы функционирования и развития организаций: определение миссии и общей цели развития организации; разработка долгосрочных стратегий организаций развития; формирования организационной структуры управления; управление чел-ми рес-ми организации; распределение прибыли организации; маркетинговая политика, продажи, ценообразование; переговоры и разрешение конфликтов; установление отношений с др. участниками рынка.

2. Руководители среднего уровня включает в себя менеджеров, возглавляющих структурные подразделения, отделения и отделы организации, а также занимающих должности заместителей руководителей, менеджеров отделов маркетинга, произ-ва и др. функциональных подразделений организации.

Наиболее важные фун-ии, выполняемые рук-ми среднего уровня: рук-во и контроль за ходом работ; принятие оперативных решений; обеспечение коммуникаций; планирование работ; организация работ; мотивирование сотрудников; поддержание внутренних и внешних контактов; составление отчетов.

3. Руководители низшего уровня — рук-ли, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительного труда и несущие прямую ответственность за работу исполнителей, т.е. работников организации, непосредственно производящих продукцию или услуги. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.