Файл: Вопросы и задания Сформулируйте цели оценки персонала.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.10.2024
Просмотров: 6
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
| Автономная некоммерческая организация высшего образования «МОСКОВСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» |
| Кафедра экономики и управления Форма обучения: заочная/очно-заочная |
ВЫПОЛНЕНИЕ
ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАДАНИЙ
ПО ДИСЦИПЛИНЕ
Управление человеческими ресурсами
Группа Ж19М671
Студент
И.О. Фамилия
МОСКВА 2022
ПРАКТИЧЕСКИЕ (СИТУАЦИОННЫЕ) ЗАДАЧИ
ПО ДИСЦИПЛИНЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Проблемно-аналитические задания
Задание № 2
В компанию принят новый заместитель генерального директора по кадрам, перед ним поставлена задача - разработать и реализовать комплекс мер по развитию корпоративной культуры. Основной акцент должен быть сделан на изменении консервативного стиля управления и «омоложении» кадров. Новый руководитель поставил перед начальником службы персонала задачу провести процедуру тестирования по оценке навыков управления, чтобы получить максимально объективные данные о личностном и деловом потенциале каждого руководителя головного офиса (порядка 30 человек).
Он хотел бы понять, кто есть кто и кто на что способен. Подобная оценка персонала ранее в компании не проводилась. Два года назад проходила аттестация, которая представляла собой заполнение бланка самооценки и собеседование с аттестационной комиссией. Некоторые руководители прошли тренинги по развитию лидерства и управлению временем в корпоративном учебном центре холдинга.
Вопросы и задания:
-
Сформулируйте цели оценки персонала.
Административная – в целях принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.
Информационная – в целях получения достоверной информации о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.
-
Определите ключевые характеристики процесса аттестация как метода оценки персонала. Приведите доводы против использования процедуры аттестации в описанной ситуации.
Аттестация занимает свое, особое, место в системе управления персоналом, хотя нередко ее путают с оценкой персонала. Аттестация - это лишь один из методов оценки, но ее результаты могут иметь серьезные последствия для сотрудников.
Если оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации целей компании, то аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает. Прежде всего, аттестация - реальный способ повысить эффективность работы сотрудников предприятия.
Выбирая стратегию отхода от «консервативного стиля» противоречиво было выбирать методом оценки персонала - формальную аттестацию. Описанная модель проведения аттестации два года назад, показала нам ее недостатки. Аттестация как процесс не сформирована на данный момент.
-
Подберите наиболее адекватные методы их достижения. Ответ аргументируйте.
Очевидно, что процесс «омоложения» кадров не быстрый. К этому вопросу необходимо подходить стратегически. Предлагаем ряд мероприятий, которые помогут достичь необходимого результата:
-
Программы набора выпускников (Graduate Recruitment Programs) -
Event-рекрутинг -
Тематические конференции, в рамках которых может собираться целевая группа выпускников, молодых специалистов -
Дни открытых дверей -
Ярмарки вакансий и дни карьеры -
Создание внешнего сайта компании -
Программы стажировок в течение года для студентов
Задание № 4
Татьяна Горохова закончила психологический факультет университета, затем аспирантуру и защитила кандидатскую диссертацию на тему «Нетрадиционные методы разрешения межличностных конфликтов в трудовом коллективе». После 12 лет работы преподавателем в одном из вузов, она перешла на должность консультанта в центр психологической помощи. В течение 4 лет Татьяна занималась оказанием практической помощи детям из неблагополучных семей, разрешением конфликтов в школах и учреждениях, консультированием представителей районной администрации. Работа доставляла Татьяне большое удовлетворение, позволяла помогать детям, использовать на практике теоретические знания, встречаться с интересными людьми. В то же время получаемой зарплаты едва хватало, чтобы свести концы с концами.
Поэтому , когда один из знакомых предложил ей должность начальника отдела кадров крупного предприятия с окладом в 10 раз большим, чем в центре, Татьяна очень заинтересовалась его предложением. Успешно пройдя собеседование с руководителями предприятия, она приняла предложение, считая, что знания психологии, английского языка, навыки коммуникации, опыт работы преподавателем и консультантом позволят ей добиться успеха в работе, привлекавшей не только высоким заработком, но и возможностями профессионального развития, работой с иностранными специалистами, поездками по стране и за границу.
В начале своего первого рабочего дня Татьяна Горохова провела около часа с Генеральным директором предприятия, объяснившим ей чего он ожидает от начальника отдела кадров: организации профессионального обучения, осуществления контроля за приемом на работу и численностью сотрудников, ведения документации. Через неделю представитель западного партнера провел с Татьяной однодневное обучение основам управления персоналом, и она начала осваивать новую должность. Работа оказалась гораздо более сложной, чем предполагала Татьяна – десятичасовой рабочий день, продолжительные совещания по техническим вопросам, в которых Татьяна не разбиралась, многочисленные вопросы и жалобы рядовых сотрудников, необходимость готовить ежемесячные отчеты для западных партнеров. Не хватало времени, чтобы перевести дух – не то, чтобы
обобщить впечатления или подумать о том, чтобы что-то изменить, как ее учил специалист из европейского отделения.
Скоро возникла первая кризисная ситуация: выполняя рекомендации партнера, Татьяна подняла вопрос о необходимости сокращения некоторых работников, чем вызвала бурную реакцию директора по производству, в резкой форме обвинившего ее в некомпетентности и неопытности. Татьяна разрыдалась и больше к этой теме не возвращалась. Через месяц генеральный директор вызвал к себе начальника отдела кадров и попросил объяснить, почему западный партнер не получил ежемесячного отчета по персоналу. Оказалось, что Татьяна просто забыла о нем. Еще через неделю возникло новое недоразумение – Татьяна ушла с работы раньше обычного и не оказалась на месте, чтобы ответить на срочный вопрос Генерального директора, высказавшего на следующее утро свое недовольство работой начальника отдела кадров. Неделю спустя Татьяна подала заявление об уходе.
Постановка задачи:
-
Как можно охарактеризовать ситуацию, в которой находится Татьяна Горохова? Почему она хочет покинуть предприятия? -
Насколько будни начальника отдела кадров соответствовали ожиданиям Татьяны? Обладала ли она необходимыми профессиональными качествами и мотивацией для работы в этой должности? -
Как вы оцениваете решение руководства предприятия назначить Татьяну Горохову на должность начальника отдела кадров? Что (в биографии Татьяны) говорило в пользу этого решения? Что должно было насторожить руководителей совместного предприятия? -
Отвечало ли организованное для Татьяны обучение ее потребностям?
Что бы вы предложили в замен или в дополнение к сделанному?
-
Что бы вы сделали на месте Генерального директора с заявлением об уходе?
Татьяна Горохова не привыкла к подобному рабочему графику, так как она теоретик, а не практик. Ей привычнее советовать, как сделать, а не делать это самой. Она психологически не готова к такой нагрузке, поэтому ей и приходится уходить. Так же она не обладает необходимыми профессиональными навыками для данной профессии
, так как начальник отдела кадров должен знать не только психологию и возможные пути решения конфликтов, а так же как эффективно управлять коллективом.
Решение руководства предприятия было поспешным. Конечно, наличие диссертации «Нетрадиционные методы разрешения межличностных конфликтов в трудовом коллективе», а также работа консультантом в центр психологической помощи является значительным аргументом при приеме на данную должность, так как это говорит о том, что она располагает знаниями о том, как решать конфликты и выходить из сложных ситуаций с персоналом. Но то, что Татьяна никогда не работала на руководящей должности и не знакома с работой отдела кадров, должно было насторожить руководство предприятием при приеме на работу.
Организованного для Татьяны Гороховой обучения было недостаточно. В дополнение к проведенному обучению следовало провести для нее практический семинар по работе отдела кадров на несколько дней. Так как она теоретик ей нахватает практических навыков, и данный семинар помог бы ей немного адоптироваться в данной среде.
Генеральному директору следует подписать данное заявление, так как Татьяна не сможет стать успешным управленцем. Для нее подходящей работой является консультирование, чем она и занималась до данной должности. Возможно, назначить Татьяну Горохову помощником начальника отдела кадров, так как многие обладают знаниями о решении межличностных конфликтов.
Задание № 5
Транснациональный холдинг «Меркурий» начал свои операции в России с создания трех дочерних предприятий: «Альфа», «Омега» и «Сигма». На одном из первых совещаний по определению стратегии управления этими компаниями, проводимым региональным вице-президентом, было принято решение о необходимости обучения всех руководителей основам управления финансами. Разработка программы и организация проведения обучения была поручена региональному директору по человеческим ресурсам (см. рисунок).
После 3 месяцев напряженной совместной работы финансистов из штаб-квартиры «Меркурия» и преподавателей местной школы управления была создана пятидневная программа, раскрывающая основы управления финансами в современной корпорации, объясняющая специфику компании, а также сравнивающую американскую систему бизнес-управления с отечественной.
Директор по человеческим ресурсам остался доволен программой и направил письмо в каждое из совместных предприятий с предложением направить по 5 руководителей на 1-ю программу обучения. К своему большому удивлению на следующий день в ответе одного из директоров он увидел отказ отправить своих сотрудников на «неизвестное ему обучение».