Уровни харизмы.

Подбирая себе людей в ближний круг, важно учитывать соотношения своей харизмы и харизмы кандидата. Причем рассматривать это соотношение необходимо не только по отношению лидера и кандидата друг к другу, но и относительно других членов ближнего круга. А для политика - и по отношению к дальнему кругу.

На что необходимо смотреть?

1. 
   Харизма кандидата (способность убеждать людей и вести их за собой) не должна быть выше харизмы лидера. Или очень близка к ней. Иначе, естественно, неизбежен конфликт. Результатом этого будет или смена лидера, или удаление более слабого участника конфликта из сообщества.
   
2. 
   Харизма кандидата не может быть и намного меньше харизмы лидера. Почему? Да хотя бы потому, что большая харизматическая разница автоматически повлечет у такого члена ближнего круга снижение критичности, фанатизм к своему кумиру-лидеру. Результат: неминуемое превращение этого человека в придворного льстеца (если лидер не найдет в себе сил исключить его из ближнего круга) или не очень приятное расставание (если найдет). Другой довод против большой харизматической разницы: наличие в ближнем круге низкохаризматичного человека заметно снижает харизму самого лидера. Плюс к этому, мой опыт подсказывает, что помощник с низкой харизмой практически бесполезен для своего лидера, да и работать с ним просто скучно.
   

Еще одно правило проверки члена (или кандидата в таковые) ближнего круга:

Состав ближнего круга по уровню профессионализма должен быть достаточно ровным. Работа рядом с дилетантами деморализует.

Комфортность.

Очевидно, что взаимодействие лидера и его помощника должно быть достаточно комфортным. А как же неудобство из-за критичности членов ближнего круга? Здесь опять вступает в силу наш любимый принцип умеренности. Любая критичность должна быть здоровой, если так можно выразиться. То есть помощника лидер должен подбирать так, чтобы в случае несовпадения их мнений как один, так и другой могли переубедить друг друга. В таком случае оба участника спора достаточно уважают собеседника и настолько критично относятся к себе, что могут выслушать мнение оппонента и его доводы. И достаточно гибки, чтобы при необходимости скорректировать свою точку зрения.

Итог.

Подведем черту под нашими рассуждениями и посмотрим, что у нас получилось.

Основные принципы формирования ближнего круга:

1. 
   Член ближнего круга обязан обладать критичностью, или «Нет - фанатизму!»
   
2. 
   Член ближнего круга должен передавать лидеру всю важную информацию без искажений.
   
3. 
   Уровень харизмы члена ближнего круга должен быть умеренно меньше, чем харизматический уровень его лидера.
   
4. 
   Необходим достаточно ровный, по уровню профессионализма, состав ближнего круга.
   

---

Вопрос 2. Качества необходимые для работы в команде.

Личностные факторы оказывают самое непосредственное влияние на эффективность работы группы. Так, командной работе будет препятствовать предшествующий неудачный опыт работы в команде, нежелание забыть о своей прежней власти, о своем более высоком статусе. Члены команды могут нести неравномерную ответственность. Одни больше, другие - меньше.

Не все члены группы обладают способностями, знаниями, навыками, полезными для групповой работы.

По мнению специалистов, к основным качествам, которыми должны обладать люди, готовящиеся работать в успешной команде, относятся:

• 
  понимание общей цели, задачи компании, подразделения;
  
• 
  желание работать вместе для достижения общей цели;
  
• 
  отсутствие скрытых целей, не заявленных коллегам и руководителю;
  
• 
  способность интегрировать собственные знания и умения с потенциалом коллег;
  
• 
  готовность к обучению и изменению собственного поведения, если оно противоречит установленным правилам;
  
• 
  стремление к позитивному общению с коллегами.
  

Эффективность групповой работы зависит от того, обладают ли сотрудники, входящие в группу, взаимодополняющими навыками, такими как:

• 
  профессиональные навыки, необходимые для выполнения задания;
  
• 
  навыки разрешения проблем, навыки принятия решения;
  
• 
  навыки аналитической работы, продумывания процесса;
  
• 
  навыки межличностного общения.
  

Эффективность работы группы так же зависит от стадии развития группы, а также и от характеристик группы - как основных, так и ситуационных, от ее взаимоотношений с другими группами, от характера и сложности целей и задач, стоящих перед группой.

Вопрос 3. Команды стартапов.

Грамотный предприниматель ориентируется на возможности своей команды, ее стремление к творчеству и инновациям - все эти факторы позволяют создать устойчивое конкурентное преимущество.

6 типов лидеров, которые способны сыграть решающую роль в будущем успехе стартапа:

«Мыслители и решатели проблем». Это новаторы, креативные личности, которые любят вызовы. Некоторые из них могут показаться немного эксцентричными тем, кто их окружает или с ними работает. Они являются сторонниками нетрадиционных путей решения проблем, и на то, чтобы определить их причину и источник, они тратят меньше времени, чем другие.

---

«Страстный и любознательный». Эти члены команды увлечены своей работой и «воспламеняются», когда речь заходит об их роли или конкретном проекте, над которым они работают. Они стараются докопаться до сути и причин возникнувшей проблемы, поэтому часто спрашивают: «Почему?», даже если это не самый уместный вопрос в конкретной ситуации.

«Бросающие вызов статус-кво». Они считают первоочередными вопросы ценности и пользы для бизнеса. При помощи этих вопросов они определяют, что им нужно для того, чтобы решить проблему, поэтому они «не раскачивают лодку только ради того, чтобы раскачивать лодку».

«Соединяющие точки». У этих новаторов есть способность быстро оценить большое количество переменных, иногда из совершенно разных областей, чтобы решить проблему или подать идею усовершенствования. Для других, наблюдающих за ними со стороны, может показаться, что их идеи выходят из ниоткуда. Но именно в недоступной другим логике их мышления и состоит ценность предлагаемых ими решений.

«Смотрящие на картину в целом». Они, как правило, прирожденные системные мыслители и могут увидеть весь лес, а не одно дерево... или просто кору на дереве. Они способны направить дискуссию на решение глобальной проблемы, в то время как остальные останавливаются на мелочах.

«Ориентированные на действия». Они не одиночки, и в них присутствует уверенность и способность превратить свои идеи в действия. Они следуют к своей цели, иногда не зная, каким будет их следующий шаг на пути её достижения. О том, как действовать дальше, они задумываются в пути. «Главное - ввязаться в бой».

Задача основателя стартапа состоит в подборе лидеров, которые смогут двигать ваш проект вперед, будут способны к инновациям, смогут превратить свои способности в конкурентное преимущество всей компании.

Также следует позаботиться об интеграции новаторов в команду. Ключевым аспектом в этом вопросе является создание культуры компании, такой атмосферы, которая будет благодатной средой для обмена идеями и их реализации.

Эта культура должна воплощать в себе стиль лидерства, сопереживания за успех окружающих членов команды. Он приветствует инициативу и дает возможность любому члену коллектива стать лидером, не дожидаясь команды сверху «что-то сделать».

---

Инновации - сердце каждого успешного стартапа. Успех приходит, если смотреть на вещи по-разному, с неожиданных точек, задаваться вопросами «почему?», а не «почему нет?».

Вопрос 4. Технология сборки команды стартапа.

Не пытайтесь стимулировать деньгами.

Стартап - подвижная организация, которая постоянно меняется в зависимости от положения на рынке, реакции клиентов на новые продукты или услуги. Начальный этап развития бизнеса - период трудовых и материальных вложений без быстрой окупаемости, поэтому в стартапах редко бывают высокие оклады.

Вместо денежных выплат команду мотивирует вера в саму идею бизнеса, революционный вклад стартапа в развитие рынка.

Многие проекты основаны на принципиально новых технологиях, которые меняют мир вокруг. Уникальный опыт работы в проекте, возможность профессионального роста. Молодые сотрудники заинтересованы в получении профессиональных навыков, понимании принципов работы бизнеса.

Опытный персонал приходит в стартап для получения положительных эмоций от работы в свободной атмосфере, без издержек корпоративной культуры.

Держите чуть меньше людей, чем нужно.

Команда стартапа состоит из «многостаночников», которые готовы активно вкладывать своё время и силы в решение разноплановых задач. Небольшой коллектив, в котором каждой участник несёт высокую нагрузку - оптимальный вариант для стартапа.

Быстрая коммуникация. Обмен информацией в команде из 5-20 человек происходит быстрее и результативнее, чем в большом коллективе, не появляется эффекта «испорченного телефона».

Личная ответственность. Члены команды, отвечающие за несколько направлений, ясно ощущают свой вклад в развитие бизнеса. Это повышает мотивацию к напряжённой результативной работе.

Способность адаптироваться. Профессионалы с большим опытом настроены на постоянное обучение, готовы меняться в зависимости от требований бизнеса.

Неформальная обстановка. Успешный стартап - семья единомышленников, действующая в интересах бизнеса. Если команда небольшая, между всеми участниками налаживается личный контакт.

Не бойтесь текучки.

---

Сменяемость членов команды в первые месяцы работы стартапа - закономерное явление. Замена сотрудников происходит по нескольким причинам.

Высокая нагрузка.

Участие в молодом проекте требует большой самоотдачи, при этом личные интересы отходят на второй план. Семейные люди, молодые сотрудники с множеством хобби и специалисты с привычкой к свободному графику работы могут покинуть проект.

Смена потребностей.

Рынок подвижен, и на каждом этапе стартап функционирует по - разному, нуждаясь в новых специалистах. Например, при запуске проекта требовалось пять маркетологов, затем рекламная кампания перешла в полуавтоматический режим, и достаточно двоих сотрудников.

Трансформация идеи.

По мере развития бизнес-проект видоизменяется, иногда сама идея стартапа в корне отличается от изначальной. Например, создатели сети вегетарианских ресторанов перешли на меню для мясоедов, поменялась концепция бизнеса, и часть сотрудников покинула стартап.

Отсутствие отдачи.

Работа по 16-20 часов в сутки без фиксированных выходных, низкие оклады, нестабильность - большинство членов команды не выдерживает такого режима. Это нормальный процесс, большая часть сотрудников уйдёт.

Итог высокой текучки - слаженная, сильная команда из увлечённых профессионалов, которые готовы решать нужный объём задач в сжатые сроки, не ожидая быстрой отдачи.

Основная ответственность лежит на основателе. Создатель стартапа - самое заинтересованное лицо в проекте, на котором лежит основная ответственность. Команда, какой бы мотивированной она ни была, создаётся для решения текущих задач. Меняется бизнес - меняются сотрудники, остаётся основатель.

Ценность идеи.

Только основатель полностью осознаёт важность идеи стартапа, видит целостную картину бизнеса и транслирует её сотрудникам.

Материальная составляющая.

Уровень зарплаты, график работы, премии, порядок найма и увольнения сотрудников определяет основатель. От его решения зависит микроклимат в коллективе, уверенность членов команды в завтрашнем дне.

Профессиональное поведение, уровень мотивации и даже манера

общения основателя стартапа должны стать примером для остальных

---

Смотрите также файлы

• Тема Культура речи.docx

• Бекітемін Мектеп директоры Адинов М..docx

• Аннотация к рабочей программе по дисциплине однк нр в 59 классах.docx

• Хмурень,ревун,зоревник,дождезвонэто названия какого месяца.docx

• Сценарий Мисс весна 2022.docx