Файл: Проблема лидерства. Стили руководства и их влияние на коллектив (Лидерство и его роль в системе менеджмента).pdf

Хладнокровный и расчетливый в бизнесе, в отношениях с людьми Михаил был чересчур эмоциональным и взрывным. Он мог легко уволить даже отличного профессионала «под горячую руку». И отговорить его от этого шага было невозможно, а просить пересмотреть решение – бесполезно. Подобрать нового сотрудника на место уволенного оказывалось не так просто. Вернее, подобрать – просто, а вот удержать или дать ему удержаться... Дела новичку, приведенному «по знакомству» одним из руководителей, передавать, как правило, было некому – за предшественником уже захлопнули дверь, и вот он ходил из кабинета в кабинет, пытаясь разыскать необходимую информацию, найти нужные договора, да еще и бюджет службы нужно срочно верстать, не войдя толком в курс дела. Результат был закономерно отрицательным. Приходилось новичка вскоре увольнять, «не тянул». Работа была в полном «завале», проблемы росли, как снежный ком, а спросить было не с кого. Но обсуждать поступки высшего руководства было в компании не принято.

Ответы:

1) Определить стиль руководства, обосновать цитатами из текста.

Ответ: Начальник использует авторитарный стиль со старыми сотрудниками, тк авторитарное руководство характеризуется полной концентрацией полномочий у руководителя.

Пример: «Даже вполне здравые и грамотные решения отвергались, все воспринималось с негативной точки зрения»

С новыми сотрудниками применяется либеральный стиль руководства. Где практикуется безоговорочное принятие мнения подчиненных.

Пример: «Любимчики имели «доступ к телу», часами сидели в кабинете шефа, их предложения принимались без корректировок».

Если определять общий стиль руководства, то его можно скорее отнести ко 2-му стилю управления (по Лайкерту), тк «это руководители благосклонно-авторитарного типа. Такие руководители мотивируют подчиненных с помощью «кнута и пряника».

2) Выявить сильные и слабые стороны.

Ответ:

Сильные стороны:

- Михаил-предприниматель и его талант переговорщика являются основными конкурентными преимуществами компании. Для собственных сотрудников Михаил является залогом устойчивости компании в постоянно меняющемся окружении, это связанно с его способностью находить выгодные контракты и перспективные направления

- комфортная психологическая обстановка новых сотрудников на рабочем месте первые пол-года

- принятие идей новых сотрудников руководителем в течение первого полу-года дает толчок к творческому поиску новых решений трудовых задач.

---

Слабые стороны:

- «Он был временами чрезвычайно резок и даже груб по отношению к людям, которые, как ему казалось, совершали ошибки» - это снижает доверие сотрудников к своему руководителю. И при возникновении реальных проблем в работе они предпочтут умолчать о них, чтобы не получить очередной нагоняй. Такое умалчивание не идет на пользу бизнесу

- «Дела новичку, приведенному «по знакомству» одним из руководителей, передавать, как правило, было некому – за предшественником уже захлопнули дверь, и вот он ходил из кабинета в кабинет, пытаясь разыскать необходимую информацию, найти нужные договора, да еще и бюджет службы нужно срочно верстать, не войдя толком в курс дела. Результат был закономерно отрицательным. Приходилось новичка вскоре увольнять, «не тянул». Работа была в полном «завале», проблемы росли, как снежный ком, а спросить было не с кого. Но обсуждать поступки высшего руководства было в компании не принято» - то, что руководитель уделял минимум внимания работе с постоянными сотрудниками - ослабляло фирму, не давая держать порядок в делах, передавать наработки опытных сотрудников коллегам, внося неразбериху в дела фирмы.

3) Разработать рекомендации для оптимизации деятельности руководителя.

Ответ: По таблице ситуаций Ф. Фидлера можно оценить описанную в кейсе обстановку как ситуация 7, которая характеризуется сильными должностными полномочиями руководителя, не структурированной для подчиненных задачей («Работа была в полном «завале», проблемы росли, как снежный ком, а спросить было не с кого»), плохими отношениями между руководителями и подчиненными. По Фидлеру, в описанной ситуации руководитель может хорошо работать и подчиненные могут хорошо работать, отдельно друг от друга. С учетом этого, руководителю можно дать рекомендации:

- как вариант - Михаилу отойти от всей операционной управленческой деятельности, оставив, однако, за собою пост руководителя компании, как минимум де-юре. При желании заниматься тем, что у него получается лучше всего, а именно стратегическим развитием компании, продажами, развитием сетей связей. Это пойдет на пользу компании

Если Михаил желает все же исправить обстановку, то:

- обратиться в аудиторскую компанию, для того чтобы специалист со стороны смог описать текущую ситуацию собственнику. Иногда очень полезно и важно увидеть себя со стороны. Это способствует объективному пониманию существующих проблем. Более того, хороший специалист может смоделировать несколько вариантов развития бизнеса. В этом случае, собственник может выбрать наиболее приемлемый для себя вариант действий.

---

- обратиться в рекрутинговое агентство. Здесь очень высокую роль играет авторитет и опыт конкретного консультанта, предварительно проведенный им анализ текущей ситуации и пожелания руководителя. Возможно, консультант предложит собственнику вариант, состоящий из ряда проектов по поиску и подбору «срочных специалистов», которые будут работать по срочному договору (6, 12 месяцев), предварительно составив план развития. Так можно привлекать к работе специалистов с различным набором профессиональных компетенций (создание, развитие, удержание, перерождение и т.д.) и последовательно пользоваться их услугами. В этом случае, целесообразно ввести новую штатную единицу – человека (ассистента) нового руководителя, который будет знакомить человека с общим положением дел в организации

- пересмотреть структуру компании. Диверсифицировать весь спектр управленческих функций (функционально или дивизионально) таким образом, чтобы максимально упростить деятельность каждого из руководителей. В этом случае, снижается значимость каждого отдельного руководителя. Его проще заменить, проще проводить ротацию в будущем. Над этими сотрудниками поставить одного руководителя, координирующего их работу, суммирующего решения каждого из них, приводя в движение механизм стратегического планирования и управления

- найти заместителя для системной операционной деятельности предприятия и делегировать ему полномочия по руководству текущей деятельностью фирмы. Искать такого нужно либо среди собственных сотрудников, либо на стороне, он должен быть способен взять на себя все функции по управлению предприятием, за исключением той сферы, которой будет заниматься собственник, если он пожелает заниматься чем-то вообще

- у приемника должны быть иные способности, нежели у Михаила, а именно способность к планомерной работе, уравновешенность, навыки управленца-менеджера. Нужно особенно внимательно изучить опыт претендента, образование, навести справки, возможно, воспользоваться хорошим кадровым агентством. Главное не пороть горячку, а вдумчиво отнестись к поиску кандидата, к тому же текущая ситуация на кадровом рынке благоприятна для работодателя

- найдя приемника, необходимо обозначить для него критерии оценки деятельности, такие как удержание (или увеличение) количества заказчиков (доли рынка, объема проданной продукции), требования к качеству операций, финансовые показатели в установленный отчетный период времени.

- четко обозначить для приемника стратегические и тактические цели компании

---

- дать приемнику небольшой испытательный срок, например три месяца (квартал), по истечении которого провести оценку деятельности

- при оценке показателей деятельности особое внимание нужно уделить финансовым показателям и отчетности. Участие Михаила в проверке фин. показателей обязательно, так как он знает возможные места утечки денежных средств из компании. Приемник должен знать, что его будут проверять, это добавит дисциплины в его финансовых решениях. Действуем согласно народной мудрости: «Доверяй, но проверяй»

- закончив оценку деятельности нового руководителя, нужно провести корректирующие и/или поощряющие действия, такие как бонусы, наказания, поправки и рекомендации к действиям. В силу переменчивого характера Михаила, уже на начальном этапе нужно определиться с тем, что оценка деятельности нового руководителя будет проходить на основании четких критериев, а не личных предпочтений

- в долгосрочной перспективе, при соответствующем доверии к приемнику, перейти от краткосрочных оценок показателей деятельности к более долгосрочным, например – один год

- провести диагностику и развитие лидерского потенциала менеджеров всех уровней

- провести диагностику лидерского потенциала кадрового резерва (с целью выяснить желание менеджеров занимать управленческие позиции)

- провести развитие компетентности и мотивации персонала к достижениям;

- провести продвижение по управленческой иерархии индивидов, обладающих качествами эффективного лидера организации

- внедрить на предприятии системы управления, способной поддерживать жизнедеятельность компании. Система должна включать в себя прописанные бизнес-процессы, порядок и алгоритм работы, разделение ответственности между центрами финансовой ответственности компании и менеджерами, четкая связь между достижением результатов и заработной платы сотрудников, документооборот, механизмы контроля и т.д. Внедрение подходящей системы или улучшение существующей не являются мгновенными, но постепенными и обязательными в дальнейшем

- ввести обычное коллегиальное рассмотрение проблем, опираясь на систему противовесов (это его конек!), и единолично принимать решения. Должно войти в практику проведение владельцем компании совместно с топ-менеджерами совещаний вроде «мозгового штурма», когда перед менеджерами ставится задача, а они должны выдавать решения. Этот состав можно и несколько расширить, включив туда еще двух-трех человек, хорошо зарекомендовавших себя, лояльных компании и стремящихся расти, может быть, из числа производственников и молодых рабочих

---

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Психология лидерства – один из важнейших разделов человеческого знания потому, что люди – социальные существа и большую часть времени работают в рамках группы.

Эффективное руководство складывается из выполнения руководителем пяти важнейших функций.

Первая функция руководителя – обучать своих непосредственных подчиненных тем навыкам, которые они должны демонстрировать на рабочем месте и способствовать развитию их способностей. У руководителя при эффективном руководстве может быть не более 5-7 подчиненных. Их обучение происходит с помощью формулировки программ роста и развития для каждого подчиненного. В этих программах ключевыми моментами являются определение желаемого результата и стартовой позиции, а так же те шаги, которые позволят двигаться в желаемом направлении.

Вторая функция руководителя – повышение психологической мотивации сотрудников. Известно, что результативность работника является функцией двух параметров: уровня профессиональных навыков и степени психологической мотивации. При этом результативность сотрудника определяется наименьшим из этих параметров. То есть работник с хорошими профессиональными навыками, но с ненавистью к компании и ее руководителю, вряд ли будет эффективен на работе.

Психологическая мотивация сотрудников и их желание работать в этой компании, а также преданность компании возрастает, если в компании введены и соблюдаются правила профессионального поведения. И это является третьей функцией руководителя в компаниях с эффективным лидерством – соблюдение правил профессионального поведения. Что это за правила? Они просты, однако не многим руководителям удается выполнять их строго и дисциплинированно. Потому что среди них есть правила, требующие серьезной внутренней дисциплины, например, начинать и заканчивать все рабочие встречи вовремя, а также уметь давать слово и держать его. Кроме этого, очень важно держать контроль над телефонами, так чтобы они не прерывали встречи и совещания. Обязательным является отсутствие публичной критики сотрудников и контроль над негативными слухами в компании. По крайней мере, надо стараться избегать их появление и распространение в компании, поскольку это деморализует сотрудников.

Важнейшей функцией эффективного руководства является контроль за конечным результатом работы. Именно руководитель отвечает за конечный результат труда каждого сотрудника. Сотрудник лишь отвечает за четкое выполнение процедур, прописанных для него его боссом.

---