Файл: В. Б. Кравченко (директор Института информационных наук и технологий безопасности Российского государственного гуманитарного университета).pdf

Выбор того или иного метода работы при планировании на­
правлен на выработку решения, позволяющего с максимальной эффективностью достичь целей функционирования КСЗИ.
Можно выделить группы факторов, влияющих на выбор ме­
тодов планирования. Они определяются: местом процесса пла­
нирования по отношению к уровню иерархии; условиями; харак­
тером и содержанием поставленных и возникающих задач; ресур­
сом должностных лиц, участвующих в планировании.
Рассмотрим эти факторы.
1.
Процесс планирования осуществляется на различных уров­
нях иерархии КСЗИ, характеризующихся наличием информаци­
онной взаимосвязи между ними. Степень этой взаимосвязи в су­
щественной степени определяется используемым способом рабо­
ты органов управления — централизованным, иерархическим или их комбинацией.
Под централизованным способом планирования понимается такое распределение функций в системе управления, когда все составляющие решения в интересах любой ее подсистемы прини­
маются на высшем уровне. Централизованное планирование осу­
ществляется вышестоящим руководством на глубину всех инстан­
ций, задействованных в организации системы. Данный способ обеспечивает наибольшие показатели качества распределения ре­
сурсов, однако требует больших временных затрат и применяется для планирования в особо важных случаях.
Централизованное решение задач планирования бывает весьма проблематичным в связи с тем, что вышестоящий орган управле­
ния принципиально не имеет возможности с достаточной детали­
зацией прогнозировать условия. Кроме того, цели и задачи, соот­
ветствующие определенному органу управления, наилучшим об­
разом могут формулироваться и своевременно корректироваться именно в этом органе управления, комплексно сочетаясь с зада­
чами других подсистем и уровней иерархии. По причине ограни­
ченного количества должностных лиц и присутствия неопреде­
ленности в исходной информации при централизованном плани­
ровании не представляется возможным решать вопросы всесто­
роннего обеспечения и взаимодействия.
Преодолеть перечисленные недостатки позволяет способ иерар­
хического планирования. Сущность способа иерархического пла­
нирования заключается в распределении функций планирования между органами управления различных уровней иерархии. Такое заблаговременное распределение функций дает возможность ис­
ключить дублирование в решении задач различными инстанция­
ми, значительно сократить потоки обрабатываемой информации и повысить оперативность управления в целом.
Условия, в которых осуществляется процесс планирования, относятся к другой группе факторов. Планирование, проводимое

заблаговременно, дает возможность принимать решения с доста­
точно высоким уровнем детализации. Это обусловлено отсутстви­
ем жестких ограничений на ресурсы планирования, возможно­
стью проведения многовариантных расчетов для прогнозируемых условий, возможностью организации тесного взаимодействия с должностными лицами других подсистем и уровней иерархии, вы­
шестоящих, подчиненных и взаимодействующих органов управ­
ления. Вместе с тем при заблаговременном планировании реше­
ния принимаются в условиях большой неопределенности задач и условий реального применения СЗИ.
Наиболее сложные условия для планирования возникают в усло­
виях чрезвычайных ситуаций. Это связано со значительным со­
кращением временного ресурса, отличием реальных условий от прогнозируемых, дефицитом ресурсов.
В основу деятельности планирующего органа могут быть поло­
жены методы параллельной или последовательной работы либо их сочетание. При наличии достаточного временного ресурса при­
меняется метод последовательной работы, сущность которого заключается в том, что в каждой инстанции планирование осуще­
ствляется после завершения всей работы по планированию в вы- шестоящей инстанции и получения от нее соответствующих рас- поряжений. В условиях ограниченного времени применяется ме­
тод параллельной работы. При этом принятие решения и разра­
ботка документов планирования в нижестоящих инстанциях на­
чинаются сразу после принятия решения и постановки задач стар­
шим должностным лицом, а при ограниченных сроках — после выработки им замысла на основе получения от него предвари­
тельных распоряжений.
В этих и ряде других случаев наиболее применим распоряди­
тельный метод работы, являющийся разновидностью метода па­
раллельной работы и обеспечивающий быструю реакцию органа управления на возможные изменения обстановки. Сущность это­
го метода заключается в том, что старший начальник, приняв ре­
шение по назревшим вопросам, стремится в кратчайший срок довести задачи до исполнителей и незамедлительно включить в работу всю систему управления.
Приведенные методы работы обладают рядом положительных и отрицательных качеств по сравнению друг с другом.
Метод последовательной работы позволяет наиболее полно, глу­
боко и детально выразить в планирующих документах решение по организации КСЗИ и подробно определить ее применение. Одна­
ко этот метод требует больших временных затрат и поэтому прак­
тически малопригоден при планировании, когда обстановка может существенно изменяться за очень короткий период времени.
Последовательный метод работы применяется при заблаговре­
менном планировании, когда велика неопределенность в сроках

и способах реализации угроз информации, что вынуждает плани­
рующий орган разрабатывать несколько вариантов плана, кото­
рые перекрывают имеющуюся неопределенность в задачах систе­
мы и предстоящем воздействии на нее угроз.
В условиях ограниченного времени, отведенного для проведе­
ния планирования, применяется метод параллельной работы. Для данного метода характерен поэтапный способ накопления исход­
ной информации. При жестких временных ограничениях не пред­
ставляется возможной детальная выработка замысла на различ­
ных уровнях иерархии, так как для этого нет достаточной инфор­
мации. Вместо детальной проработки первой части решения вы­
рабатывается общая концепция на организацию КСЗИ, опреде­
ляются принципиальные возможности КСЗИ по решению задач, взаимодействию с другими подсистемами, организации управле­
ния и всестороннего обеспечения. На следующем этапе заверша­
ется прогнозирование предстоящих условий функционирования, и на этой основе детализируются все составляющие части реше­
ния. Окончательно уточняется замысел и корректируются основ­
ные мероприятия для его реализации.
Параллельный метод работы предполагает постоянное взаимо­
действие должностных лиц различных уровней иерархии, участву­
ющих в планировании, что снижает неопределенность исходной информации и позволяет реализовать принцип пошаговой дета­
лизации, исключающий необходимость разработки большого ко­
личества вариантов плана.
Наконец, при действиях органа управления в условиях жест­
кого дефицита времени метод параллельной работы должен соче­
таться с распорядительным методом. В этих случаях ответствен­
ные должностные лица должны сосредоточить основное внима­
ние на решении главных, ключевых задач и предоставить подчи­
ненным (в соответствии с их функциональными обязанностями) широкую инициативу в решении остальных вопросов.
Умение рационально организовать планирование, правильно вы­
брать методы работы должностных лиц во многом определяют дове­
рие к результатам планирования. С позиции теории организацион­
ного управления под качеством планирования можно понимать способность органов управления своевременно и обоснованно при­
нимать и доводить до подчиненных соответствующие решения.
16.4. Основы подготовки и принятия решений
при планировании
Центральное место в сложной, многогранной и трудоемкой деятельности по организационному управлению на разных уров­
нях КСЗИ занимают процессы подготовки и принятия решений

(ППР). Знание особенностей ППР, а также владение методологи­
ей процесса выработки решений облегчают работу органов управ­
ления КСЗИ, сокращают время выработки решения, повышают его качество.
При реализации ППР выделяются различные этапы, стадии и операции, которые с достаточной степенью общности относятся к процессам, осуществляемым органами управления всех уровней иерархии. Отдельные этапы, стадии и операции реализуются с использованием своих специфических методов, способов или про­
цедур, более или менее формализованных, а зачастую нестандарт­
ных, творческих. Например, процедуры сбора и предоставления органам управления информации учетно-отчетного характера до­
статочно отработаны и формализованы, но ее анализ требует от руководителя осмысленного отношения, умения видеть за циф­
рами суть вещей и владения математическими моделями.
Таким образом, можно говорить о существовании определен­
ной технологии принятия управленческих решений как о взаи­
мосвязанной совокупности методов, способов и процедур анали­
за ситуаций, постановки проблем, выработки, оценки и выбора вариантов решений, организации и контроля их выполнения.
В соответствии с тем, кто является субъектом ППР, т.е. кем вырабатывается решение — отдельным лицом, группой, органи­
зацией или несколькими организациями, можно выделить следу­
ющие уровни ППР\ 1) индивидуальный; 2) групповой; 3) органи­
зационный; 4) межорганизационный.
В подготовке решений при планировании КСЗИ принимают участие должностные лица органов управления, находящиеся на различных уровнях ППР, а окончательное решение принимает­
ся на индивидуальном уровне лицом, принимающим решение
(ЛПР).
ППР — сложный творческий процесс. ЛПР сталкивается с огромным количеством разнообразных факторов, имеющих про­
тиворечивый характер, а «цена» принимаемых решений очень вы­
сока. Это, конечно, не означает, что процесс выработки решения строится лишь на субъективных особенностях ЛПР. Несомненно, каждый думает по-своему, подходит к решению со свойственны­
ми ему особенностями, но вместе с тем существует логическая последовательность, придерживаясь которой можно более орга­
низованно, рационально прийти к нужному решению.
Должностные лица в процессе ППР действуют в последова­
тельности, соответствующей этапам планирования:
1) первоначально уясняется поставленная задача, затем оцени­
вается обстановка, делаются выводы из нее;
2) на основании уясненной задачи и выводов из оценки обста­
новки намечается замысел на предстоящие действия по решению поставленной задачи;

3) замысел анализируется, уточняется, определяется возмож­
ность его реализации; проверенный и уточненный замысел ло­
жится в основу будущего решения;
4) далее следует оформление решения и доведение его до ис­
полнителей.
Решения в процессе планирования принимаются на всех уров­
нях иерархии, но применительно ко всему процессу планирова­
ния как процессу достижения поставленных целей они могут быть разбиты на три категории:
1) информационное решение;
2) организационное решение;
3) оперативное решение.
В соответствии с этими категориями решений ППР можно раз­
бить на три этапа:
1) выработка информационного решения (уяснение задачи и оценка обстановки);
2) выработка организационного решения (выработка замысла);
3) выработка (принятие) оперативного решения (разработка мероприятий для реализации замысла при завершении принятия решения и детальном планировании).
Информационное решение является прогностическим. Оно за­
дает выявленные условия как существующего состояния планиру­
емой КСЗИ, так и предстоящего ее функционирования. Данное решение вырабатывается в результате уяснения стоящих перед
КСЗИ задач и оценки обстановки.
В зависимости от условий планирования вся необходимая ин­
формация может присутствовать до начала планирования или на­
капливаться поэтапно в процессе его реализации. Необходимо учитывать, что планирование в КСЗИ всегда связано с информа­
ционной неопределенностью, причем степень этой неопределен­
ности зависит как от условий организации планирования, так и от выбранных методов работы должностных лиц. Должностные лица, участвующие в планировании, стремятся снизить эту нео­
пределенность прежде всего за счет постоянного изучения и ана­
лиза поступающей информации.
Информационная неопределенность имеет различную природу.
Она связана не только с неопределенностью предстоящих условий функционирования КСЗИ, но и с недостаточной степенью прора­
ботки оперативных вопросов для последующих этапов планирова­
ния. Информационное решение является результатом преодоле­
ния этой неопределенности и формируется на всем протяжении планирования, однако особую значимость оно имеет в начальной фазе планирования, так как является первоосновой для выработки организационного и оперативного решений. Таким образом, выра­
ботка информационного решения представляет собой первый этап процесса планирования и основывается на уяснении задач, сто­