В зависимости от темпов развития компании (темпов роста ее прибыли, продаж, активов) могут быть:

– Стратегия суперроста или гиперроста, к ним относят компании, которые в течение 10 лет набирают высокие темпы развития и достигают суммарных продаж на сумму более 1 млрд.долл. или занимают доминирующее положение на рынке.

– Стратегия динамичного роста, когда компания входит в группу лидирующих компаний по темпам развития, но доминирующего положения не занимает. Обязательное условие — это превышение средних темпов роста рынка и ускорение темпов развития

– Стратегия скачкообразного роста (скачка), когда компания внезапно в течение короткого промежутка времени увеличивает темпы развития.

– Стратегия умеренного роста означает адаптацию компании к средним темпам роста рынка.

– Стратегия медленного роста означает увеличение экономического потенциала компании, темпы ее развития ниже рыночных возможностей и средних темпов увеличения рынка.

– Стратегия замедления роста, когда происходит рост экономических показателей прибыли, продаж, активов в абсолютном значении, но при этом темпы увеличения этих показателей по сравнению с прошлыми периодами снижаются. Такая стратегия может быть связана как с исчерпанием возможностей самой компании, так и со снижением потенциала развития рынка, достижения им зрелости и насыщения.

2. Стратегии стабилизации, защиты и выживания направлены на сохранение рыночной ниши и доли рынка. В этих условиях главная задача — поиск внутренних резервов и выгодных рыночных возможностей с минимальными уровнями риска.

3. Стратегии сокращения имеют главной целью свести к минимуму затраты компании на виды бизнеса, которые наносят ей убытки. В этих условиях прибыли компании минимальны, рентабельность низкая, чаще всего она несет убытки. Задача менеджеров заключается в радикальном изменении компании, ее полной реорганизации, изменении видов деятельности, переходе к стратегиям 1 или 2. Если это не удается, то ставится задача выйти с рынка с минимальными потерями при закрытии бизнеса.

Рост, стабилизация и сокращение фирмы могут реализовываться различным образом посредством стратегий следующего уровня:

Концентрации-рост объемов выпуска основной продукции или услуг.

-концентрация на основе приобретения или открытия компаний, производящих такую же продукцию,

---

-концентрация на основе развития рынка — увеличение доли рынка, повышение рыночного рейтинга компании, концентрация на основе развития продукта — повышение его качества, увеличение семейства продуктов;

Интеграции- рост контроля компании над потребителями и поставщиками, за счет приобретения или создания компаний, находящихся в верхнем и нижнем звене технологической цепи производства и сбыта

Диверсификация- предусматривает производство товаров и услуг, отличающихся от ее базовых.

-Стратегия связной диверсификации означает производство новых товаров и услуг прямо или косвенно аналогичных базовым.

-Несвязная диверсификация означает производство товаров и услуг, совершенно не связанных с основой деятельностью компании. 

TQM-стратегия развития компании на основе выдвижения качества продукции и услуг в качестве главной цели и приоритетного критерия оценки эффективности развития.

Стратегия репозиционирования- основывается на изменении позиции продукта в сознании потребителей за счет рекламы, изменения его некоторых свойств, цены.

Кастомизация- предусматривает увеличение ценности продукта за счет привязки его к индивидуальным потребностям и характеристикам потребителей.

Реинжиниринг- предусматривает полное перепроектирование существующего бизнеса. 

Реструктуризация-изменение внутренней структуры компании, прежде всего, за счет освобождения от малорентабельных и непрофильных производств, устранения избыточных звеньев в управлении.

Прекращение инвестиций- эта стратегия основана на прекращении инвестиций в развитие компании и ее подразделений, из компании извлекаются прибыли и ее готовят к продаже, реорганизации или ликвидации.

Слияния-эта стратегия построена на объединении компаний. 

Банкротство-эта стратегия применяется компаниями, находящимися в сложном финансовом положении, когда компания не может рассчитаться полностью по своим долгам, ее осаждают кредиторы. 

---

Ликвидация- последняя стадия жизненного цикла организации. При ликвидации компания полностью лишается активов, прекращает деятельность, осуществляется выплата задолженности кредиторов.

7. 
   Анализ макроокружения
   

Анализ макроокружения включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды.

В нашей стране организация таких центров консалтинговой помощи, связанных с разработкой указанных прогнозов, должна рассматриваться как одна из составляющих рыночной инфраструктуры, позволяющей компенсировать элементы стихийности рынка и сделать развитие национальной экономики более устойчивым.

Факторы макроокружения многочисленны и существует несколько классификаций их по группам, но, в общем, они включают одни и те же факторы. Наиболее известными являются следующие методики стратегического анализа внешней среды: PEST-анализ и STEP – анализ.

Например, в PEST-анализе принята разбивка на 4 группы (PEST – от английских слов "политико-правовой", "экономический", "социокультурный" и "технологический"):

1) политико-правовые факторы:

· политический режим в стране и степень его стабильности;

· политическая ситуация и возможность смены политического курса в связи с очередными выборами;

· основные политические партии, их активность, влияние на законодательную и исполнительную власть;

· позиция государства по отношению к иностранному капиталу;

· национальное законодательство (налоговое, антимонопольное, трудовое, природоохранное, по защите отечественных производителей и т.д.);

· криминогенность ситуации, защищенность собственности и прав личности;

· другие факторы;

2) экономические факторы:

· общая экономическая ситуация (национальный доход, темпы и перспективы роста, инфляция, дефицит бюджета и т.п.);

· характер государственного регулирования денежного обращения, цен, прежде всего на энергоресурсы;

· состояние банковской системы, процентные ставки, кредитная политика;

· уровень деловой активности (биржевые индексы);

· особенности налоговой системы;

---

· уровень оплаты труда; уровень доходов населения;

· острота конкуренции;

· удельный вес конкурентоспособной на внешнем и внутреннем рынке продукции;

· финансовое состояние предприятий-должников и др.

3) социокультурные факторы:

· демографическая ситуация, особенно в тех районах, где расположены предприятия;

· социально-экономическая структура (удельный вес отдельных социальных слоев, социальная мобильность)

· состояние культуры, система общественных и национальных особенностей;

· жизненный уровень населения;

· средний уровень образования работающих, число студентов высших учебных заведений и др.

4) технологические факторы:

· степень современности техники и технологии производства;

· государственная политика в области научно-технического прогресса;

· развитие информационных, транспортных, коммуникационных систем;

· защита интеллектуальной собственности и др.
PEST-анализ - это типичная разновидность экспертного анализа. Эксперты обычно разделяются на команды по числу основных подсистем предприятия. Они определяют состав главных значимых факторов внешней среды и ранжируют их по значимости. Результаты подводятся в два этапа: сначала анализируются индивидуальные мнения каждого эксперта, а потом – мнения команд. Оценку можно производить по балльной системе или по статистическим характеристикам результатов ранжирования, например, оценки математического ожидания или среднеквадратического отклонения. Иногда, кроме количественных характеристик, эксперты дают качественные характеристики факторов макросреды по прогнозам на 5-10 лет.

8. 
   Анализ внутренней среды
   

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия.

При этом необходимо выявить те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из них могут стать основой конкурентных преимуществ.

Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия.

Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсови возможностей предприятия, направленный наоценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Сильные стороны – это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности

---

, позволяющие выживать в условиях жесткой конкуренции.

Слабые стороны – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху предприятия.

Основная цель управленческого анализа – оценка стратегической ситуации на предприятии с учетом имеющихся ограничений и перспектив развития.

В основе управленческого анализа лежат следующие принципы:

1. 
   Принцип системного подхода, согласно которому предприятие рассматривается как сложная открытая система, состоящая из ряда элементов, называемых подсистемами, которые взаимодействуют между собой и с внешним окружением.
   
2. 
   Принцип комплексного анализа, предполагающий одновременное изучение всех составляющих подсистем предприятия и коммуникаций (связей) между ними;
   
3. 
   Динамический принцип, предполагающий проведение аналитического среза всех подсистем в динамике (развитии).
   
4. 
   Принцип сравнительного анализа, которыйзаключается в том, что производится относительный анализ деятельности предприятия, т.е. в сравнении (относительно) с аналогичными показателями конкурирующих фирм.
   
5. 
   Принцип учета специфики предприятия, предполагающий знание значимых отраслевых и региональных особенностей деятельности предприятия.
   

Выделяют следующие методы управленческого анализа:

1. 
   Ситуационный анализ;
   
2. 
   Портфельный анализ;
   
3. 
   Кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией;
   
4. 
   Наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам;
   
5. 
   «Мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы;
   
6. 
   Экспертные оценки;
   
7. 
   Математические методы (анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т.д.).
   

9. 
   SWOT-анализ
   

Для исследования преимуществ и уязвимых сторон фирмы или личности применяется технология SWOT-анализа. Этот метод был изобретен профессором Кеннетом Эндрюсом. SWOT-анализ предполагает оценку потенциальных рисков извне, а также потенциальные направления развития объекта исследования.

SWOT-анализ – это методика анализа текущего положения дел и будущих перспектив.

Главная задача SWOT-анализа – определение сильных и слабых сторон, а также возможностей и потенциальных угроз.

SWOT-анализ предусматривает выявление и подробное рассмотрение ответов на --следующие вопросы:

-что может сделать объект;

-что нужно сделать;

---

Смотрите также файлы

• Программа профессиональной переподготовки Практическая психология с дополнительной специализацией в области применения психотерапевтических технологий (1840) Дисциплина Психодиагностика.doc

• Реферат физическая культура в профессиональной подготовке студентов и социокультурное развитие личности студента.docx

• Закон от 1 апреля 1996 года 27фз Об индивидуальном (персонифицированном) учете в системе обязательного пенсионного страхования.doc

• Учебники и канцелярия находятся на расстоянии вытянутой руки.docx

• Справка по проверке посещаемости учебных занятий обучающимися, состоящими на внутриклассном и внутришкольном учете Цель проверки.docx