Где Кi- оценка стратегии i-эксперта; - средне взвешенная оценка стратегии; n-количество экспертов

Находим средние значения мнения экспертов:

	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3
Сумма оценок =54	19	20	15
Средние оценки стратегии экспертов	19/5=3,8	20/5=4	15/5= 3
К-т значимости эксперта	0,25	0,35	0,4
Средне взвешенная оценка стратегии Итого 0,95+1,4+1,2= 3,55	3.8х0,25= 0,95	4х0,35=1,4	3х0,4=1.2
Отклонение от средневзвешенной оценки стратегии	3,8-3,5=0,3	4-3,5=0,5	3-3,5=-0,5
Квадрат отклонения от среднего значения Итого 0,09+0,25+0,25=0,59	0,32= 0,09	0,52=0,25	-0,52=0,25
Среднеквадратическое отклонение	(0,59/3)1/2= 0,44
К.т вариации	0,44/ 3,55=0,12 меньше 0,33

Мнение экспертов в расхождении незначительное, следовательно, мнение экспертов согласовано.

Лекция 6. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата

1.Метод функционально-стоимостного анализа;

2.Метод цепных подстановок;

3.Метод причинно-следственного анализа, и др.

4. Качество принимаемых решений

5. Ошибки при принятии решений.

После получения оценок каждой из альтернатив руководитель должен выбрать одну из альтернатив для последующей реализации. Этот этап может выполняться путем сравнения полученных оценок альтернатив с использованием или без использования вычислительной техники. Как правило, выбирается та альтернатива, которая имеет самые высокие оценки по установленным критериям.

---

После окончательного выбора альтернативы происходит принятие и утверждение управленческого решения путем соответствующей организационно-распорядительной деятельности (подготовки, подписания приказа, его доведения до исполнителей).

После доведения приказа до исполнителей осуществляется реализация решения, т.е. выполнение ответственными исполнителями всех указанных в приказе мероприятий. Все этапы выполнения решения контролируются руководством, а после реализации решения производится оценка результатов, анализ итогов проведенной работы и разра­ботка рекомендаций для дальнейшей управленческой деятельности. На этапе оценки и анализа результатов могут применяться следующие методы анализа управленческих решений:

• 
  метод функционально-стоимостного анализа;
  
• 
  метод цепных подстановок;
  
• 
  метод причинно-следственного анализа, и др.
  

Рассмотрим подробнее перечисленные методы.

1.Метод функционально-стоимостного анализа. Применяется не только в технической сфере, но и при решении управленческих задач по формированию организационных структур, организации работы персонала, повышению отдачи функционирования подразделений. Это универсальный метод выбора решений, позволяющий добиваться оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству, а также помогающий разработать рекомендации по дальнейшему совершенствованию объекта.

Основная суть метода сводится к представлению объекта в виде совокупности функций (функциональной модели) и решению вопроса о том, все ли функции действительно необходимы, какие из них можно совместить или убрать без ущерба для качества.

Метод хорошо себя зарекомендовал в управленческой практике разработки и принятия решений: он обладает высокой практической полезностью в сфере построения организационных структур управления, в том числе при анализе функций исполнителей (выявление лишних функций, нейтральных, негативных и др.) и выборе оптимального соот­ветствия качества выполнения функций с затратами на их реализацию

2.Метод цепных подстановок.Метод используется для разработки и принятия решений в том случае, если проблема имеет строго выраженный функциональный характер. При этом функция должна быть выражена в виде либо произведения, либо частного отделения одних пока­зателей на другие, либо суммы.

---

Суть метода заключается в последовательной замене плановых величин одного из факторов при условии, что остальные факторы остаются неизменными. Степень влияния на функцию того или иного фактора определяется последовательным вычитанием i-го расчета из j-го. Причем в первом расчете все величины плановые, а в последнем — фактические.

3.Метод причинно-следственного анализа. Менеджер в своей работе постоянно сталкивается с проявлениями причин и следствий как неотъемлемых элементов процесса возникновения и развития проблемных ситуаций. В разрешении таких ситуаций может быть полезен метод причинно-следственного анализа.

При обнаружении нежелательных последствий менеджер может выбрать одно из трех действий:

• 
  устранить эти последствия;
  
• 
  выиграть время и устранить последствия позже;
  
• 
  приспособиться к новой ситуации.
  

Если менеджер считает, что нужно исправить положение, то он в зависимости от ситуации может реагировать так:

• 
  причина понятна, поэтому вопрос состоит только в том, чтобы выбрать соответствующее действие;
  
• 
  причина не понятна, поэтому надо проанализировать проблему, прежде чем решать ее;
  
• 
  причина, по-видимому, понятна, поэтому надо начинать действовать (вариант проб и ошибок).
  

Главная сложность в работе с причинно-следственными цепями — определение момента, где и когда следует остановиться.

Таким образом, мы рассмотрели основные группы методов, которые могут использоваться на различных этапах разработки и принятия управленческих решений. Отметим еще раз, что многие из них имеют универсальный характер и могут применяться на нескольких этапах процесса принятия решений в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации.

Формулировка обратной проблемы. Это бывает очень полезным, ибо такая проблема может подсказать решение, навести исследователя на его удачный вариант

4. Качество принимаемых решений

Принятие решений зависит от степени определенности информации.

Степень определенности – это степень полноты и достоверности, необходимых для принятия решения информации

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной.

Критерии качества информации:

- актуальность;

---

- полнота;

- точность.

5.Ошибки при принятии решений. В основе большинства ошибок лежат неверно принятые решения. Как правило, выделяют две группы факторов, влияющих на принятие решения: внутренние и внешние.

Внутренние: это факторы, связанные с личностью лица, принимающего решение. Это особенности восприятия и переработки информации, особенности личности, ценности и мотивация.

Например, сюда можно отнести принятие очевидного решения, принятие решения на основе ожидаемой информации, на основе прошлого опыта, принятие рискованного решения, оттягивание принятия решения, переоценка важности информации, переоценка вложенного времени и ресурсов в принятие решения.

Внешние: это факторы, связанные с условиями принятия решения(например, ограниченность времени)и влиянием других людей.

Здесь можно отметить такие эффекты, как феномен взаимного обмена (принятие решения, обусловленное чувством долга), присутствие зрителей, ограниченность времени, влияние статуса, воздействие рекламы, зависимость от решения других лиц.

В отдельную группу стоит выделить ошибки, связанные с недостаточностью контроля реализации при принятии решения — это неправильно осуществленное целеполагание, выделение критериев достижения цели и сроков.

Для предотвращения ошибок в процессе принятии решения обходимо использовать следующие меры:

1. 
   Корректное и тщательное целеполагание и выделение критериев принятия решения.
   
2. 
   Тщательный сбор и анализ информации, условий принятия решения. Соблюдение этапов принятия решения.
   
3. 
   Выбор способов и методов принятия решения, адекватных поставленным срокам.
   
4. 
   Использование специальных методов и стратегий принятия решений.
   
5. 
   Контроль реализации принятого решения на всех этапах принятия решения.
   
6. 
   Адекватное распределение функций, обязанностей и ответственности, при участии нескольких лиц в принятии решения.
   
7. 
   Эргономичная организация рабочей среды.
   

Отмеченные меры не являются в полной исчерпывающими.
Качество принимаемых управленческих решений рассатривается с разных сторон.

---

Смотрите также файлы

• Ответ н. 55555555 Автокорреляционная функция это функция от Автокорреляционная функция .doc

• Ответ на отлично. Автокорреляционная функция это функция от автокорреляционная функция .pdf

• Контрольная работа 2 по теме Степень с натуральным показателем. Одночлены. Многочлены. Сложение и вычитание многочленов.docx

• Заместитель прокурора Предельный возраст для пребывания в должности судьи кс рф.docx

• .docx