Файл: Курсовая работа Роль мотивации в поведении организации На тему (тема работы) Работу выполнил студент.docx
Добавлен: 05.05.2024
Просмотров: 40
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
, собственной активной позиции и объективных обстоятельств. По этой шкале получены в среднем сходные оценки.
При этом сотрудники персонала, с одной стороны, более высоко оценивают влияние руководства, с другой стороны, значительно менее единодушны в оценке собственного вклада и влияния объективных обстоятельств.
Динамика за год, прошедший с последнего опроса:
1. Распределение рангов оцениваемых параметров не изменилось, при этом все оценки несколько снизились. Различия в оценке роли руководства, собственной активности и объективных обстоятельств выровнялись, при сохранении значительного разброса оценок у сотрудников администрации.
2. Существенно увеличилась непосредственность оценок по шкале «система оплаты труда и распределения поощрений» (фактор «Восприятие условий труда») среди сотрудников администрации.
3. Существенного изменения оценок, зависимого от возраста участников опроса, не выявлено.
Таким образом:
1. Более всего обращает на себя внимание факт, что за время, последнее с последнего опроса, средние оценки персоналом по всем позициям практически не изменились. С одной стороны, это свидетельствует об отсутствии активного сопротивления изменениям (ситуация «бесконфликтного» внедрения СМК). С другой стороны, персонал по-прежнему воспринимает руководство как основную «заинтересованную» в изменениях сторону. Велика вероятность того, что политика и цели либо не достаточно явно адресованы персоналу, либо не носят на взгляд сотрудников существенной новизны.
2. Различия в восприятии системы управления фирмой позволяют предположить, что инструменты управления социальной динамикой (система материального поощрения, карьерного и профессионального роста, ротация кадров) больше соответствует деятельности персонала.
Система компенсации – это вознаграждение, которое получает работник в компании в обмен за свой труд.
Цели системы компенсации:
Главная задача системы компенсации заключается в создании механизма согласования интересов бизнеса с интересами персонала компании.
Структура компенсационного пакета:
Моделирование компенсационного пакета предполагает:
Взаимосвязь системы компенсации и жизненного цикла организации (продукта)
Таблица 7 - Взаимосвязь системы компенсации и жизненного цикла организации (продукта)
Порядок моделирования Компенсационного пакета:
1. Определение (корректировка) Миссии и основных стратегий компании.
2. Формирование и уточнение Маркетинговой Стратегии, определение конкурентных преимуществ, ассортиментной политики, ключевых факторов успеха.
3. Формирование и уточнение организационной стратегии.
4. Разработка основ кадровой политики и как элемент - компенсационная политика.
5. Определение бюджета в области оплаты труда, стимулирования персонала и льгот компании.
6. Выявление и контроль рынка труда и компенсаций.
7. Четкое и ясное документирование разработанной политики.
8. Разработка конкретных методик оценки достижения целей должности, выполнения задач и эффективности исполнения функций персоналом.
Компенсационный пакет:
Должностной оклад:
Должностные оклады сотрудника могут формироваться по следующим системам:
Повременная система – система оплаты, при которой сотрудник периодически получает денежное вознаграждение из расчета стоимости одной единицы рабочего времени (пример: юрист компании, консультант, специалист по ИТ и т.п.)
Сдельная система – система оплаты, при которой работник получает денежное вознаграждение за выполнение определенного объема работы (юрист, консультант, посредник, программист, участник проекта и т.п.)
Оплата за профессиональную компетенцию – система оплаты за специалиста, уровень и квалификация которого чрезвычайно значимы для компании.
Удовлетворенность сотрудников размером должностного оклада и заработной платы на предприятиях города. Анализ результатов проведенных исследований в производственных и торговых компаниях города.
Проведенные исследования показали средний балл удовлетворенности соответствия заработной платы результатам работы – 3,2 балла по пятибальной шкале: (опрошено 700 работников шести предприятий города).
– при этом оплата совершенно соответствует выполняемой работе считает 11% опрошенных
– соответствием оплаты результатам работы удовлетворены в основном – 30% респондентов
– в принципе соответствует – 32%
– абсолютно не соответствует – 23%
При этом 49% респондентов в ответе на вопрос «Я мог бы работать лучше в другом месте компании» выразили готовность к смене работы.
Одновременно, 82% опрошенных считают, что «работа, которую они выполняют, им очень нравится»
Премии
Главная задача системы премирования состоит в стимулировании сотрудника на достижение важнейших задач рабочего места
, отдела, предприятия.
Основной смысл обеспечения высокой эффективности системы премирования заключается в обеспечении концентрации усилий работника на исполнение тех 20% должностных задач и функций, которые как минимум на 80% обеспечат успешность достижения целей должности, отдела, предприятия.
Факторы, влияющие на формирование эффективной системы премирования в компании:
1. Маркетинговая стратегия компании:
1.1. конкурентные преимущества,
1.2. ключевые факторы успеха:
1.3. рыночная стратегия: выход на рынок, захват рынка, удержание рынка, продвижение нового продукта, позиционирование торговой марки и т.п.)
2. Организационная структура компании и степень ее стабильности
3. Оперативные ключевые задачи компании
4. Источники премирования
5. Стабильность и одновременная гибкость
6. Высокие требования к объективным критериям – ключевым бизнес-индикаторам (планируемые объективные показатели, которые являются целями на определенный период для каждого отдела, узловой должности, компании в целом)
7. Перечень возможных бизнес-индикаторов:
• валовой доход от продаж (менеджера, отдела предприятия)
• объем валовой выручки
• торговая наценка личных продаж
• торговая наценка по каждому виду товара, продукции, услуги
• объем валовой выручки на одного работающего в компании (отдел, группа, проект)
• объем валового дохода на одного работающего (на отдел, группу, проект)
• затраты на одного работающего (отдел, группу и т.п.)
• объем производства на квадратный метр производственной площади
• своевременность исполнения и передачи необходимой информации (документа)
• и так далее и тому подобное
8. Высокий уровень технологичности информационного обеспечения учета задач и бизнес-индикаторов для каждого сотрудника, группы, проекта, отдела
9. Разработанность четкой шкалы премирования
10. Разработанность системы оценки (аттестации) персонала
11. Политика, условия, правила и процедуры начисления премий
12. Информационная прозрачность и обеспеченность необходимой информацией каждого сотрудника при соблюдении требований безопасности бизнес-процессов и процедур
13. Своевременность корректировки бизнес-индикаторов и премирования
14. Исполнение принципа* новые условия премирования не могут ухудшать (уменьшать) компенсационный пакет сотрудника (отдела, предприятия)
При этом сотрудники персонала, с одной стороны, более высоко оценивают влияние руководства, с другой стороны, значительно менее единодушны в оценке собственного вклада и влияния объективных обстоятельств.
Динамика за год, прошедший с последнего опроса:
1. Распределение рангов оцениваемых параметров не изменилось, при этом все оценки несколько снизились. Различия в оценке роли руководства, собственной активности и объективных обстоятельств выровнялись, при сохранении значительного разброса оценок у сотрудников администрации.
2. Существенно увеличилась непосредственность оценок по шкале «система оплаты труда и распределения поощрений» (фактор «Восприятие условий труда») среди сотрудников администрации.
3. Существенного изменения оценок, зависимого от возраста участников опроса, не выявлено.
Таким образом:
1. Более всего обращает на себя внимание факт, что за время, последнее с последнего опроса, средние оценки персоналом по всем позициям практически не изменились. С одной стороны, это свидетельствует об отсутствии активного сопротивления изменениям (ситуация «бесконфликтного» внедрения СМК). С другой стороны, персонал по-прежнему воспринимает руководство как основную «заинтересованную» в изменениях сторону. Велика вероятность того, что политика и цели либо не достаточно явно адресованы персоналу, либо не носят на взгляд сотрудников существенной новизны.
2. Различия в восприятии системы управления фирмой позволяют предположить, что инструменты управления социальной динамикой (система материального поощрения, карьерного и профессионального роста, ротация кадров) больше соответствует деятельности персонала.
Система компенсации – это вознаграждение, которое получает работник в компании в обмен за свой труд.
Цели системы компенсации:
-
Привлечение персонала соответствующей профессиональной компетенции в компанию -
Обеспечение стабильности и сохранения персонала в компании -
Стимулирование эффективного производственного поведения -
Обеспечение экономической целесообразности затрат на рабочую силу -
Обеспечение соответствия требованиям законодательства
Главная задача системы компенсации заключается в создании механизма согласования интересов бизнеса с интересами персонала компании.
Структура компенсационного пакета:
-
Базовый (должностной) оклад -
Доплаты и надбавки -
Премии -
Бонусы (участие в прибыли компании) -
Льготы
Моделирование компенсационного пакета предполагает:
-
Учет традиций формирования организационной культуры компании -
Взаимодействие стратегических задач компании и -
компенсационной политики -
Описание должностей (должностных инструкций) в компании -
Оценку планируемых работ -
Изучение и контроль рынка труда и заработных плат -
Выбор компенсационной политики -
Формирование фондов оплаты труда и поощрительного фонда
Взаимосвязь системы компенсации и жизненного цикла организации (продукта)
Таблица 7 - Взаимосвязь системы компенсации и жизненного цикла организации (продукта)
Компенсационный пакет | Рождение | Рост | Зрелость | Угасание |
Базовая оплата | Конкурентоспособная, консервативная | Умеренная | Выше рыночной | Тенденция к уменьшению |
Премии (стимулирующие выплаты) | Возможность приобретения акций, стать участником (учредителем) бизнеса | Стимулирование существенных целей и результатов, прибыли и объемов производства (продаж) | Поддерживающие расширяющиеся бонусы, система премирования не только по целям и результатам, акции компании | Сокращение бонусов. Система стимулирующих премий по минимизации издержек и рисков |
Льготы | Ключевые, очень ограничены | Расширение льгот, особое выделение льгот для «топ»-менеджеров и ключевых фигур бизнеса | Развитая система льгот, особое увеличение льгот для «топ»-менеджеров и ключевых фигур | Ограничение льгот, в том числе и для ключевых фигур, «топ»-менеджеров |
Порядок моделирования Компенсационного пакета:
1. Определение (корректировка) Миссии и основных стратегий компании.
2. Формирование и уточнение Маркетинговой Стратегии, определение конкурентных преимуществ, ассортиментной политики, ключевых факторов успеха.
3. Формирование и уточнение организационной стратегии.
4. Разработка основ кадровой политики и как элемент - компенсационная политика.
5. Определение бюджета в области оплаты труда, стимулирования персонала и льгот компании.
6. Выявление и контроль рынка труда и компенсаций.
7. Четкое и ясное документирование разработанной политики.
8. Разработка конкретных методик оценки достижения целей должности, выполнения задач и эффективности исполнения функций персоналом.
Компенсационный пакет:
Должностной оклад:
Должностные оклады сотрудника могут формироваться по следующим системам:
Повременная система – система оплаты, при которой сотрудник периодически получает денежное вознаграждение из расчета стоимости одной единицы рабочего времени (пример: юрист компании, консультант, специалист по ИТ и т.п.)
Сдельная система – система оплаты, при которой работник получает денежное вознаграждение за выполнение определенного объема работы (юрист, консультант, посредник, программист, участник проекта и т.п.)
Оплата за профессиональную компетенцию – система оплаты за специалиста, уровень и квалификация которого чрезвычайно значимы для компании.
Удовлетворенность сотрудников размером должностного оклада и заработной платы на предприятиях города. Анализ результатов проведенных исследований в производственных и торговых компаниях города.
Проведенные исследования показали средний балл удовлетворенности соответствия заработной платы результатам работы – 3,2 балла по пятибальной шкале: (опрошено 700 работников шести предприятий города).
– при этом оплата совершенно соответствует выполняемой работе считает 11% опрошенных
– соответствием оплаты результатам работы удовлетворены в основном – 30% респондентов
– в принципе соответствует – 32%
– абсолютно не соответствует – 23%
При этом 49% респондентов в ответе на вопрос «Я мог бы работать лучше в другом месте компании» выразили готовность к смене работы.
Одновременно, 82% опрошенных считают, что «работа, которую они выполняют, им очень нравится»
Премии
Главная задача системы премирования состоит в стимулировании сотрудника на достижение важнейших задач рабочего места
, отдела, предприятия.
Основной смысл обеспечения высокой эффективности системы премирования заключается в обеспечении концентрации усилий работника на исполнение тех 20% должностных задач и функций, которые как минимум на 80% обеспечат успешность достижения целей должности, отдела, предприятия.
Факторы, влияющие на формирование эффективной системы премирования в компании:
1. Маркетинговая стратегия компании:
1.1. конкурентные преимущества,
1.2. ключевые факторы успеха:
1.3. рыночная стратегия: выход на рынок, захват рынка, удержание рынка, продвижение нового продукта, позиционирование торговой марки и т.п.)
2. Организационная структура компании и степень ее стабильности
3. Оперативные ключевые задачи компании
4. Источники премирования
5. Стабильность и одновременная гибкость
6. Высокие требования к объективным критериям – ключевым бизнес-индикаторам (планируемые объективные показатели, которые являются целями на определенный период для каждого отдела, узловой должности, компании в целом)
7. Перечень возможных бизнес-индикаторов:
• валовой доход от продаж (менеджера, отдела предприятия)
• объем валовой выручки
• торговая наценка личных продаж
• торговая наценка по каждому виду товара, продукции, услуги
• объем валовой выручки на одного работающего в компании (отдел, группа, проект)
• объем валового дохода на одного работающего (на отдел, группу, проект)
• затраты на одного работающего (отдел, группу и т.п.)
• объем производства на квадратный метр производственной площади
• своевременность исполнения и передачи необходимой информации (документа)
• и так далее и тому подобное
8. Высокий уровень технологичности информационного обеспечения учета задач и бизнес-индикаторов для каждого сотрудника, группы, проекта, отдела
9. Разработанность четкой шкалы премирования
10. Разработанность системы оценки (аттестации) персонала
11. Политика, условия, правила и процедуры начисления премий
12. Информационная прозрачность и обеспеченность необходимой информацией каждого сотрудника при соблюдении требований безопасности бизнес-процессов и процедур
13. Своевременность корректировки бизнес-индикаторов и премирования
14. Исполнение принципа* новые условия премирования не могут ухудшать (уменьшать) компенсационный пакет сотрудника (отдела, предприятия)