Файл: Тема Введение в теоретические основы лидерства Цели изучения темы.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 09.02.2024
Просмотров: 39
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
сотрудников.
Не поручайте поиск людей другим.
Поиск квалифицированных сотрудников, готовых интенсивно работать за небольшой оклад - трудоёмкая задача. Каждому кандидату нужно уделить время, рассказать о перспективах бизнеса, проверить его профессиональные навыки.
Услуги кадровых агентств и HR-менеджеров сэкономят время, но лучше набирать людей самостоятельно.
Личный контакт.
Интенсивный режим работы предполагает постоянное общение, поэтому сотрудники должны уживаться друг с другом, иметь общие черты характера, сходное отношение к работе. Это выясняется при личном общении.
Доверие сотрудника. Эффективная работа без материальных поощрений возможна при доверии и уважении, царящих в коллективе. Руководитель, уделяющий внимание каждому собеседованию, располагает к себе, демонстрирует заинтересованность.
Интуитивный подход. Профессиональные навыки и опыт работы - не всегда решающие критерии при выборе члена команды. Личные качества соискателя, его настрой, способность мыслить нетривиально могут сыграть решающую роль. Каждый основатель чётко представляет образ идеальных сотрудников, которых ищет на собеседовании.
Раздавайте опционы аккуратно. (Кстати, так делала Apple). Один из вариантов мотивации команды - раздача доли бизнеса в виде акций. Решение о передаче опционов должно быть взвешенным:
Реальная стоимость стартапа неизвестна, поэтому цена акций вашей компании через несколько лет может увеличиться в сотни раз.
Большинство сегодняшних сотрудников покинет проект, а опционы останутся при них. Если расставание не прошло гладко, они смогут навредить бизнесу.
Безопасная стратегия - раздача опционов только доверенным людям, небольшими порциями, за выполнение прозрачных KPI. Это справедливо для сотрудников и безопасно для основателя.
Набирайте тех, кто сильнее вас. Команда для нового бизнеса должна состоять из мотивированных профессионалов, которые увлечены своей областью и готовы постоянно учиться.
Стресс-собеседования. Начинать беседу стоит с конкретной рабочей задачи, которую нужно решить кандидату. Соискатель погружается в ритм работы
, трезво оценивает свои силы.
Тестовые задания. Сэкономить время помогут тестовые задания, которые высылаются по почте. Получив результаты, создатель стартапа принимает решение о приглашении на собеседование.
Уважительное отношение. Сильные профессионалы ждут уважения к их опыту и знаниям, поэтому слишком фамильярный, уничижительный тон беседы может их отпугнуть. Уникальную идею проекта, достоинства работы стоит озвучивать в позитивном ключе, общаясь с кандидатом на равных.
Внятные требования. Сфера ответственности сотрудника в молодом проекте размыта, однако стоит очертить круг примерных обязанностей, перечислить решения, в принятии которых будет участвовать работник. Ищите людей под задачи Высокий уровень текучки предполагает постоянный поиск новых сотрудников, поэтому людей нужно набирать для решения конкретных рабочих задач.
Узкие специалисты - оптимальные сотрудники для стартапа, они знакомы с нюансами, мотивированы к обучению и развитию.
Ищите тех, кто готов поставить на карту всё. Озвучивайте негативные стороны работы в стартапе: ненормированный график, отсутствие стабильного оклада и фиксированных выходных, необходимость решать сто дел за день. Сотрудник должен быть готов рискнуть всем, чтобы поучаствовать в проекте.
Где искать?
Кандидатов могут порекомендовать кадровые агентства, сайты с вакансиями и сервисы для поисков команды в стартап. Сайты с вакансиями Социальная сеть Linkedin - инструмент для поиска профессиональных контактов. Подходящего кандидата можно найти, просматривая профили пользователей и отправляя личные сообщения. Информация о профессиональных и личных интересах поможет составить портрет кандидата до начала собеседования.
Порталы HeadHunter, SuperJob и Rabota.ru предоставляют резюме соискателей в стандартной форме, для связи указаны контактные данные. Личные особенности кандидатов можно выяснить на личном собеседовании.
Сервисы поиска команды для стартапа.
Специализированные площадки подходят для набора команды «с нуля», при этом участники таких систем нацелены на участие в молодом проекте и заранее готовы к особенностям стартапов. Team Funding предлагает разместить описание проекта или найти специалиста согласно своим требованиям. Cofoundit, Team Funding, Rusbase - тематические сервисы для поиска кандидатов и стартапов на основе размещённых в базе данных. Основные шаги для создания команды Набор сотрудников, разделяющих идею стартапа и готовых работать интенсивно, с полной отдачей. Создание чёткой мотивации для коллектива, в основе которой - инновационная идея, меняющая мир. Поддержка неформального стиля общения, создание дружеских отношений в команде.
Вопрос 5. Групповые санкции.
Групповые санкции - механизмы, посредством которых группа вынуждает или стимулирует своего члена к соблюдению групповых норм.
Санкции могут быть двух типов:
Запретительные и поощрительные, негативные и позитивные. Арсенал средств, которые группа может использовать в качестве санкций в отношении своих членов, не выполняющих групповых норм, достаточно широк. Свое поощрение группа выражает похвалой, поддержкой, подчеркнутым вниманием к словам конкретного индивида, символами уважения и статуса (например, правом начинать совместную трапезу), и, наконец, предоставлением индивиду престижных или дефицитных ресурсов, которыми располагает группа.
В то же время запретительные санкции, наоборот, направлены на то, чтобы связать нежелательное для группы поведение индивида с неприятными для него переживаниями и ограничениями. Эти санкции включают насмешки и презрение коллег, угрозы и даже остракизм, т. е. полное игнорирование «нарушителя». В исключительных случаях группа способна применять и прямую физическую агрессию к тем, кто откровенно нарушает ее нормы.
Достаточно ознакомиться с Хоторнскими экспериментами, которые внесли важный вклад в понимание группового поведения, и, в частности, продемонстрировали роль групповых норм и санкций в детерминации индивидуального поведения на рабочем месте.
Вопросы для самопроверки:
-
Охарактеризуйте участника внутреннего, Ближнего круга. -
Перечислите функции, которые должен выполнять любой член внутреннего круга. -
Перечислите принципы формирования ближнего круга. -
Какими качествами должны обладать люди, готовящиеся работать в успешной команде? -
Перечислите типы лидеров, которые способны сыграть решающую роль в успехе стартапа. -
Дайте определение понятию «Групповые санкции». -
Какими навыками должны обладать сотрудники, входящие в команду стартапа? -
Перечислите основные технологии сборки команды стартапа. -
Какие тиры групповых санкций существуют? -
Как вы понимаете выражение: «Держите в команде чуть меньше людей, чем нужно».
Конспект
Лидерство
Плюсы проактивности.
Иметь проактивное поведение полезно. У этого качества есть масса положительных сторон:
-
Помогает ставить и достигать цели. -
Учит находить возможности для движений там, где их не было. -
Позволяет полностью контролировать свою жизнь. -
Дает понимание того, что выбор есть всегда. -
Помогает развивать воображение и творческое мышление, помогающие находить выход из любой ситуации.
Плюс ко всему, вы становитесь независимым человеком, который всегда имеет свое мнение.
Вопрос 5. Сторителлинг в коучинге.
Перед каждым коучем на сессии стоит задача создать прочный рабочий альянс с клиентом, чтобы человек доверял и чувствовал себя в безопасности: мог открыться, быть глубоко искренним, уязвимым, мог изучать аспекты себя, о которых, возможно, не хотел или боялся говорить кому-то. Когда коуч проявляет эмпатию, относится к партнёру с позитивом и понимаем, то клиент получает своё безопасное пространство для развития.
Один из способов усилить ощущение безопасности у клиента - послушать его историю. Слушание историй развивает способность коуча общаться через повышенную эмпатию и чувствительность. Это происходит по причине того, что наш мозг реагирует на рассказываемую историю так, как будто она происходила с нами, как будто она часть нашего опыта.
Исследования Принстонского университета показали, что при успешном общении мозг рассказчика и слушателя «демонстрирует совместные, временно связанные паттерны-реакции», то есть мозг слушателя является как бы зеркалом рассказчика. «Соединение мозгов» означает, что рассказчик может заставить слушателя испытать то же, что и он.
Во время прослушивания мы ищем похожий опыт, который позволяет нам испытывать те же чувства страха, радости и боли. Доктор Пол Зак обнаружил, что «окситоцин вырабатывается, когда нам доверяют или проявляют доброту, и это мотивирует сотрудничество с другими. Это достигается за счет усиления чувства эмпатии, нашей способности испытывать эмоции других»
Упомянутые исследования указывают на тот факт, что рассказывание историй является мощным средством установления связи в отношениях. И если коуч сможет умело использовать этот приём, то создаст атмосферу большего понимания с партнёром по коучингу, а клиент получит больше энергии для изменения себя.
