Файл: Лекция Теоретические основы принятия решений в системе управления Роль решений в системе управления.docx

ВУЗ: Не указан

Категория: Не указан

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 04.05.2024

Просмотров: 48

Скачиваний: 0

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

Дисциплина «Теория принятия управленческих решений»

Лекция 1. Теоретические основы принятия решений в системе управления

  1. Роль решений в системе управления

  2. Понятие управленческого решения

  3. Классификация управленческих решений

  4. Развитие науки об управленческих решениях



  1. Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности.

В современной эффективно функционирующей организации занятие руководящего поста происходит по праву компетентности и принятого в организации порядка. Компетентность руководителя определяется, в первую очередь, эффективностью принимаемых им решений и умением принятое решение реализовать. Деятельность современной организации отличает наличие сравнительно большого числа специалистов, не являющихся руководителями, которым в силу делегированных им полномочий необходимо принимать важные для организации решения.

Среди множества проблем современного менеджмента одной из важнейших является разработка, принятие и осуществление управленческих решений, представляющих собой основной инструмент управляющего воздействия. Эта проблема имеет серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.

Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта.

  1. Целью разработки и принятия любого управленческого решения является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям.

Важнейшие требования к управленческим решениям:

  • реализуемость;

  • эффективность, иногда оптимальность.

Основные признаки управленческих решений:


  • наличие альтернатив;

  • существование цели (иногда формализованной в виде критерия);

  • волевой акт.

Волевой акт при разработке и принятии управленческого решения может состоять в ограничении множества альтернатив, используемых целей и критериев, в выборе минимального уровня вероятности реализации управленческого решения, принятии решения, его оформления, легализации, контроля хода выполнения и т.д.

Управленческие решения, как правило, имеют ряд специфических особенностей:

  • разработка и реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов;

  • они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок действия их последействий достаточно велик;

  • каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;

  • ответственность за принимаемые решения очень велика.

В качестве основных проблем при разработке управленческих решений можно назвать следующие:

  • ограничение сроков;

  • быстрая смена условий, возникающих проблем и задач;

  • недостаток квалификации лиц, принимающих решения;

  • нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;

  • ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;

  • необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между ЛПР;

  • засилье рутины и др.

Многогранность проблем требует классификации управленческих решений.

  1. Управленческие решения можно классифицировать, следующим образом:

  • по функциональному признаку(содержанию) решения бывают экономические, социальные, технические, политические, организационные;

  • по источнику возникновениярешения делят на инициативные, по предписанию, по предложению «снизу»;

  • по юридическому оформлениюрешения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фиксации они делятся на устные и письменные п

  • по степени регламентации, т.е. по тому, насколько жестко установлены сроки и условия действия подчиненных, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие. Регламентирующие решения полностью направляют деятельность Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных. Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.);

  • по надежности исходной информации(на основе надежной информации, в условиях риска, на базе неполной и неточной информации);

  • по уровням планирования(стратегические, тактические и оперативные);

  • по степени охвата(общие для всего предприятия и узкоспециализированные);

  • по виду процесса принятия решения(комплекс решений и выполняемые последовательно);

  • по числу ЛПР(единоличные, индивидуальные или групповые, коллективные);

  • по организационному распределению(централизованные и децентрализованные);

  • по господствующему образу мышления(дискурсивные, т.е. рациональные, обдуманные и интуитивные, т.е. спонтанные);

  • по учету изменения данных(жесткие и гибкие);

  • по степени их независимости друг от друга(автономные и дополняющие друг друга);

  • по сложности(простые и сложные) и т.д.


Выделяют четыре уровня решений:

Первый уровень - рутинные решения. Они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны.

Второй уровень - селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляются в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных.

Третий уровень - адаптационные решения. Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями. Имеет значение личная инициатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы.

Четвертый уровень - инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащие.

4. Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915) является основателем и главным разработчиком идей научного управления. Современная наука об управлении начинается с момента выхода в 1911 г. книга Тейлора «Принципы научного управления». Он предложил систему научного управления, основные принципы которой состоят в разработка оптимальных методов работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т.п.. К основным решениям следует отнести: подбор, обучение и расстановка людей на те рабочие места и принести задания, где они могут принести наибольшую пользу; оплата по результатам труда (меньшие результаты - меньше оплата, большие результаты - больше оплата); использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям.

Одно из основных достижений школы научного управления, возглавлявшейся Тейлором, состоит в том, что впервые управленческие функции планирования работы и анализа производственной ситуации были отделены от самой работы. Процесс принятия управленческого решения впервые стал рассматриваться как самостоятельное управленческое действие.

Анри Файоль (1841-1925) выделил управление как особый вид деятельности и определил, что деятельность по управлению включает в себя следующие обязательные функции: планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль. Он дал четкое определение понятия «управление»: управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов.


Рассматривая организацию как единый организм, Файоль считал, что для любой организации характерны определенные виды (областей) деятельности:

  • техническая (технологическая);

  • коммерческая (закупка, сбыт и обмен);

  • финансовая (поиск и оптимальное использование капитала);

  • по обеспечению безопасности (защита собственности и личности);

  • эккаунтинг (деятельность по анализу, учету, статистике);

  • административная.

Файоль разработал четырнадцать принципов, от которых зависит успех управления, основными из них являются:

  1. Власть неотделима от ответственности;

  2. Разделение труда при специализации.Для всех видов труда - как управленческого, так и технического - характерно разделение труда. Это позволяет производить больше и лучше при примерно тех же усилиях;

  3. Единство распоряжения.Работник должен получать указания от одного начальника;

  4. Дисциплина.Под дисциплиной Файоль понимал уважение соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения. Дисциплина обязательна как для рядовых работников, так и для руководителей;

  5. Подчинение индивидуальных интересов общим.Интерес работника или группы работников не может превалировать над интересами дела. Если наметились расхождения внутри коллектива, руководитель должен обеспечить принятие единого решения;

  6. Вознаграждение.Файоль считал, что вознаграждение должно быть справедливым и удовлетворять как работника, так и работодателя;

  7. Централизация.Эффективное производство обеспечивается сочетанием разделения труда и централизованного управления.

Можно сделать вывод о том, что все сложившиеся в середине XX в. управленческие науки в значительной степени переплетены, взаимосвязаны, и их конкретное название определяет тот аспект управленческого процесса, на который сделан основной акцент. При этом одним из основных изучаемых управленческих процессов является выработка и принятие управленческих решений. Исследование операций и другие науки об управлении имеют дело преимущественно с количественными данными, критериями и оценками.

В рамках теории принятия решений развивались методы получения и анализа не только количественной, но и качественной информации, существенно расширившие возможности общей теории управления.


Лекция 2. Процесс принятия решений

    1. Этапы принятия решений

    2. Сущность процесса принятия решений

Рассмотрим содержание основных этапов принятия решений (см. рис.1).



Рис. 1 Этапы принятия решений

Этап 1. Диагностика проблемы, которая включает следующие этапы.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы — выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей (низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров).

Второй этап — установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации — анализ рынка, внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения). Следует использовать только релевантную информацию. В силу сложных контактов и тесной взаимосвязи в организации зачастую определить проблему трудно.

Третий этап — определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению. Проблема носит функциональный характер и может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:

  • при переходе на выпуск нового товара или услуги;

  • при изменении рыночного сектора;

  • при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками, конкурентами, системой распределения;

  • при изменении форм собственности;

  • при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производственной системы.

Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении функций должны изменяться структура и значения параметров.

Необходимо помнить, что, как правило, изменение функций потребует больших ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры — больших ресурсов, чем изменение параметров.