Файл: Бюрократические и адаптивные организационные структуры.doc

Таким образом, штабы делают предварительный анализ поступающей от нижних эшелонов информации, подготавливают после аналитические отчеты и обзоры, разрабатывают проекты приказов и распоряжений. А также, штабы ликвидируют один из главных недостатков обычной линейной структуры, осуществляя тактическое и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы.

Штабы и их работники, обычно, не обладают правом принятия решений и руководства подразделениями.

Достоинства линейно - штабной структуры:

• 
  более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
  
• 
  некоторая разгрузка высших руководителей;
  
• 
  возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
  
• 
  при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
  

Недостатки линейно - штабной структуры:

• 
  недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении.
  

Это часто вызывает не только халатное отношение к подготовке решений сотрудниками соответствующего штабного подразделения, но также и потери вследствие недостаточного понимания "теоретиками" штабной структуры реалий реализации разработанных ими планов линейными подразделениями. Кроме этого, часто "невключенность" штабов в оперативный процесс означает слабую обратную связь, что, в свою очередь, не дает возможности быстро корректировать планы по ходу их выполнения.

• 
  тенденции к чрезмерной централизации управления.
  

По сравнению с линейно-штабной линейно-функциональная структура до сих пор широко используется в всем мире. Функциональные подразделения в данной структуре могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но по ограниченному кругу вопросов, определенному их специализацией.

2.1.4 Линейно-функциональная структура управления

Основу линейно-функциональной структуры (рис 4) составляет, кроме линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам фирмы (производство, финансы и экономика, маркетинг, исследования и разработки, персонал и т.д.), а также так называемый «шахтный» принцип построения. Данный принцип обозначает то, что по каждой функциональной подсистеме образуется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю компанию сверху донизу.

---

Рис. 04. Линейно-функциональная организационная структура управления

Для осознания процессов управления в условиях линейно-функциональной структуры изучим структуру УГАТУ. В УГАТУ используется линейно-функциональная структура управления и на уровне проректоров выполняются следующие функции: управление научной и инновационной деятельностью; управление учебной работой; управление административно-хозяйственной частью и др. Каждый из проректоров ответственен за решение задач в пределах единственной функции -это функциональные руководители. Есть также линейные подразделения, к примеру, кафедры. Руководители кафедр решают задачи, относящиеся к разным функциям, но решаемые только в масштабах кафедры. Сюда входят задачи управления научной, учебной работой кафедры, решением хозяйственных проблем кафедры , персоналом кафедры и т.д. При всем этом руководители кафедр через деканов получают указания от различных проректоров.

Достоинства линейно-функциональной организационной структуры управления состоят в следующем:

• 
  стимулирование деловой и профессиональной специализации;
  
• 
  высокая производственная реакция, так как она построена на узкой специализации производства и специалистов;
  
• 
  уменьшение дублирования усилий в функциональных областях.
  

Недостатки проявляются в следующем:

• 
  размывание разработанной стратегии развития компании, т.е. подразделения свои цели ставят выше целей организации;
  
• 
  отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;
  
• 
  резкое увеличение объема работ и руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласовывать действия разных функциональных служб;
  
• 
  чрезмерно развитая система взаимодействий по вертикали;
  
• 
  утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;
  
• 
  слабая инновационная и предпринимательская реакция компании; затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений, в результате организация неадекватно реагирует на требования внешней среды.
  

Условия, при которых сглаживаются недостатки. Она илучшим образом используется на втором этапе модели развития Л. Грейнера. Линейно-функциональная структура управления наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи, т.е. в компаниях, действующих в стабильных внешних условиях. Также достоинства этих структур проявляются в управлении компаниями с массовым типом производства, и когда производство наименее восприимчиво к достижениям в области науки и техники.

---

Для эффективного функционирования предприятия в условиях линейно-функциональной структуры управления важно разработать соответствующие нормативные и регламентные документы, которые определяют соответствие меж ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней: формирующие рациональные информационные потоки, соблюдение норм управляемости (у первых руководителей и их заместителей), децентрализующие оперативное управление производством, учитывающие специфику работы различных подразделений.

2.1.5 Дивизиональная (филиальная структура).

На 3-тьем этапе развития организации применяются дивизиональные организационные структуры управления, т.е. структура, состоящая из дивизионов. Дивизион (отделение) – организационная товарно-рыночная единица, имеющая собственные функциональные блоки. Отделение несет ответственность за производство и сбыт произведенной продукции и получение прибыли. А руководители высшего уровня управления компанией занимаются вопросами разработки стратегии развития корпорации, инвестициями, кадрами, научно-исследовательскими разработками, финансами. Поэтому А. Слоан называл эту структуру «скоординированная децентрализация». В связи с тем, что отделения несут ответственность за получение прибыли, они стали рассматриваться как центры прибыли.

Дивизиональные структуры управления размещены на границе между бюрократическими и адаптивными структурами и появились как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость реорганизации линейно-функциональных структур была определена резким увеличением размеров компании, усложнением технологических процессов, диверсификацией (распылением) и интернационализацией их деятельности. В условиях быстроизменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга и географически удаленными подразделениями компании.

Различают три типа дивизиональных структур:

1. 
   региональная структура (ориентирована на регионы (рис. 05));
   
2. 
   продуктовая структура (ориентирована на продукты);
   
3. 
   потребительская структура (ориентирована на потребителя).
   

Рис. 05. Региональная организационная структура управления

К достоинствам дивизиональной структуры

---

отнесли следующее:

использование этих структур дает возможность компании уделять производимому продукту или географическому региону столько внимания, сколько уделяет его небольшая специализированная фирма.

• 
  В результате чего происходит скорая адаптация к меняющимся условиям внешней среды;
  

• 
  такая структура ориентирует на достижение конечных результатов деятельности;
  
• 
  уменьшается сложность управления, с которой сталкиваются управляющие высшего уровня, так как оперативное управление отделено от стратегического;
  
• 
  перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизиона помогает приблизиться к проблемам рынка, улучшаются коммуникации с рынком;
  
• 
  развивается предприимчивость руководителей дивизиона.
  

Недостатки дивизиональной структуры особенно усиливаются при увеличении размеров компании или масштабов деятельности. Необходимо отметить следующие недостатки:

• 
  дивизионные структуры приводят к росту иерархии за счет формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений;
  
• 
  возможно противопоставление целей отделений общим целям развития компании и возникновение межотделенческих конфликтов в случае дефицита централизованно разделяемых ключевых ресурсов;
  
• 
  невысокая координация деятельности отделений;
  
• 
  неэффективное использование ресурсов, т.е. невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретными подразделениями;
  
• 
  увеличение затрат на содержание управленческого аппарата из-за дублирования одних и тех же функций (сбыт, бухгалтерия) в каждом отделении;
  
• 
  затруднение осуществления контроля сверху донизу из-за роста количества уровней управления;
  
• 
  недостатки многоуровневой иерархии обусловлены также недостатками линейных и линейно-функциональных структур, которые используются при построении дивизионов.
  

Условиями эффективного применения дивизиональной организационной структуры управления являются:

• 
  увеличение размеров предприятия;
  
• 
  диверсификация деятельности предприятия;
  
• 
  стремление выйти на международные рынки;
  
• 
  быстрое изменение внешней среды.
  

На четвертом этапе модели развития организации происходит разделение дивизиональной структуры компании на стратегические хозяйственные единицы (СХЕ). Здесь вводится дополнительный уровень управления. Такая структура гарантирует то, что, несмотря на высокую степень самостоятельности отдельных подсистем управления, они будут кооперироваться с другими с целью координации своих планов, финансов, технологий, человеческих ресурсов.

---

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

---