Доклад для выступления на конференции
Создание и поддержка мотивационной составляющей в процессе трудовой деятельности сотрудников является важнейшим компонентом успешного видения бизнеса. Работники компании, которые имеют высокую степень мотивации, полны целеустремленности и энтузиазма, более продуктивны и имеют более высокие результаты работы. Однако создание рабочей среды, способствующей высокому моральному духу сотрудников, может оказаться непростой задачей.

В целом, очевидна потребность в разработке четко сформулированной и понятной каждому сотруднику системы мотивации персонала. Для удовлетворения этой потребности можно предложить систему, состоящую из ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicator - KPI) - набора взаимосвязанных показателей, используемых современными компаниями для эффективного управления и реализации стратегических и тактических целей организации¹.

В нашей стране за последнее время началось активное изучение таких систем как управление по целям (MBO - Management by Objectives), управление результатами деятельности (PM - Performance Management и ключевые показатели эффективности, то есть KPI - Key Performance Indicators), сбалансированная система показателей (BSC - Balanced Scorecard), цели и ключевые результаты для управления проектами (OKR - Objectives and Key Results) и т. д. с целью использования их на практике.

Питера Друкера ученые считают основоположником системы оценки эффективности деятельности через достижение целей и KPI с 1954 года. Позднее, в 1960-1970-х гг., в США появилась методика управления по целям (MBO). Она помогает осуществить оценку личных достижений каждого работника. При этом результатам выполненной работы сотрудника за конкретный период времени должно уделяться большее внимание.

Однако наибольшее распространение получила методика BSC, предложенная в 1990 году Капланом и Нортоном. Методика заключается в разбитии больших стратегических целей на более маленькие, связывании их с оперативными целями и задачами компании. Но Нортон и Каплан не применяли формулировку KPI, а использовали термин «measure», то есть «мера», «измеритель»².

С английского KPI переводится как «Ключевые показатели эффективности (деятельности), если быть точнее, то «Ключевые показатели результата деятельности». Смысл заложен в самом названии системы:

• 
  показатели - то, что можно измерять цифрами;
  
• 
  эффективности (деятельности) - данные показатели измеряют результаты работы сотрудников и затраты на получение результата и отражаются на заработной плате;
  
• 
  ключевые - они главным образом влияют на достижение целей компании.
  

---

Руководство не управляем тем, что не измеримо, а система KPI- измерение результатов деятельности в конкретных цифрах, что позволяет более грамотно управлять самим процессом их достижения.

Система KPI - это инструмент достижения главных целей организации. Эта система своего рода дополнительный ветер в парусах корабля, а если у корабля нет определённого пункта назначения, то ветер для него не будет попутным. Если же дело обстоит иначе, то данный инструмент может быть очень полезен.

KPI работает и без привязки к деньгам, но как правило, чаще всего это своего рода денежная мотивация. Премирование по данной системе эффективней обычной повременной оплаты труда с, например, процентами с продаж.

Понятия KPI и BSC связаны следующим образом:

BSC дает представление о стратегии компании, служит для управления развитием компании. KPI отражают степень достижения цели и позволяют успешно контролировать операционную деятельность компании.

В BSC упор делается на бизнес-процессы, а также на цели как измерители достижения этих целей часто используются KPI.

Система «управления по целям» предлагает эффективные способы достижения целей, описанных с применением сбалансированной системы показателей. Вообще, всю систему можно отразить посредством выделения трех последовательных этапов:

1. 
   Разработка стратегии (карта сбалансированной системы показателей)
   
2. 
   Реализация стратегии (KPI или OKR, задачи, стандарты, компетенции)
   
3. 
   Управление вознаграждением (финансовое, нефинансовое вознаграждение)
   

Остановимся на втором этапе и разберем более детально системы KPI и OKR. Эти системы позволяют соединить глобальные цели компании с командными/персональными целями каждого сотрудника, а затем оценить, насколько удачно компания воплощает в жизнь свои стратегические планы.

Существует ряд требований к системе KPI³:

• 
  ориентированность на стратегические цели;
  
• 
  работа на коллективный результат без конфликтов;
  
• 
  проверенная информация, что используется для вычисления KPI;
  
• 
  доступный уровень сложности понимания и вычисления KPI;
  
• 
  актуальность⁴;
  
• 
  возможность достигнуть планируемого значения KPI;
  
• 
  возможность контроля.
  

Помимо системы KPI рядом компаний используется система OKR, которая была разработана в 1968 году Энди Гроувом (Intel) для управления проектами и командами. Базой для нее также стала методология MBO. Данная система помогает качественно контролировать достижение поставленных задач посредством стратегии, принятой в компании. OKR активно пользуются лидеры отраслей, большие и известные корпорации и всемирно популярные бренды. Принципы OKR представлены ниже

---

⁵:

• 
  открытость;
  
• 
  небольшое количество целей (от 3 до 5 целей на каждый цикл);
  
• 
  цели должны формироваться от нижнего уровня управления к верхнему;
  
• 
  важность договоренностей между руководством и сотрудниками о приоритетах и методах оценки;
  
• 
  гибкость;
  
• 
  завышенное целевое значение;
  
• 
  OKR помогает в работе, а не является критерием аттестации и мотивации).
  

Система OKR в рамках компании работает как своеобразная система целей. Цели всей фирмы достигаются через цели подразделений, а те задают цели команд, которые помогают в формировании индивидуальной цели для каждого работника. Иерархия целей не всегда вертикальна. Совместные или связанные горизонтально цели вполне могут быть поставлены отдельными подразделениями или командами.

После успешного внедрения OKR цели бизнеса становятся прозрачными и понятными для каждого работника, а это, в итоге, повышает мотивацию и эффективность деятельности команд, уровень их ответственности. При этом OKR управляет деньгами компании, а не сотрудников, не делая их предметом мотивации.

Обе методики, OKR и KPI, достаточно схожи, поскольку эволюционно выросли из MBO. Различие состоит в том, что KPI созданы для централизованных упорядоченных систем, а OKR - для децентрализованных и запутанных. В KPI цели более приближены к реальности, а в OKR ставятся на порядок выше, что делает их достижение на 70% огромнейшим прогрессом⁶. Таким образом, KPI подходят для деятельности, в которой у компании уже был опыт, а OKR - для изменений курса фирмы и ее роста в сторону других направлений.

Итак, системы KPI и OKR позволяют усовершенствовать стратегическое управление организацией, дополнив его оперативным контуром. Они предоставляют возможность понимать цели компании, формулировать их вместе с сотрудниками, корректировать путь, фокусироваться на важном, мотивировать сотрудников и объединять их усилия. На практике сейчас применяется, в основном, KPI, так как система является уже давно разработанной и более понятной руководителям. Но современным руководителям, которые хотят, чтобы их организация продолжала расти и развиваться, стоит понимать, что именно применение системы OKR в тандеме с KPI поможет фирме научиться адаптироваться к быстро изменяющимся условиям окружающего мира и выйти в лидеры отрасли, в рамках которой она функционирует.

---

Разработка системы KPI невозможна без внедрения в деятельность компаний системы сбалансированных показателей. Под ней следует понимать совокупность показателей деятельности организации, которые взаимосвязаны между собой и ориентированы на достижение краткосрочных и долгосрочных стратегических целей⁷. Важным моментом является то, что набор данных показателей формируется в четырех направлениях, которые отражают следующие аспекты функционирования организации: финансы, бизнес-процессы, персонал, внешнее окружение.

KPI призваны помочь компании определить, какой из многочисленных бизнес-процессов препятствует достижению общих целей и, следовательно, требует доработки и оптимизации.

Прежде, чем разрабатывать и внедрять KPI компания должна четко знать свои цели. После того, как цели будут определены необходимо определить бизнес-процессы компании. Бизнес-процессы должны быть разделены кампанией по группам, для того, чтобы понять, каким образом определенные бизнес-процессы могут повлиять на достижение целей компании. В итоге, компания задает определенные показатели, которые характеризуют эффективность выявленных бизнес-процессов и приставляет к определенным процессам сотрудников из соответствующей сферы⁸.


При планировании создания KPI нужно ответить на вопрос «зачем?», на что именно направлена деятельность компании?

Выбранное направление деятельности напрямую будет зависеть от ответа - от своего текущего положения до выбранной конечной цели.

На этапе постановки целей и задач необходимо опираться на информацию, полученную непосредственно от сотрудника - от планируемых им функций, которые будут выполняться, какие инструменты и приемы он будет применять.

Затем, после определения общей цели компании нужно будет её разделить на подцели, задав вопрос «Что нужно делать для достижения главной цели?». В контексте данной формулировки «делать» означает двигаться в определенном направлении.

В большинстве случаев не возникает проблем при составлении перечня возможных KPI. Сотрудникам компании хорошо известны параметры, по которым возможна оценка деятельности подразделений. Однако проблемами сопровождается отбор самых значимых KPI. Необходимо помнить о том, что слишком большое количество показателей приведет к усложнению процедуры качества

---

⁹.

Система KPI требует предварительной разработки и постепенного внедрения в компании. Данную задачу можно решить только проектным методом, для этого, прежде всего, необходимо сформировать команду.

Цель компании будет достигнута тогда, когда каждый сотрудник достиг стоящей перед ним цели.

Также можно отметить, что заработная плата и дополнительные поощрения (премии, бонусы и так далее) служат мотивацией для выполнения всеми сотрудниками своих функций и поставленных перед ними задач.

После внедрения системы KPI в компании сотрудники должны постоянно анализировать случаи отклонения от запланированных показателей и выявлять их причины.

Система мотивации, основанная на KPI, имеет следующие преимущества¹⁰:

• 
  поощрение развития персонала;
  
• 
  распределение профессиональных обязанностей между сотрудниками, назначение поощрительных бонусов за проделанную работу;
  
• 
  начальство может проанализировать работу отдела в целом или определенного сотрудника;
  
• 
  наличие обратной связи между сотрудниками и начальством;
  
• 
  ориентация персонала на достижение поставленных целей компании;
  
• 
  предоставление линейным руководителям большей самостоятельности;
  
• 
  оценка вклада каждого сотрудника в успех компании и распределение рисков между сотрудниками.
  

К преимуществам системы KPI также можно отнести прозрачность процесса достижения определенных производственных целей не только для руководителей, но и для любого работника.

Нужно также заметить, что данная система имеет и ряд недостатков, к которым можно отнести следующие¹¹:

• 
  утверждение методики расчета показателей KPI, которая приводит к необъективным оценкам;
  
• 
  высокая ресурсозатратность внедрения системы;
  
• 
  утверждение несбалансированных показателей (так, например, если поставить недостижимый показатель эффективности, то можно демотивировать сотрудника и его интерес к рабочему процессу значительно уменьшится);
  
• 
  большое число утвержденных показателей;
  

• 
  возможно неверное определение приоритетных целей и, как следствие, неверное определение весовых коэффициентов показателей;
  
• 
  возможно возникновение конфликтной ситуации между сотрудниками из-за различного размера выплаты;
  
• 
  возможно появление недостаточной сбалансированности системы показателей смежных отделов;
  
• 
  необходимость постоянного пересмотра и обновления показателей KPI в соответствии с изменением ситуации в организации.
  

---

Смотрите также файлы

• Кандай ахборот кизикарли булди.docx

• 1министерство науки и высшего образования российской федерации.docx

• Сущность процесса обучения.docx

• Леоновец ольга корнеевна.pdf

• Тег audio не поддерживается вашим браузером. Скачайте музыку.docx