При организационном проектировании необходимо уделять внимание основным аспектам оптимизации организационной структуры, среди которых:

– диапазон управления, т.е. число работников, подчиненных руководителю подразделения или его внутренней организационной единицы;

– количество уровней управления;

– детализация деятельности по работам, процессам, видам оборудования, месторасположению, продукции или категориям потребителей;

– регламентация и распределение обязанностей и полномочий.

Организационная структура проектной команды должна соответствовать основным видам деятельности по реализации проекта.

Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде следующей совокупности стандартных шагов.

1. Определение проекта. Подразумевает четкую формулировку характера, целей и содержания проекта, а также определение всех конечных продуктов проекта с их характеристиками. Здесь же должна быть составлена иерархия целей.

2. Уровень детализации. На этом шаге рассматриваются различные уровни детализации плана и выявляется оптимальное количество уровней элементов структуры.

3. Структура процесса. Разрабатывается схема жизненного цикла проекта.

4. Организационная структура, т.е. организационная схема проекта, охватывающая все группы участников или отдельных участников, занятых в проекте, включая лиц из внешнего окружения, заинтересованных в реализации проекта.

5. Структура продукта – схема разбивки конечного продукта по подсистемам или компонентам, включая материальное, программное, информационное, сервисное обеспечение, если необходимо, то и территориальное распределение.

6. Система бухгалтерских счетов организации – предполагает разработку системы кодов, применяемых при структурировании проекта. Должна основываться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов и на системе внутреннего учета.

7. Структура разбивки проекта. Результаты шагов с 3 по 6 объединяются в единую структуру проекта.

8. Генеральный сводный план проекта. Может в дальнейшем подвергаться дальнейшей детализации в процессе поиска критического пути.

9. Матрица распределения ответственности. В результате анализа отношений между элементами структуры проекта и организационной структурой строится матрица, где элементы структуры проекта становятся строками, а элементы организационной структуры компании – столбцами. В ячейках матрицы уровни ответственности обозначаются при помощи условных различных обозначений или кодов.

---

Для структуризации проектов используется ряд специальных моделей:

1) дерево целей;

2) дерево решений;

3) дерево работ;

4) организационная структура исполнителей;

5) матрица ответственности;

6) сетевая модель;

7) структура потребляемых ресурсов;

8) структура затрат;

9) структура стоимости.

Методы структуризации принципиально сводятся к двум: "сверху вниз", то есть к определению общих задач с последующей детализацией, и "снизу вверх" – определение частных задач с последующим их обобщением.

Внутренняя среда проекта

На сам проект и, особенно, на процесс его успешной реализации существенное влияние оказывает внутреннее окружение проекта. Рассмотрим наиболее существенные факторы этого типа.

Стиль руководства определяет психологический климат и атмосферу в команде проекта, влияет на ее творческую активность и работоспособность.

Специфическая организация определяет взаимоотношения между основными участниками, распределение прав, ответственности и обязанностей и влияет на успех осуществления проекта.

Участники реализуют различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют свои требования в соответствии с целями и мотивацией и оказывают влияние на проект в соответствии со своими интересами, компетенцией и степенью "вовлеченности" в проект.

Команда проекта является "мозговым центром", мотором и исполнительным органом, от которого во многом зависит прогресс и успех.

Методы и средства коммуникации определяют полноту, достоверность и оперативность обмена информацией между заинтересованными участниками проекта. По существу это "нервная система проекта", от степени совершенства которой зависит во многом его успех.

Экономические условия связаны со сметой и бюджетом проекта, ценами, налогами и тарифами, риском и страхованием, стимулами и льготами и другими экономическими факторами, действующими внутри проекта и определяющими его основные стоимостные характеристики.

Социальные условия проекта характеризуются:

• обеспечением стандартных условий жизни для участников;

• уровнем заработной платы;

• предоставляемыми коммунальными услугами;

• предоставлением социальных условий: школы, сады, медобслуживание, отдых и т.д.;

• условиями труда и техники безопасности;

---

• страхованием и социальным обеспечением. Безусловно, все это влияет па успешное осуществление проекта.

К прочим факторам можно отнести:

• экологическое воздействие результатов проекта на окружающую среду;

• технические условия:

— принятые основные технологии проекта;

— оборудование, машины и др.
Заключение

управление менеджер подразделение коммуникация

Таким образом, можно сделать выводы о структуре и окружению проекта.

В практике не существует идеальных организационных структур для управления проектами. Тем не менее есть несколько базовых вариантов, которые используются в большинстве организаций либо в сочетании друг с другом, либо в различных, адаптированных к культуре организации и требованиям проекта версиях.

К основным организационным формам относятся следующие структуры:

· функциональная

· матричная

· проектная.

В функциональной структуре управление осуществляется через линейного менеджера и подчиненных ему руководителей подразделений, которые отвечают за определенные функции в организации.

При управлении проектами в рамках такой структуры назначаются один или несколько координаторов проектов, которые обеспечивают связь и взаимодействие между функциональными подразделениями. Координаторы могут быть подчинены руководителям разных уровней, а работы над проектами координируют совместно с линейными менеджерами. При такой схеме влияние координатора на решение задач проекта ограничено, так как он часто не принимает участие в управлении работами по проекту напрямую.

Матричная структура создается на базе функциональной. Для решения конкретных задач из сотрудников функциональных подразделений создаются временные проектные группы, во главу которых назначают выделенных руководителей проектов.

Руководитель проекта может получить из функциональных отделов столько человек, сколько ему необходимо для выполнения работ в данном периоде. После завершения работ участники возвращаются в свои отделы и у них, что немаловажно, не возникает необходимости искать работу.

Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями происходит по горизонтали. Эти горизонтальные связи накладываются на вертикальные отношения руководства – подчинения и образуют матрицу взаимодействия.

Основной недостаток матричной структуры – нарушение принципа единоначалия в организации. Члены проектной команды порой не могут решить, кому они прежде всего подчиняются – своему линейному руководителю или менеджеру проекта. Двойственность положения участников и двоевластие нередко порождают конфликты внутри фирмы по таким важным вопросам, как выделение специалистов и распределение ресурсов.

---

Матричная структура применяется, как правило, для малых и средних проектов с продолжительностью жизненного цикла от 0,5 до 2 лет.

В начале проектная структура рассматривалась как временное структурное образование и применялась в рамках действующих функциональных структур. Однако со временем сложился особый организационный механизм, который и позволил выделить этот новый вид организационной структуры. В проектной структуре определенные функции (к примеру, бухгалтерия, маркетинг, стратегическое планирование и т.д.) передаются на самый верхний уровень управления, а все остальные задачи решаются на уровне управления проектами.

Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет из себя фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и на его руководителя.

Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 2 лет.

Окружение проекта включает:

"Дальнее" (внешнее) окружение оказывает существенное влияние на проект, как через предприятие, так и непосредственно. Причем, чем крупнее масштабы проекта, тем более существенно влияние.

"Внутреннее" окружение проекта

На сам проект и, особенно, на процесс его успешной реализации существенное влияние оказывает "внутреннее" окружение проекта.
Список литературы

1. 
   Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом / Вадим Богданов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 248 c.;
   
2. 
   Войку И.П. Управление проектами: Конспект лекций. – Псков: Псковский государственный университет, 2012. – 204 с.;
   
3. 
   Ивасенко А.Г. Инвестиции: источники и методы финансирования / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова. – 3-е изд., перераб. и доп.— М.: Издательство Омега-Л, 2009.-261 с.;
   
4. 
   Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами.- М.: Омега-Л, 2010. – 960с.;
   
5. 
   Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами.- М.: Финансы и статистика, 2011.-302 с.;
   
6. 
   Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании: учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности "Менеджмент организации". – СПб.: Питер, 2011. – 394 с.
   

---

Смотрите также файлы

• Реферат по дисциплине Анатомия, физиология и гигиена детей с ограниченными возможностями здоровья на тему Гигиенические требования к оборудованию школы.doc

• Режим питания. Рациональное питание.doc

• Логикалы тест тапсырмалары Математика 9 сынып і нса.doc

• Мектеп жасына дейінгі балаларда арапайым математикалы тсініктерді дамыту дістемесіні тарихы.docx

• Стратегия лидерства. Лидер это человек, играющий доминирующую роль в структуре личностных отношений. Лидерство.docx