Файл: Отчет о прохождении практики практика по получению первичных профессиональных умений и навыков.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.05.2024
Просмотров: 46
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Для приведения в соответствие власти и ответственности в организации используют механизм подотчетности, подразумевающий необходимость в предоставлении отчетности перед стоящими выше работниками в цепочке подчиненности. Чтобы организация могла успешно функционировать, каждый должен знать, за что он отвечает, и принимать власть и ответственность, адекватным стоящим перед ним задачам. В данном случае прослеживается принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности.
Другое важное понятие, на которое следует обратить внимание, концепция делегирования. Отметим, что делегирование является основным методом децентрализации управления.
Делегирование - это процесс, используемый менеджерами для передачи властных полномочий на более низкие уровни иерархии с целью достижения максимальной гибкости, необходимой для удовлетворения покупателей и адаптации к внешней среде.
Таким образом, делегирование полномочий по принятию решений может оказывать сильный мотивирующий эффект, повышать скорость реагирования и способствовать развитию креативности.
В рамках исследования, необходимо выделить основные моменты грамотной техники делегирования на основе проведенной практической разработки «рекомендация-действие», представленной в Приложении 4.
В дополнение важно отметить, что различия между линейными и вспомогательными властными полномочиями, существующие в организации, определяются в соответствии с местом менеджера в организационной структуре. Линейные отделы выполняют задания, связанные с достижением основной цели и выполнением миссии организации. Примером линейных отделов можно назвать отдел по разработке программных продуктов. Вспомогательными считаются те отделы, которые предоставляют свои специфические услуги линейным отделам организации. Вспомогательные отделы обычно консультируют линейные отделы. Примером вспомогательных отделов можно назвать отделы маркетинга, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов.
В соответствии с вышесказанным, можно сделать вывод, что линейные властные полномочия означают, что люди, находящиеся на управленческих должностях, имеют официальное право отдавать приказания своим непосредственным подчиненным и контролировать их действия. Вспомогательные властные полномочия означают, что подчиненные имеют право на совет или рекомендации в пределах своей профессиональной компетентности.
В современных организациях особо важным моментом является соответствие структуры организации стратегическому намерению компании на основе принципа плановости. Основным определяющим фактором при выборе стратегии должна быть оценка внешней среды. Если внешняя среда стабильна - то более подходит стратегия по издержкам, если изменчива и неопределенна - стратегия дифференцирования.
Основным направлением развития ПАО «Сургутнефтегаз» на перспективу является усиление лидерских позиций на мировом энергетическом рынке. Для этого организация диверсифицирует рынки сбыта и расширяет продуктовый портфель, повышает эффективность деятельности и надежность поставок, реализует масштабные инвестиционные проекты, используя при этом передовые технологии.
Основой долгосрочного планирования выступает двухуровневая система стратегических целевых показателей (СЦП), где целевые показатели первого уровня устанавливаются Советом Директоров и являются основой формирования Программы развития ПАО «Сургутнефтегаз». При этом целевые показатели второго уровня детализируют показатели первого уровня по направлениям и видам деятельности, подробно описывая задачи в области производства, маркетинга, экономики, внутрикорпоративных процессов, инноваций и работы с кадрами.
Таким образом, ежегодно разрабатывается Программа по обеспечению сбалансированного и эффективного развития организации, достижение целевых показателей и системного экономического эффекта с учетом анализа рисков и возможностей на основе принципа научной обоснованности. Она служит инструментом реализации стратегии развития «Сургутнефтегаз» на долгосрочную перспективу и одновременно решает задачи планирования, так как содержит необходимые показатели и перечень наиболее значимых проектов для инвестиционного планирования.
В соответствии с Долгосрочной программой развития ОАО «Сургутнефтегаз», утвержденной Советом директоров 23 декабря 2014 года № 2463, разработаны стратегические целевые показатели на окончание 10-летнего периода, которые мы представим в таблице 1.
Таблица 1 Значения стратегических целевых показателей развития ПАО «Сургутнефтегаз»
| Показатель | Значение |
| Рост экономической прибыли | Положительный |
| Рентабельность капитала | Не менее 6% |
| Соотношение собственного и заемного капитала | Не более 40% |
| Объемы добычи и продаж нефти и газа | |
| - объем валовой добычи | Не менее 550 млрд. м3 |
| - объем продаж | Не менее 490 млрд. м3 |
| Величина общих запасов нефти и газа | Не менее 29 трлн. м3 нефти и газа |
| Коэффициент восполнения запасов | Не менее 100% |
Таким образом, система долгосрочного планирования ПАО «Сургутнефтегаз» с использованием стратегических целевых показателей, разработанная на основе принципа устойчивости и мобильности системы управления охватывает деятельность организации, и ее дочерних обществ, как в рамках газового бизнеса, так и в рамках нефтяного и электроэнергетического видов бизнеса, что позволит повысить эффективность деятельности организации в целом. На основе принципа иерархичности и обратной связи строится органическая система, применимая к нестабильной среде, в которой организация адаптируется к изменяющимся условиям. Структура становится горизонтальной, а полномочия для принятия решений децентрализуются. Люди на нижних уровнях получают больше ответственности и полномочий для решения проблем, что позволяет организации быть более гибкой и лучше адаптироваться к изменениям. Обратная связь является элементом контроля, обеспечивающим оценку необходимости принятия нового управленческого решения.
Геологоразведка и добыча
ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» работает практически во всех крупных нефтегазоносных провинциях Российской Федерации. Портфель компании в основном состоит из месторождений, находившихся в разработке длительное время, обладающих, однако значительным потенциалом среднесрочного и долгосрочного роста. Ключевым моментом для реализации этого потенциала является достижение максимальной эффективности производственной деятельности и инвестиций.
В краткосрочной перспективе компания сконцентрируется на максимально эффективной разработке существующих запасов, основная масса которых залегает в Западной Сибири. В среднесрочной и долгосрочной перспективе рост добычи будет поддерживаться за счет продолжения оптимизации добычи на существующих месторождениях и разработки новых пластов и геологических структур, связанных с разрабатываемыми сегодня месторождениями.
Teхнологии
Технологии играют ключевую роль не только в области геологоразведки и добычи. Применение технологий будет способствовать повышению эффективности во всех сферах деятельности компании. Инвестиции в технологии не только позволят обеспечить рост добычи, но и повысят эффективность капиталовложений в проекты по всем активам компании. Особое внимание в ближайшем будущем будет уделяться применению технологий в области нефтесервисов. Работа в этом направлении позволит повысить качество сервисных услуг при одновременном сокращении стоимости и сроков исполнения заказов.
Целью компании в этой области является достижение наилучшего уровня сервисных услуг, предоставляемых в России, по всем основным направлениям технического обеспечения, включая бурение, текущий и капитальный ремонт скважин, гидроразрывы пластов и др.
Газ
ПАО «Сургутнефтегаз» обладает значительными ресурсами газа. Однако на потенциальный рост компании в этом секторе будут влиять факторы, не зависящие от компании, например, ход либерализации внутреннего рынка газа, возможности доступа к инфраструктуре транспортировки газа и доступа к рынкам экспорта.
Тем не менее, ПАО «Сургутнефтегаз» планирует использовать любые возможности, возникающие на этом поле.
4. Система управления персоналом ПАО «Сургутнефтегаз»
Одним из решающих факторов успешной деятельности ПАО «Сургутнефтегаз», безусловно, является его персонал - слаженный коллектив профессионалов, способный к постоянному развитию и освоению передового опыта, инициативному решению стоящих перед ним задач.
О «Сургутнефтегазе» часто говорят как о компании довольно консервативного, а точнее классического стиля. И ее концепция управления персоналом, базирующаяся на принципах классического менеджмента, вполне гармонично вписывается в общую стратегию развития.
Уровень текучести кадров составляет около 6%. Не секрет, что труд в нефтяной отрасли очень и очень нелегок, а на Севере тем более. Работа на промыслах и буровых связана с разъездами, нефть добывается не в городах и поселках - в тайге, среди болот. Удаленность промыслов - десятки и сотни километров. Ежедневно в половине седьмого утра тысячи работников «Сургутнефтегаза» отправляются на свои рабочие места и возвращаются домой поздним вечером. У кого-то вахтовый режим работы, кто-то улетает вертолетом за две-три сотни километров от дома на 15 дней... Далеко не каждый выдерживает ритм непрерывного производства, трудности профессии, поэтому добиться «нулевой» текучести кадров, конечно, невозможно. В целом же коллектив устоявшийся, отличающийся высокой дисциплиной труда, работающий на совесть.
«Сургутнефтегаз» ежегодно направляет значительные средства на подготовку и переподготовку кадров, повышение квалификации персонала, в том числе и на базе лучших мировых научных и учебных центров, на заводах-изготовителях приобретаемого оборудования и международных бизнес-семинарах. На предприятии разработана и успешно действует собственная система непрерывного внутрифирменного профессионального образования, которая позволяет нам ежегодно обеспечивать подготовку и переподготовку около 77% от общего количества рабочих и специалистов, нуждающихся в повышении квалификации. Создан и доведен до уровня учебных центров ведущих мировых компаний Центр политехнического обучения, который ведет подготовку персонала практически по всем направлениям деятельности предприятия. На его базе проходят обучение сотрудники не только нашего акционерного общества, но и ряда других компаний, работающих в Западной Сибири.
Одна из важнейших составляющих работы по развитию кадрового потенциала - это целевое обучение будущих специалистов. Здесь несколько этапов, каждый из которых требует очень серьезного подхода. Сначала отбор кандидатов для направления в вузы ведут кадровые службы структурных подразделений, проводят с каждым из будущих направленцев индивидуальную работу. Главный критерий, конечно, высокий балл в аттестате, но не менее важно и выяснить то, насколько осознан выбор выпускником школы. С тем чтобы облегчить им этот достаточно непростой в жизни каждого человека выбор (интересных профессий много, а в юном возрасте все интересно и увлекательно), проводятся для выпускников дни открытых дверей вузов. Затем почти полтора месяца работает центральная комиссия, которая тщательно рассматривает представленных кандидатов и выдает направление на обучение.
Предприятие сотрудничает с целым рядом ведущих вузов страны - их более ста, но базовые это Сургутский институт нефти и газа, Тюменский нефтегазовый институт, Сургутский государственный университет. Все получившие направление на целевое обучение имеют право на частичную оплату договоров, если обучение платное, гарантированное место прохождения практики и, после успешного окончания учебы, гарантию трудоустройства.
Кадровая служба компании при планировании трудовых ресурсов и составлении прогнозов потребности в кадрах руководствуется специальной методикой расчета потребности в кадрах, которая позволяет определять действительный спрос конкретного подразделения в квалифицированной рабочей силе, необходимость подготовки и переподготовки кадров, планомерно управлять процессом высвобождения и перераспределения работающих. В каждом подразделении над балансом трудовых ресурсов работает ряд отделов - технический, планово-экономический, отдел труда и заработной платы, отдел кадров.
ПАО «Сургутнефтегаз» старается использовать все имеющиеся возможности в удовлетворении потребности в кадрах. Привлекает на конкурсной основе специалистов в регионе своей деятельности, но здесь ресурсы весьма и весьма ограничены. Основная же масса - это, конечно, подготовленные предприятием специалисты. Практика показывает, что именно эти кадры работают с большей отдачей, лучше представляют себе специфику работы в нефтегазодобыче. И это, в общем-то, понятно, поскольку большинство из них - дети самих нефтяников, не понаслышке знающие, что такое труд на промыслах и буровых, адаптированные к нашим климатическим условиям. Самое главное, качество подготовки кадров достаточно высокое.
