Файл: 1. История управленческой мысли.pdf

гармоничное развитие персонала профессионализм отдельн сотрудников
Либеральный
Делегирование полномочий,
предоставление дополнительных прав и свобод подчинённым, экономия средств
Снижение или пот управляемости, угр деградации или кр организации
Дальнейшие исследования лидерства заставили исследователей и пра вывод, что ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не однозначное соотношение между личными качествами или поведением р одной стороны, и его эффективностью – с другой, т.к. на эффективность лидер влияние оказывают разнообразные ситуационные факторы.
Вопрос 4. Ситуационный подход к лидерству.
В рамках ситуационного подхода к лидерству разработано большое колич моделей. Наиболее распространенными из них являются: «управленческая реш
Дж. Моутон, модель Фреда Фидлера, теория жизненного цикла П. Херси и К. Бл принятия решений руководителем Виктора Врума, Филиппа Йеттона, Артура Я
«Управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Моутон. В основе проводимых Р. Блейком и Дж. Моутон лежали идеи Ренсиса Лайкерта (Rensis
ученых, работавших в университетах штатов Огайо и Мичигана в 1940-х годах определения поведенческих характеристик успешных лидеров.
Р. Блейк и Дж. Моутон определили две основные движущие силы у поведения: забота о выполнении работы и забота о людях, делающих эту работу
Они утверждали, что руководитель, уделяющий излишне много вним задачам (concern for production), создает предпосылки для усиления недовольст что приводит к конфликтам. С другой стороны, чрезмерная озабоченность рук чтобы избежать конфликтов и поддерживать хорошие отношения с подчине
for people ) наносят ущерб достижению производственных целей и задач.
Для наглядного представления различных соотношения таких качеств ру
«степень учета интересов людей» и «степень учета интересов производства координатная сетка – т.н. «управленческая решетка »(рис. 41).

Рис. 41. «Управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Моутон
Степень проявления каждого качества оценивается по девятибалльно означает низкую степень заботы, а 9 – высокую. Пять позиций на коорд демонстрируют пять различных моделей поведения менеджера (лидерства).
Нижний правый угол решетки – позиция (9,1) «Власть – подчинение»
стиль руководства, для которого характерны максимальная забота об эффекти производственных задач и минимальная забота о человеческих отношениях
«Produce or perish style »(«Производственный или гибельный стиль»). Эт соответствует традиционной схеме управления, основанной на власти и контр
Верхний левый угол решетки – позиция (1,9) – в левом верхнем углу реш демонстрирует поведение менеджера, полностью сосредоточенное на отношениях, порой в ущерб результативности и эффективности производств управления получил название «Country club » («Загородный клуб»).
Нижний левый угол решетки – позиция (1,1) соответствует минимальной руководителя как вопросами производства, так и потребностями люде названный «Impoverished style » («Обеднённый стиль»),характеризуется руководителя прикладывать минимум усилий и избегать ответственности.
Центр решетки – позиция (5,5) демонстрирует стиль «Организационное у оригинале «Middle-of-road style » («Середина пути»). Такой стильявляется попыт поддерживать баланс между обеими проблемами.
И, наконец, верхний правый угол решетки позиция (9,9) – «Team style
стиль»)
[22]
– демонстрирует максимальное внимание лидера как потребностя производственным задачам. По мнению авторов модели, такое поведение мене наиболее эффективным стилем управления.
Модель Фреда Фидлера. Эта модель предполагает, что стиль руковод зависит от решаемой задачи и сложившейся управленческой ситуации, котор по тому, в какой мере в ней можно применить власть и влияние руководителя.
Согласно Ф. Фидлеру, стиль лидерского поведения определяется с по оценки «наименее предпочитаемого коллеги (сотрудника)» (НПК). Если лидер,
использует прилагательные с положительным значением (например,
«работоспособный», «вежливый» и т.п.), то считается, что он ори
взаимоотношения и, прежде всего, учитывает потребности своих сотрудников использует преимущественно отрицательные определения («ленивый», «безы и т.п.), то он уделяет большее внимание рабочим задачам.
Для идентификации каждой управленческой ситуации Фидлер предложи три параметра:
1)
тип взаимоотношений между руководителем и подчиненными;
2)
структура решаемой задачи;
3)
форма и сила власти руководителя.
Используя модель Фидлера, можно определить номер сложившейся у ситуации и выбрать тот тип лидерского поведения, которой в этой ситуации эффективным (рис. 42).

Лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях 1,
ориентированные на человеческие отношения лучше всего работают в ситуа ситуации 7 эффективны как те, так и другие.
Например, пусть между руководителем отдела и его сотрудниками да хорошие отношения, сотрудники уважают и ценят своего руководителя. З
решает отдел в настоящее время, вполне структурирована, т.е. руководитель последовательности ее нужно решать, какие задания дать каждому сотрудник ожидать результата и т.п. При этом руководитель имеет сильные полномочи экспертом в своем деле и имеет право поощрять своих сотрудников премиям работу. Очевидно, что согласно модели Фидлера, такая ситуация соответствует значит, что руководитель может себе позволить быть достаточно требо отношению к своим сотрудникам и в качестве главного приоритета своевременное и качественное решение поставленной задачи. Сотрудники не б недовольства таким поведением своего руководителя.
Однако в ситуации под номером 4 (см. рис. 42) руководитель будет вынуж себя как лидер, мотивированный человеческими отношениями, т.к. ему буде
(или невозможно) обойтись без помощи своих сотрудников в решении поставл
Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара. По мнению а жизненного цикла, самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости»
Под зрелостью исполнителей понимается не их возраст, а образова отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить, спос ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели. По лица или группы нельзя рассматривать в отрыве от характеристики конкре
Руководитель должен менять свое лидерское поведение в зависимости от зрелости группы в каждой конкретной ситуации.
Согласно теории жизненного цикла, существуют четыре сти соответствующие различным уровням зрелости исполнителей (рис. 43).
Рис. 43. Стили лидерства, соответствующие разным уровням зрелости исп
Первый стиль – «давать указания» предполагает, что в отношении
низким уровнем зрелости лидер в большей степени должен ориентированност меньшей на человеческие отношения. Такое поведение руководителя объяс подчиненные либо не хотят самостоятельно отвечать за конкретную задачу, ли к этому. Поэтому и им требуются соответствующие инструкции, руководс контроль.

задачи, но не могут, так как не обладают достаточными компетенциями и оп руководитель, ориентируясь на задачу, дает конкретные инструкции подчинен время поддерживает их желание выполнять работу самостоятельн ответственность.
Третий стиль – «участвовать» характеризуется умеренно высокой сте
исполнителей. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать задания. При этом им не требуется конкретных указаний, т.к. они сами знают выполнять. В этой ситуации руководитель вынужден в меньшей степени орие решение задачи и в большей – на отношения со своими компетентными
Поэтому наиболее рациональным для него будет стремление привлекать участию в принятии решений, не давая им конкретных указаний, а лишь оказы
Четвертый стиль – «делегировать» характеризуется высокой степ
исполнителей. В этой ситуации подчиненные обладают достаточной ком чувствуют свою причастность к решаемой задаче и готовы нести отве результат. Поэтому руководитель может позволить себе низкую степень орие как на задачу, так и на человеческие отношения, позволяя подчиненны самостоятельно.
Модель жизненного цикла предполагает адаптивный стиль руководства некоторые другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Он критике за упрощенное деление стилей и отсутствие четких рекомендаций уровня зрелости коллектива. Кроме того, модель не учитывает, что дале руководитель может быть настолько гибким, как того требует модель.
Модель принятия решений руководителем. Эта модель была первонач
Виктором Врумом (Victor Н. Vroom ) и Филиппом Йеттоном (Philip Yetton) в 1973
«Лидерство и принятие решений» (Leadership and Decision Making ).
Данная модель позволяет построить методику получения ответов принципах формирования наилучшего решения в той или иной ситуации, по используется в качестве инструмента «поддержки принятия управленческих не менее, ее рассматривают также и в качестве инструмента, призв руководителю определиться с типом лидерского поведения.
Согласно этой модели существует пять стилей принятия решения, которы должен использовать в зависимости от складывающейся ситуации. Ситуаци структурированностью задачи и степенью участия подчиненных в проц руководителем своего решения.
Стиль руководства зависит от семи ситуативных факторов, которые мож форме вопросов, стоящих перед руководителем в процессе формирования реше
1.
Сформулировано ли требование достижения определенного качества ре чтобы можно было отдать предпочтение одному из множества вариантов реше
2.
Имеется достаточно информации для принятия решения?
3.
Структурирована ли проблема?
4.
Имеет ли принципиальное значение согласие подчиненных с принимае решением?
5.
Получит ли поддержку автократическое решение?
6.
Высока ли мотивация подчиненных на выполнение задачи?
7.
Высока ли вероятность конфликта между подчиненными при выборе ва решения?
Отвечая («да» или «нет») на каждый из вопросов, руководител идентифицирует сложившуюся ситуацию и «продвигается» по соответств
древовидного графа
[23]
– «дерева решений» (рис. 44), в результате приходя к о решению (рекомендации).

Рис. 44. Дерево решений В. Врума и Ф. Йеттона
Каждая рекомендация представляет собой один из конкретных стил поведения, наиболее соответствующий сложившейся ситуации (табл. 11).

Стили лидерского поведения по В. Вруму, Ф. Йеттону, А. Яго
Обозначение
Стиль
Характеристика
АI
Автократический
I
Руководитель принимает решение с
используя имеющуюся у него на данное вре информацию.
АII
Автократический
II
Руководитель получает необходим информацию от своих подчиненных и затем с принимает решение. Работники привлекаю только на этапе сбора информации. Вырабо решения и его принятие осуществл руководитель.
CI
Консультативный
I
Руководитель на индивидуальной осн делится соображениями по проблеме имеющими к ней отношение подчиненным целью получения от них идей и предложен не собирая при этом их в группу. Затем он с принимает решение, которое мож основываться на вкладе подчиненных, а мож и нет.
CII
Консультативный
II
Руководитель делится соображениями проблеме с подчиненными, собрав их вместе ходе совещания он собирает их идеи предложения. Затем он принимает решен которое может либо отражать, либо не отраж мнение большинства.
G
Групповой
Руководитель делится соображениями проблеме с подчиненными. Они совмест оценивают альтернативы и пытаются дости консенсуса относительно решения
Ро

наиболее важные аспекты проблем
Руководитель не пытается влиять на групп тем, чтобы она приняла его решение, проявляет готовность принять и выполни любое - решение, получившее поддержку в группы.
Вопрос 5. Коды лидерства по И. Адизесу.
Очень интересный взгляд на компетенции менеджеров и модель лидер американский профессор Ицхак Адизес (Ichak Kalderon Adizes )
По его мнению, основополагающую задачу менеджера можно вырази требованием: «Сделать организацию результативной и эффективной в долгосрочной перспективе». Для решения этой задачи менеджеру необхо многочисленными, порой взаимоисключающими качествами и уметь эффекти четыре функции:
•
Producing (P) – Производство результатов.
•
Administrating (A) –Администрирование (управление).
•
Entrepreneuring (E) –Предпринимательство (видение перспективы).
•
Integrating (I) – Интеграция(объединение).
Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующ
45):
•
Р – Что нужно сделать?
•
А – Как это нужно сделать?
•
Е – Когда и зачем это нужно сделать?
•
I – Кто это должен делать?
Рис. 45. Функции менеджмента по И. Адизесу
По мнению И. Адизеса, большинство менеджеров могут успешно выполн рассмотренных функций, опираясь на которые они формируют свой стил
Однако эффективный менеджер должен владеть хотя бы элементарны выполнения каждой из них. Если же одна или несколько функций не вып
обозначается прочерком в коде), то имеют место стили неправильного
Например:
•
(Р - - -) – «Герой-одиночка»;
•
(- А- -) – «Бюрократ»;
•
(- - Е -) – «Поджигатель»;
•
(- - - I) – «Горячий сторонник».
Доминирование в манере управления одной из функций (успешное ее вы удовлетворительном выполнении трех остальных порождает, по мнению И. А
характерных стилей эффективного менеджмента (табл. 12).