Файл: Учебное пособие Рекомендовано Советом Учебнометодического объединения по образованию в области менеджмента в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки.pdf

295 тическому опыту. Эти три уровня (начальный или стартовый, сред- ний или базовый, высший или «продвинутый») соответствуют этапам естественного роста работника в рамках должности. Введение широ- кополосных тарифных сеток предполагает оценку профессионализма и результативности работников. Возможны различные варианты под- ходов к определению ставок заработной платы, например:

базовые уровни тарифных ставок определяются по сложив-
шимся на рынке средним отраслевым тарифным ставкам. Надбавка к базовой тарифной ставке определяется исходя из двух оценок: за квалификацию и за выполнение плановых заданий;

рейтинг квалификации работника полностью определяет
размер надбавки к базовому уровню оплаты труда. Квалификация оценивается комплексно: знания, навыки, поведенческие особенности работника
186
Уровень квалификации может учитываться и при формировании переменной части заработной платы, причем в двух вариантах:
– учет рейтинга квалификации при расчете премиальных выплат по результатам текущей деятельности;
– выплата единовременных поощрений работникам за освоение новых профессиональных знаний, навыков, их применение в текущей деятельности, а также повышение квалификации в критичной для компании области
187
9.2. Грейдинг
Грейдинг (от англ. grading) – классификация, сортировка, упо- рядочивание. Грейдирование – это позиционирование должностей, т.е. распределение их в иерархической структуре предприятия в соот- ветствии с ценностью данной позиции для предприятия.
На сегодняшний день система грейдов – это наилучшая и един- ственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических мо- делей. Автором этой методики является американский ученый Эд- вард Хей.
186
Чингос П. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда в США. С. 98–104.
187
Там же. С. 108–109.

296
Технологию грейдинга можно назвать развитием тарифной си- стемы. Данный метод установления базовых окладов нашел широкое применение за рубежом и становится популярным в современной
России.
Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие кон- курентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку по- вышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответствен- но, увеличивается капитализация. К тому же, введя систему грейдов, организация может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу топ-менеджеров и вы- сококвалифицированных специалистов со всего мира.
Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Главным критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воз- действия на конечный результат.
Распространена точка зрения, согласно которой грейдинг (грей- дирование) – аналог тарифной системы. Безусловно, данные подходы имеют много общего: и тарифная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады (тарифные ставки) выстроены по нарастающему принципу. Едина и цель тарифной си- стемы и системы грейдинга – дифференциация постоянной части за- работной платы (окладов и тарифных ставок). В то же время между тарифной системой и системой грейдов существуют некоторые суще- ственные различия (табл. 56)
188
Таблица 56
Отличия между тарифной системой и системой грейдов
Тарифная система
Система грейдов
Главные критерии дифференциации тарифных ставок – сложность выпол- няемых работ и уровень квалифика- ции работника
Более широкий круг критериев, включающий такие показатели оценки должности, как:

управление;

коммуникации;

ответственность;

сложность работы;

самостоятельность и др.
Должности выстраиваются по нарас- тающему принципу; пересечения та-
Грейдинг, как правило, предполагает пересече- ние частей двух близлежащих грейдов. В резуль-
188
Федоров К.Н. Грейдомания. URL: http://www.hrexpert.ru.

297
Тарифная система
Система грейдов рифных разрядов, как правило, не до- пускается тате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находя- щийся в грейде рядом стоящего высшего порядка
Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зар- плате, умноженной на тарифные ко- эффициенты
Структура грейдов построена только на весе
(значимости) должности, которая рассчитывается в баллах
Все должности выстраиваются по строгому нарастанию (от рабочего до управленца)
Должности размещаются только по принципу важности для компании
Тем не менее сходство тарифной системы и системы грейдов, единство задач, которые решаются при их использовании, позволяют согласиться с мнением автора первой в России книги, посвященной грейдингу, – В.П. Чемековым, который назвал грейдинг способом
тарификации
189
Подход к построению системы грейдов может быть разным, вы- бор подхода зависит от сферы деятельности компании. На производ- ственных предприятиях чаще оценивают сами профессии (должно- сти), а в организациях с преобладанием интеллектуального капита- ла – компетенции конкретного человека, знания и опыт которого яв- ляются ценными для компании. Такой индивидуальный подход моти- вирует сотрудника на развитие своих рабочих и деловых качеств.
Можно выделить два вида грейдинга, которые в системе грейдов сочетаются между собой:
– грейдинг должностей: по сложности, ответственности и т.д.;
– грейдинг сотрудников: по уровню профессионализма, резуль- тативности (KPI), и т. д. Применяется обычно в небольших компани- ях, основу которых составляют работники со схожим функционалом
(дизайн-студии, консалтинговые бюро и т.д.).
Первый подход (грейдинг должностных позиций) является бо- лее распространенным. В таком случае грейдинг – это группировка должностей по определенным основаниям с целью стандартизации оплаты труда в организации. Оплата труда в каждой должности ста- вится в зависимость от ценности данной должности, ее «весомости»
189
Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом.
С. 16.

298 для компании. Разработка и внедрение системы грейдов позволяет решить ряд задач
190
:
– сравнение должностей по заданным параметрам и ранжирова- ние работ по степени значимости для компании;
– тарификация (определение размеров окладов) на основе зна- чимости определенной работы или должности для организации;
– мотивация персонала (для занятых в компании – карьерная мотивация, для кандидатов на работу – мотивация привлечения).
Технологии грейдинга различны, но имеют общие черты (этапы)
191
:
– распределение должностей по значимости для организации;
– определение грейдов;
– присвоение должностям размеров окладов – тарифов;
– изучение рыночного уровня оплат труда;
– анализ и исправление несоответствий.
Определение и оценка ключевых должностей включают в себя анализ рыночных уровней заработной платы, сопоставление окладов и «весов» должностей, построение линии заработных плат.
Определение грейдов производится с использованием различ- ных подходов. Грейд – это установленный интервал «весов» или ран- гов должностей, внутри которых они считаются равнозначными для организации и имеющими один диапазон оплаты (тариф)
192
. Методы определения значимости должностей могут быть разделены на две группы:
– неаналитические методы (ранжирование «целых» должно- стей). К неаналитическим методам относятся: прямое ранжирование, классификация и метод попарных сравнений. Работы оцениваются экспертным путем, без их расчленения на составляющие элементы;
– аналитические методы (ранжирование должностей по их «ве- су»). К аналитическим методам относятся: факторный метод, балль- ная оценка и др. методы. Работы оцениваются по отдельным элемен- там (факторам).
190
Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом.
С. 18–20.
191
Там же. С. 34.
192
Там же. С. 47.

299
Аналитический подход позволяет получить точные и объектив- ные результаты оценки, однако достаточно трудоемок, поэтому при- меняется только в крупных компаниях, которые могут выделить со- ответствующие ресурсы.
Рассмотрим подробнее некоторые из методов оценки должно-
стей.
Метод ранжирования. Самый простой и не требующий значи- тельных затрат времени. Ранжирование проводится по всем функци- ям должности в целом. Используется, как правило, один фактор, например сложность работ.
Метод факторного сравнения – усовершенствованный количе- ственный метод ранжирования. Определяется несколько компенсиру- емых факторов, ранжирование производится по каждому из них от- дельно. Оценка проводится с помощью экспертов. Затем результаты суммируются, и выводится общий рейтинг труда.
Метод классификации. В первую очередь, определяются крите- рии классификации. Классификатор строится для уже созданной си- стемы грейдов. При появлении новых должностных единиц отнесе- ние к грейдам осуществляется с помощью классификатора. Метод прост в применении и экономичен, но требует наличия уже сформи- рованной системы грейдов.
Метод балльной оценки. Это количественный метод оценки тру- да. Определяется несколько компенсируемых факторов, и выделяют- ся уровни их выраженности. Каждому уровню присваивается опреде- ленное число баллов. Для получения общей оценки баллы умножают- ся на веса факторов и складываются. Диапазоны баллов устанавли- вают границы грейдов. Метод позволяет получить точные и объек- тивные результаты оценки, однако отличается трудоемкостью.
Основным спросом при оценке рабочих мест пользуется метод ранжирования и балльный метод.
При выборе факторов оценки должностей учитываются требо- вания, которые предъявляются к каждой позиции и фиксируются в должностных инструкциях. Нередко возникает необходимость разде-

300 ления факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообраз- нее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность
193
По результатам оценки все должности выстраиваются в иерар- хическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла.
Затем должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании вы- полняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны по- пасть только близкие по полученным оценкам должности
194
Определение тарифов для должностей грейдов решает следую- щие задачи: определение диапазона окладов и определение размера наложения (пересечения) тарифов (грейдов).
Определение размера окладов – следующий этап разработки си- стемы грейдов. На данном этапе определяют тариф (размер оплаты труда в каждом грейде) и уровни оплаты труда для каждого тарифно- го разряда. Чаще всего находят денежный эквивалент одного балла в
«весе» должности (или одного ранга), затем стоимость балла умножа- ется на «вес» должности и определяется оклад.
Внутри каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка, которая определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда. Работники, не выходя за пределы «свое- го» грейда, имеют шанс с ростом опыта и профессионализма зараба- тывать все больше и больше (когда достигается верхняя планка, оста- ется только добиваться перевода в следующий грейд – иначе больше зарплата расти не будет)
195
Вилку окладов характеризует
196
:
1. Максимальный уровень, который для каждой должности соот- ветствует максимальному размеру оплаты труда – как на внешнем рынке труда, так и внутри организации.
193
Трофимова В. Цена должности // Справочник по управлению персоналом. 2007.
№ 10. С. 42–50.
194
Хэй-метод, или почему грейдинг эффективнее тарифных сеток // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2004. № 7. С. 12–15.
195
Мартынов К. Стоит ли грейдинг выделки. URL: http://www.klerk.ru/boss/?57505.
196
Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Ор- ганизация оплаты труда персонала: учеб.-практ. пособие / под ред. А.Я. Кибанова. М.: Про- спект, 2012. С. 42–43.

301 2. Среднее значение (середина диапазона), обычно соответству- ющее для данной должности или группы должностей конкурентоспо- собной рыночной ставке. Определяется оно на основании анализа действующей рыночной ставки, и его называют линией зарплатной политики, отражающей уровень оплаты труда в организации в срав- нении с рыночным уровнем.
3. Минимальный уровень, отражающий самый низкий размер оплаты труда по данной позиции, который возможен на рынке труда или в организации. Важно обращать внимание на минимум диапазона тех сотрудников, оклад которых близок к этому минимуму.
Ширину диапазона окладов (расстояния между минимумом и максимумом) рекомендуется устанавливать в следующих значениях
(табл. 57).
Таблица 57
Примерная ширина диапазонов окладов
Должности
Ширина диапазона, %
Производственный персонал
20–30
Технические исполнители
30–40
Специалисты
40–50
Руководители
50 и более
4. Дифференциал средних точек, который характеризует разницу между средними ставками окладов двух соседних грейдов. Дифференци- ал средних точек устанавливают с учетом рыночной конкурентоспособ- ности, т.е. его следует согласовать с линией зарплатной политики, а также с политикой в области управления продвижением персонала в организа- ции для того, чтобы после продвижения по служебной лестнице оклады сотрудников не были ниже минимума грейда их новой должности.
Рекомендуется устанавливать следующие дифференциалы сред- них точек (табл. 58).
Таблица 58
Примерный дифференциал средних точек
Наименование дифференциала
Значение дифференциала, %
Между грейдами производственного персонала, технических исполнителей
5–12
Между грейдами специалистов и менеджеров
8–15
Совокупный дифференциал между грейдами непо- средственных руководителей и их подчиненных
15–25
Между грейдами высшего руководства
20–35

302 5. Наложение диапазонов, когда вилка окладов предыдущего грейда пересекается с вилками окладов последующего грейда. Это позволяет оперативно и гибко осуществлять движение в зарплатной структуре (внутри грейдов и диапазонов) в результате повышения эффективности, изменения классности должности и т.д. Однако зна- чительные наложения могут снизить эффективность применяемой системы оплаты труда.
На последнем этапе проводится анализ и исправление несоот- ветствий. Несоответствия бывают двух типов: переоценка (недооцен- ка) должности по сравнению с рыночным уровнем оплаты, попадание должности «не в тот» грейд (тариф), несоответствие размера оклада
«весу» должности.
В качестве последнего этапа иногда рассматривается непосред- ственное внедрение и создание базы для администрирования системы
(издание приказов, ознакомление сотрудников за два месяца, введе- ние нового штатного расписания и др.). Необходимо выделить время и ресурсы на подготовку документов (максимально простых), регла- ментирующих функционирование и администрирование системы грейдов, а также обучить сотрудников служб персонала, которые бу- дут ее использовать. Система грейдов, если она включает более 100 рабочих мест, потребует одного или нескольких специалистов для управления и поддержания ее в работоспособном состоянии
197
К классическим методам грейдинга относятся методы «Хей
Групп» и «Уотсон Уайетт».
Метод «Хей Груп» (метод Хея, метод направляющих профиль- ных таблиц), положивший начало внедрению систем грейдов, разра- батывается компанией Hay Management Consultants, продолжающей дело Эдварда Н. Хея –автора системы. Суть метода состоит в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций (job evaluation), на основе
трех основных групп факторов, которые считаются наиболее суще- ственными
198
В первую группу входят знания и опыт, необходимые для рабо- ты (образование, специальные знания и т.д.), – know how. Здесь име-
197
Мурашов В., Румянцева П. Некнижные правила создания системы грейдов // Спра- вочник по управлению персоналом. 2007. № 9. С. 84–91.
198
Вырковский А. Хей-метод // Секрет фирмы. 2004. № 16.

303 ется в виду не только образование, но и все другие приобретенные ранее знания:
– профессиональные / предметные знания – знания практиче- ских и теоретических процедур, специализированных подходов, тео- ретических моделей профессиональных дисциплин, измеряемые по глубине и широте;
– сложность и разнообразие – аналитические и концептуальные навыки, необходимые для выполнения работ по планированию, орга- низации, консультированию, интеграции, координации, разработке и управлению подчиненными;
– навыки взаимодействия с людьми – степень взаимодействия сотрудника с коллегами, командами, клиентами, общественностью.
Во вторую группу включены навыки, необходимые для решения проблем (способности к аналитическому мышлению и творчеству), – problems solving. Творческий потенциал / решение проблем – мера ори- гинального, инновационного мышления, с помощью которого человек может создавать новые результаты. Показывает уровень самостоятель- ности мышления, его независимости от принятых стандартов и правил.
В третью группу входит уровень ответственности – accountabil- ity. Ответственность – степень, в которой должность имеет прямое влияние на конечные результаты (с учетом важности этих результа- тов для компании).
В некоторых случаях, кроме описанных выше трех факторов, используется четвертый – условия работы. Данный фактор позволяет учитывать экстраординарные рабочие условия.
В прил. 2 приведен пример разработки системы грейдов с по- мощью метода Хея на примере компании ООО «ПромИндустрия».
По каждому из факторов экспертами дается заключение, кото- рое отображается в виде таблицы. Метод может быть адаптирован
(могут быть включены и другие факторы).
Оценка по методу Хея состоит из нескольких этапов
199
Прежде всего, для каждой из должностей разрабатывается свой уровень необходимых составляющих и присваивается оценка: A, B, C,
D – для профессиональных знаний, 1, 2, 3 – для коммуникативных
199
Воронцова Е. Каждому сотруднику – своя ступень. URL: http://www.job- today.ru/cheboksary/issue/2006/34_153_03.htm.

304 навыков, I, II, III – для широты применения, % – для мыслительной дея- тельности. В табл. 1 прил. 2 приведен пример опросника для оценки должностей по девяти факторам. По каждому из факторов экспертами дается заключение, которое отображается в виде таблицы. С помощью данного метода могут быть получены балльные оценки, которые позво- ляют провести ранжирование должностей по их «весам».
Следующим шагом является перевод качественных оценок в бал- лы по специальным направляющим таблицам. По каждой шкале эти баллы суммируются, и определяется общее число баллов для должно- сти. В зависимости от полученной оценки должностные позиции отно- сятся к определенному грейду, который гарантирует получение опреде- ленного тарифа (оклада). Данный метод предполагает использование широкополосных тарифных сеток. В табл. 2 прил. 2 приведен пример расчета итоговой балльной оценки должностей и профессий, а в табл. 3 указанного приложения – результаты присвоения грейдов должност- ным позициям в зависимости от итоговой балльной оценки.
Далее производится расчет грейда (уровня оплаты) должности.
Уровням оплаты присваиваются денежные значения (минимальное и максимальное). Диапазон размера заработной платы для каждой из должностей указывается в справочных таблицах. Пример таблицы грейдов должностных позиций приведен в табл. 4 прил. 2.
Оценка по различным факторам сводится в единое значение по конкретной должности, и на основе этого формулируются требования к грейду. Как предварительное собеседование, так и регулярная внут- ренняя аттестация позволяют определять возможности конкретного сотрудника и его соответствие тому или иному грейду. Структура зарплаты в этом случае конструируется на основе базовой ставки и вилки доходов по грейдам. При выборе базовой ставки соотносятся минимально возможный и рыночный уровень оплаты по «знаковым» должностям, и определенная сумма рублей начисляется сотруднику за каждый балл оценки. Вилка доходов по грейдам, как правило, име- ет постоянные значения: максимальный оклад должности на 15 % превышает стандартный, а уровень максимальной премии на 30 % выше максимального оклада
200 200
Воронцова Е. Каждому сотруднику – своя ступень.