Министерство науки и высшего образования

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего образования

«ТЮМЕНСКИЙ ИНДУСТРИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

филиал ТИУ в г. Сургуте

Кафедра ЕНГД
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по теме:
Структура проекта

по дисциплине: Технико-экономическое содержание проектов
Научный руководитель работы Студент гр. ЭТМбпз22-1

доцент кафедры ЕНГД

(должность, звание)

_______________ Н.В. Каменец _______А.Л.Харитонов

(подпись) (подпись)

«____»_________ 20__ г. «____»_________ 20__ г.

(дата)

_____________________

(оценка)

Сургут 2023

Содержание
Введение

1. Возможные структуры, реализующие проект

2. Внутренняя среда проекта

Заключение

Список литературы


Введение
"Управление проектами" как самостоятельная дисциплина и сфера профессиональной деятельности складывалась в течение более чем сорока лет. В течение своей истории практика управления проектами обогащалась лучшими достижениями менеджмента, управления инвестициями, управления качеством, системного анализа, информатики – а эти дисциплины тоже не стояли на месте, и порой претерпевали радикальные изменения. Применение управления проектами в различных сферах деятельности – в инвестиционном бизнесе, в строительстве, в высокотехнологичном производстве, и т.п. – привело к возникновению целого ряда "традиций" управления проектами, базирующихся на общих принципах, но в конкретной реализации отражающих специфику отрасли.

Для правильного и полного понимания дисциплины "Управление проектами", а также применения на практике полученных знаний и навыков необходима детальная проработка каждого элемента.

Понятие "проект" обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями.

Проект – это "временное" предприятие, предназначенное для создания "уникальных" продуктов, услуг или результатов.

Проекты бывают очень разными и могут различаться по своему размеру, природе, сложности, отношению к вопросам качества, охвату и т. д.

Проекты, нацелены на: прирост объема продажи товаров (услуг); увеличение доли компании на рынке; расширение (обновление, сокращение)

---

ассортимента товаров (услуг); повышение качества товаров (услуг) компании; снижение издержек обращения товаров (затрат на услуги) компании; решение общественно значимых проблем (политических, социальных, благотворительных, экологических и др.).

На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Возрастающая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт управления, с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами.

Тема структуры и окружения проектов была и остается актуальной.

Каждый проект несет в себе признаки открытой социально-экономической системы и поэтому нужно рассматривать, а также управлять им, учитывая окружение, в котором он реализуется.

Целью моей контрольной работы являлось изучение структуры и окружения проекта. Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

1. 
   Определить структуры проектов;
   
2. 
   Исследовать внутреннее окружение проекта.
   

Возможные структуры, реализующие проект
Управляемость любого объекта зависит от того, насколько эффективно была произведена детализация объекта управления, т.е. дробление единого целого на иерархические подсистемы и компоненты, в отношении которых управленческие воздействия являются актуальными и адекватными.

В терминологии проектного менеджмента структура проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта. Иначе говоря, структура проекта – это организация связей и отношений между его элементами.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связать элементы работы, которую предстоит выполнить, как между собой, так и с конечной целью проекта. Формирование структуры начинается с разделения целей проекта на значительно меньшие блоки работ, вплоть до достижения самих мелких позиций, подлежащих контролю (дерево целей). Такая древообразная структура позволяет разбить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки. Таким образом, устанавливается логическая связь между ресурсами и объемами работ, которые предстоит осуществить.

---

Структурирование проекта должно включать разделение проекта по следующим признакам:

1) компоненты продукции проекта;

2) этапы жизненного цикла;

3) элементы организационной структуры.

Процесс структуризации является неотъемлемой частью процесса планирования проекта, а также этапом подготовки сводного плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей. К основным задачам структуризации относятся:

• разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;

• распределение ответственности за различные элементы проекта с учетом структуры организации и имеющихся ресурсов;

•точная оценка необходимых затрат – финансовых, временных, материальных;

• создание единой базы для планирования, составления смет, контроля за затратами;

• увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерского учета;

• конкретизация целей проекта по подразделениям компании;

• определение подрядов.

Таким образом, основная задача структуризации – определить вещественные компоненты проекта. В результате получается подпродуктовая структура.

Структуризация проекта по этапам жизненного цикла называется структурой процесса.

Структуризация проекта по видам выполняемых функций создает организационную структуру проекта.

Разработка организационной структуры обычно включает в себя следующие шаги:

– устанавливаются цели и задачи экономической деятельности;

– определяются функции, которые должно осуществлять предприятие для достижения указанных целей (общее руководство, финансы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтерский учет, управление персоналом, маркетинг, продажа и сбыт, снабжение, производство, бизнес-планирование, экономический анализ);

– функции группируются или взаимосвязываются;

– выявляются структурные подразделения, отвечающие за реализацию функций. Если на предприятии создается новое подразделение, необходимо учитывать, какую функцию оно будет выполнять, т.е. функции должны быть спроецированы на структурные звенья;

– анализируются, планируются и описываются все основные виды работ;

– составляется программа набора и обучения персонала для новых подразделений.

Основные типы структур, используемых при управлении проектами:

• 
  функциональная;
  
• 
  матричная;
  
• 
  проектная.
  

В функциональной структуре управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей. Если этот тип используется при управлении проектами, то, как правило, назначается один или несколько координаторов, осуществляющих связь между функциональными подразделениями.

---

Функциональная структура проектов
При матричной структуре для решения проблем создаются временные проектные группы, во главе которых стоят руководители проектов. Взаимодействие руководителя проекта с функциональными отделами осуществляется по горизонтали, и эти связи, накладываясь на традиционные вертикальные связи иерархической функциональной структуры, образуют матрицу взаимодействия. За все конкретные результаты работы по проекту отвечает руководитель проекта, который не располагает непосредственной


Слабая матричная структура – координация осуществляется сотрудником функционального подразделения в свободное от основных обязанностей время
В проектной структуре для решения конкретных задач, связанных с проектом, создается рабочая группа, которая распускается после завершения работы над проектом. Персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои функциональные подразделения. Для решения задач перспективного развития в составе предприятия создастся специальное подразделение, а руководители проектов сосредотачивают свое внимание на выполнении конкретных задач.


Сбалансированная матричная структура – координация осуществляется сотрудником, полностью освобожденным от текущих обязанностей


Сильная матричная структура – создастся подразделение, объединяющее менеджеров проектов и контролирующее ресурсы


Проектная структура
Критерии для принятия решений по выбору организационной структуры представлены в таблице.
Таблица Критерии для принятия решений по организационной структуре

Критерии оценки	Функциональная	Матричная	Проектная
Неопределенность условий реализации проекта	Низкая	Высокая	Высокая
Технология проекта	Стандартная	Сложная	Новая
Сложность проекта	Низкая	Средняя	Высокая
Продолжительность проектного цикла	Короткая	Средняя	Большая
Размер проекта	Малый	Средний	Крупный
Взаимозависимость и взаимосвязь между частями проекта	Низкая	Средняя	Высокая
Критичность времени	Низкая	Средняя	Высокая
Зависимость проекта от систем более высокого уровня	Высокая	Средняя	Низкая

---

Преимущества и недостатки основных типов организационных структур представлены в таблице.
Преимущества и недостатки основных типов организационных структур

Основные показатели для сравнения	Функциональная	Матричная	Проектная
Система планирования и отчетности	Приоритет имеют планы функциональных подразделений	Необходимо наличие стратегического плана, согласованного между руководителями проектов и функциональных подразделений, с определением приоритетов по задачам и ресурсам	Система планирования достаточно простая, если проектная группа работает в одном месте
Контроль за выполнением проекта	Координатор проекта осуществляет контроль опосредованно через руководителей функциональных подразделений	Контроль осуществляется руководителем проекта через руководителей функциональных подразделений (выделенные сотрудники не могут привлекаться к другим работам без согласования с руководителем проекта).	Руководитель проекта полностью контролирует всех участников. Облегчен контроль для Заказчика.
Эффективность использования рабочего времени участниками проекта	Эффективность низка, так как задачи по проекту чаще всего имеют более низкий приоритет, чем задачи подразделения	Позволяет гибко маневрировать людскими ресурсами при условии хорошего взаимодействия между руководителем проекта и линейными руководителями. Есть возможности по привлечению высококвалифицированных специалистов из других отделов – следствие: максимальная скорость выполнения, достаточно высокое качество при минимальных издержках	Время используется очень эффективно, но необходимо иметь резерв по времени
Возможности по внесению изменений в проект	Внесение изменений в проект затруднено, так как для функциональной структуры характерен стабильный режим работы, низкая чувствительность к изменениям внешней среды, устойчивый характер специализации производства и функциональных подразделений. А координатор проекта не имеет достаточно полномочий, чтобы самостоятельно добиться каких-либо существенных изменений в проекте, даже если это необходимо	Возникновение трудностей при внесении изменений неизбежно, так как функциональные подразделения, как правило, перегружены, а в самом проекте задействовано несколько таких подразделений	Процесс изменений достаточно прост, так как все участники проекта работают в одном месте (либо доступны друг для друга) и активно взаимодействуют друг с другом при реализации проекта
Требования к руководителю проекта (координатору)	Умение определять и согласовывать интересы руководителей различных подразделений, способность обеспечивать достижение компромиссов в конфликтных ситуациях, а также знание особенностей технологии работы различных подразделений.	Умение эффективно планировать работу по проекту и координировать ее выполнение, способность добиваться поставленных целей, умение влиять на всех участников проекта	Руководитель проекта должен быть и квалифицированным специалистом в области реализации проекта, и эффективным руководителем с ориентацией на результат и командную работу
Влияние неформальных связей в организации на реализацию проекта	Очень высокое	Высокое	Не очень значительное по сравнению с другими типами оргструктур
Влияние проекта на существующую структуру	Незначительное	Среднее	Высокое (может вызвать реорганизацию существующей структуры)
Качество выполняемых по проекту работ	Контроль за качеством требует больших усилий от координатора и не очень эффективен	Максимально жесткий контроль со стороны руководителя проекта	Руководитель проекта тратит значительно меньше усилий и времени на обеспечение качества в проекте, чем в других структурах

---

Смотрите также файлы

• Реферат по дисциплине Анатомия, физиология и гигиена детей с ограниченными возможностями здоровья на тему Гигиенические требования к оборудованию школы.doc

• Режим питания. Рациональное питание.doc

• Логикалы тест тапсырмалары Математика 9 сынып і нса.doc

• Мектеп жасына дейінгі балаларда арапайым математикалы тсініктерді дамыту дістемесіні тарихы.docx

• Стратегия лидерства. Лидер это человек, играющий доминирующую роль в структуре личностных отношений. Лидерство.docx